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苏宁可能还没开始盖“楼”，可是已经打好了够盖100层大楼的地基。
这是前不久苏宁董事长张近东对媒体毫不谦虚的隐喻。他所说的“打地基”，是指苏宁为电商所做的准备，对于“触电”一役，他思忖良久，也已经着手干了4年。
在张近东作出该比喻的同时，苏宁电器单位面积销售收入和单店销售收入（投资者最关心的实体店两大核心指标）其实一直在下滑。苏宁的连锁布局开始收缩，同店增速也在持续下滑。
在电子商务大肆吞噬传统零售商的残酷现实下，家电连锁行业的巅峰期已经彻底结束。根据近几年国美、苏宁电器等传统家电企业的财报所显示，他们的业绩持续滑坡。除了源于电商的影响之外，他们本身也面临着中国家电行业发展的瓶颈。
对于身处的环境，张近东其实比谁都清楚，甚至早在2006年就已经预见到这一天的到来，2008年的金融危机更是让他痛下决心“放下传统”。金融危机来了，制造企业急剧减产，传统线下3C连锁零售受上游及市场波动影响越来越大；而与此同时，线上网购家电的业务却直线上升。那时的张近东痛苦地认识到，传统的连锁零售商业模式迟早要出问题。
张近东认为，电子商务是一个趋势，而且将是实体门店的重要补充。2009年7月，苏宁悄悄开始试运营自己的网上商城，是年8月将其更名为苏宁易购。
回忆4年前的痛下决心，张近东说：“如果我做，可能会犯错，可能会倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。”
商海浮沉，当永乐、大中相继被并购之后，国美这艘大船也正在下沉。相反，苏宁尽管整体业绩在下滑，但其电商业务却开始持续上涨。今年上半年，苏宁易购的销售收入达59亿元。
苏宁似乎遏制住了下沉迹象，找到了继续航行的路径，即去电器化，过渡为“线上亚马逊+线下沃尔玛”。张近东甚至将个人股权质押而赌上了自己的全部身家，他要放下传统，一心求变。对于一些没有深入到骨髓里放下执念改变的传统企业来说，苏宁或将成为一个极具代表性的样本。
颠覆商业模式从拖累实体店到脱离苏宁母体
回头再看过去的思考与决定，张近东很庆幸。如果没有4年前的忍痛割爱，或许苏宁也正如现在的国美。一位离职的国美员工最近如此评价他所供职的公司：“这艘大船就要沉了。”
苏宁也差一点下沉。4年前，最初开张的苏宁易购十分“单薄”，是调用实体门店的团队来操作的，他们习惯在晚上9点下班，但是电商的下单黄金时段恰恰是在晚上9点到11点。2010年底，苏宁易购的销售额号称达到20亿元，但实际上都是实体店帮客户在网上下单推高销售额。
苏宁实体店承担了大量人员开销，还得帮网站将货品送到消费者家中。而且因为网上的价格比实体店价格低5%～8%，苏宁实体店还要面对和自家兄弟的价格PK，形成了企业内部互相博弈的局面。
时间久了，苏宁实体店哀声一片，士气下降。新业务未做起来，却已经影响了过去业务。
真正“放下”并进行颠覆性改变不易。接近苏宁的内部人士就认为，过度依赖苏宁电器，正是苏宁易购原任总经理凌国胜离职的关键因素。2011年9月，苏宁易购执行副总裁李斌上任，差不多同时期，苏宁内部一个高层会议上，主管财务和信息系统的苏宁电器副总裁任峻提议，将苏宁易购与苏宁电器母体完全分开，苏宁易购的独立之路也就此展开。高管团队入股苏宁电器，通过入股解决团队的激励问题。
去年年中，苏宁易购已启用新考核标准。而张近东也下了死命令：“有苏宁的地方就有苏宁易购”，要求各地分公司将苏宁易购在当地的运营推广当做今年最大的旗舰店去筹备，他还将苏宁易购在各地的销售数据纳入到各分公司总经理的业绩考核范围。
现实正印证张近东4年前的思考：传统线下3C连锁零售越来越受制于上游；京东们崛起了，人们越来越多地将“鼠标一点”就等待着送货上门。
他更加决意要真正放下传统，颠覆苏宁过去的商业模式，去寻找做电商的感觉。
前不久苏宁与京东掀起了新一轮的电商价格战。京东董事局主席兼CEO刘强东的宣战，李斌的即时应战……价格战来得有点乱，消费者也大呼上当。但战争似乎才刚刚开始。正如李斌所言，“促销是零售业的常态手法，易购每月促销，我们实体店可是周周促销。”
一个月前，长于投资成熟型企业的弘毅投资总裁赵令欢把橄榄枝抛向苏宁，张近东将个人股权质押，向弘毅融资47亿元。张近东准备背水一战。
深挖供应链哲学把实体店、网站订单放进同一个篮子
过去，苏宁是利用线下强势渠道控制上游资源，未来，苏宁要以强大的物流资源控制制造商。将销售网络遍布线上、线下后，苏宁越来越有底气做“巨无霸”应该做的事。
要想做大电子商务，用原来“实体店+中心仓”的方式去运作物流，显然是轻而易举。苏宁线下有着1900家店和能够配送1500亿元的网络。
从去年开始，苏宁加快搭建多级、多层次的物流架构，此次增发所得的47亿元将大部分用于物流建设，苏宁既然放下了执念，要改，就得要大改。
张近东要把苏宁的物流体系独立运营，成为第三方服务平台，为内部、供应商、消费者服务。在他看来，物流只有达到联邦快递、UPS的水平，才能支撑电商的大发展。如今，物流行业的不完善制约了电商的发展，京东、凡客们都不得不花大力气自建物流。
苏宁全新的物流体系将不仅能适应其电商的订单流程，还能顺利对接传统实体门店。据苏宁电器副总裁任峻介绍，最后，究竟是来自实体店的订单还是网站的订单，全部由系统自动识别配送。这种改变，已彻底颠覆了过去传统零售企业做电商的规则。
“整个下订单的过程和操作环节是系统自动设定的，没有人工干预。只有两个环节需要人力，一个是分拣、包装、打印发票，另一个是送货。”任峻说。
在打通了物流体系之后，上游的供应商采购体系也就自然而然地打通。供应商根据其物流能力，安排货物进入苏宁各级仓库中，再由订单流程统一调配，按需进入实体店或网站客户家中。至此，“物流+采购”的一个完整供应链体系逐渐形成。
在此基础上更大的设想是，苏宁希望通过后台的开放，能够跟供应商内部管理完全打通、无缝整合，做到对整个供应链物流、金融的支撑。
团结供应商理顺零供关系、协同竞争
然而，苏宁要做到与供应商内部管理无缝整合并非易事。他们必须要真正团结好供应商，改变过去零供间相互博弈的问
题。否则，张近东所谓的放下传统也都是空谈，即使是“巨无霸”，也还是很难和新兴的电商竞争。
过去，苏宁与国美一同以联营的经营模式成长为中国家电零售业的代表，他们在快速规模扩张过程中往往倾向于让品牌商派驻促销员，从而降低卖场运营成本和规模扩张而带来的人员压力。
而伴随着京东的崛起，供应商们正在逃往京东。相比传统电商的账期结算，并收取择位费和促销费的合作方式等，京东是采购商品然后赚取差价，这样的方法简单且直接，避免了零供之间的持续博弈。
可现在苏宁要挽回供应商的“忠心”，决意放下传统的张近东不得不寻求与供应商重新合作的新方法。他们开始采用“自主采购、包销定制”的方式，向供应商批量采购定制化产品。这完全改变了以往依靠厂商政策扣点的营销模式，资金风险的承担方也变成了苏宁。
此外，苏宁逐渐将伊莱克斯、惠而浦等品牌转化为独销或自有品牌，它们有着高达30%～40%的毛利。未来苏宁自有品牌的销售占比将逐步提升至15%，强化苏宁从零售商向品牌管理商的转身。
苏宁的新10年转型规划一直将供应链创新放在了非常关键的位置上，希望推动建立高效的消费者响应（ECR）和推进预测补货（CPFR）机制，以此加速整个价值链条的敏捷反应。苏宁希望最终在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实现更多的无障碍运行。
另一个好消息则是，苏宁不仅已经拥有了易付宝和华夏通两个支付牌照，而且中国主要的主流银行都对接了苏宁供应链金融的产品。比起简单的小额信贷，苏宁的供应链金融更能扩大规模给供应商提供满足其需求的服务。
打通金融领域是每一个建立生态系统的大佬都希望获得的权利，如马云的支付宝金融体系，截至2012年3月，阿里完成小微贷款超过270万笔，累计放贷金额190亿元。
但对苏宁来说，更关键的是，苏宁提供的金融服务使供应商更愿意将货物存至苏宁仓库，这解决了供应链问题，同时，供应商可利用苏宁强大的物流配送系统，降低经营成本。
这些合作的根本目标，是为了理顺供应商和零售商的关系，协同竞争。短期内，这种合作方式减少了供应商与渠道商彼此之间的猜忌和博弈，这也是苏宁放下传统后事必躬亲的动力。如此，苏宁的各方面业务才能更良性发展。
张近东似乎看到苏宁100层高的新楼正在拔地而起。
变革线下运营科技零售“左手倒右手”的自由穿梭
对于传统的线下业务，张近东也放弃了过去的思路准备重新设计，这是他的另一张底牌。虽然这张牌现在看似遇到一些困难，但它却是张近东的底气，此前，苏宁的线下销售收入已达千亿元。
掌管实体门店业务的是苏宁电器总裁金明，他对张近东所要求的实体店有着深刻理解：消费者的需求正发生改变，来线下实体店购买产品的消费者，将更注重如电脑装机等线上无法完成的服务.吸收这种思路后，苏宁未来可形成线下超电器化产品加体验服务的新模式。
从今年开始，苏宁的店面规模越来越大。苏宁内部已达成共识：只有足够大的店面，才能达到最佳的购物体验。线上将会有海量的商品可供选择，而线下则会根据不同的场景搭建体验式消费区域。
未来的门店需要精细化运营，淡化门店厂家促销员是必然趋势。这也势必更加考验苏宁重新定位运营的能力。苏宁放下传统去改变，绝不是仅仅装上新“面子”做好电商那么简单，而且要深入骨髓从各层“里子”做起。
苏宁设计的未来店改变了过去传统的思路，正下功夫琢磨未来科技零售的可能样式：进入店内，你会被分发一个手持平板终端，在输入手机号或身份证号后，它会根据你的购买喜好推荐相应的产品，并进行导航；货架上每个商品都有感应器，只需一刷，详细的商品信息会呈现在终端屏幕上，可以查看价格以及买家评论，而后续的下单、支付和开发票你都可用终端自助完成；最后你只需要做一件事情，坐在取货区前悠闲等待，系统就会自动在第一时间配货，并在大屏幕上提示取货。
除了提供新鲜的购物体验，新科技手段也会让消费者偏好调查变得很简单。例如每个手持终端上都有GPS定位系统，一旦顾客停留时间超过五秒钟，就会被记录为一个有效的停留位。通过大量的数据分析，苏宁将可以对店内的货物摆放进行有针对性的优化。
罗兰贝格合伙人兼大中华区副总裁陈涛把苏宁的尝试归结为“线上突破线下”模式，即在线零售业务结构区别于线下，完全以电商的姿态介入，寻求更大的突破。他称，所谓“左手倒右手”本质上是消费者需要在线上与线下两个商业环境中自由穿梭，这是消费者需求，零售企业要逐步接纳网络购物带来的“良性侵蚀”。
从这个意义上讲，放下传统的苏宁，现在看起来就似乎已经能畅想到重获新生的愉悦感。
这是前不久苏宁董事长张近东对媒体毫不谦虚的隐喻。他所说的“打地基”，是指苏宁为电商所做的准备，对于“触电”一役，他思忖良久，也已经着手干了4年。
在张近东作出该比喻的同时，苏宁电器单位面积销售收入和单店销售收入（投资者最关心的实体店两大核心指标）其实一直在下滑。苏宁的连锁布局开始收缩，同店增速也在持续下滑。
在电子商务大肆吞噬传统零售商的残酷现实下，家电连锁行业的巅峰期已经彻底结束。根据近几年国美、苏宁电器等传统家电企业的财报所显示，他们的业绩持续滑坡。除了源于电商的影响之外，他们本身也面临着中国家电行业发展的瓶颈。
对于身处的环境，张近东其实比谁都清楚，甚至早在2006年就已经预见到这一天的到来，2008年的金融危机更是让他痛下决心“放下传统”。金融危机来了，制造企业急剧减产，传统线下3C连锁零售受上游及市场波动影响越来越大；而与此同时，线上网购家电的业务却直线上升。那时的张近东痛苦地认识到，传统的连锁零售商业模式迟早要出问题。
张近东认为，电子商务是一个趋势，而且将是实体门店的重要补充。2009年7月，苏宁悄悄开始试运营自己的网上商城，是年8月将其更名为苏宁易购。
回忆4年前的痛下决心，张近东说：“如果我做，可能会犯错，可能会倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。”
商海浮沉，当永乐、大中相继被并购之后，国美这艘大船也正在下沉。相反，苏宁尽管整体业绩在下滑，但其电商业务却开始持续上涨。今年上半年，苏宁易购的销售收入达59亿元。
苏宁似乎遏制住了下沉迹象，找到了继续航行的路径，即去电器化，过渡为“线上亚马逊+线下沃尔玛”。张近东甚至将个人股权质押而赌上了自己的全部身家，他要放下传统，一心求变。对于一些没有深入到骨髓里放下执念改变的传统企业来说，苏宁或将成为一个极具代表性的样本。
颠覆商业模式从拖累实体店到脱离苏宁母体
回头再看过去的思考与决定，张近东很庆幸。如果没有4年前的忍痛割爱，或许苏宁也正如现在的国美。一位离职的国美员工最近如此评价他所供职的公司：“这艘大船就要沉了。”
苏宁也差一点下沉。4年前，最初开张的苏宁易购十分“单薄”，是调用实体门店的团队来操作的，他们习惯在晚上9点下班，但是电商的下单黄金时段恰恰是在晚上9点到11点。2010年底，苏宁易购的销售额号称达到20亿元，但实际上都是实体店帮客户在网上下单推高销售额。
苏宁实体店承担了大量人员开销，还得帮网站将货品送到消费者家中。而且因为网上的价格比实体店价格低5%～8%，苏宁实体店还要面对和自家兄弟的价格PK，形成了企业内部互相博弈的局面。
时间久了，苏宁实体店哀声一片，士气下降。新业务未做起来，却已经影响了过去业务。
真正“放下”并进行颠覆性改变不易。接近苏宁的内部人士就认为，过度依赖苏宁电器，正是苏宁易购原任总经理凌国胜离职的关键因素。2011年9月，苏宁易购执行副总裁李斌上任，差不多同时期，苏宁内部一个高层会议上，主管财务和信息系统的苏宁电器副总裁任峻提议，将苏宁易购与苏宁电器母体完全分开，苏宁易购的独立之路也就此展开。高管团队入股苏宁电器，通过入股解决团队的激励问题。
去年年中，苏宁易购已启用新考核标准。而张近东也下了死命令：“有苏宁的地方就有苏宁易购”，要求各地分公司将苏宁易购在当地的运营推广当做今年最大的旗舰店去筹备，他还将苏宁易购在各地的销售数据纳入到各分公司总经理的业绩考核范围。
现实正印证张近东4年前的思考：传统线下3C连锁零售越来越受制于上游；京东们崛起了，人们越来越多地将“鼠标一点”就等待着送货上门。
他更加决意要真正放下传统，颠覆苏宁过去的商业模式，去寻找做电商的感觉。
前不久苏宁与京东掀起了新一轮的电商价格战。京东董事局主席兼CEO刘强东的宣战，李斌的即时应战……价格战来得有点乱，消费者也大呼上当。但战争似乎才刚刚开始。正如李斌所言，“促销是零售业的常态手法，易购每月促销，我们实体店可是周周促销。”
一个月前，长于投资成熟型企业的弘毅投资总裁赵令欢把橄榄枝抛向苏宁，张近东将个人股权质押，向弘毅融资47亿元。张近东准备背水一战。
深挖供应链哲学把实体店、网站订单放进同一个篮子
过去，苏宁是利用线下强势渠道控制上游资源，未来，苏宁要以强大的物流资源控制制造商。将销售网络遍布线上、线下后，苏宁越来越有底气做“巨无霸”应该做的事。
要想做大电子商务，用原来“实体店+中心仓”的方式去运作物流，显然是轻而易举。苏宁线下有着1900家店和能够配送1500亿元的网络。
从去年开始，苏宁加快搭建多级、多层次的物流架构，此次增发所得的47亿元将大部分用于物流建设，苏宁既然放下了执念，要改，就得要大改。
张近东要把苏宁的物流体系独立运营，成为第三方服务平台，为内部、供应商、消费者服务。在他看来，物流只有达到联邦快递、UPS的水平，才能支撑电商的大发展。如今，物流行业的不完善制约了电商的发展，京东、凡客们都不得不花大力气自建物流。
苏宁全新的物流体系将不仅能适应其电商的订单流程，还能顺利对接传统实体门店。据苏宁电器副总裁任峻介绍，最后，究竟是来自实体店的订单还是网站的订单，全部由系统自动识别配送。这种改变，已彻底颠覆了过去传统零售企业做电商的规则。
“整个下订单的过程和操作环节是系统自动设定的，没有人工干预。只有两个环节需要人力，一个是分拣、包装、打印发票，另一个是送货。”任峻说。
在打通了物流体系之后，上游的供应商采购体系也就自然而然地打通。供应商根据其物流能力，安排货物进入苏宁各级仓库中，再由订单流程统一调配，按需进入实体店或网站客户家中。至此，“物流+采购”的一个完整供应链体系逐渐形成。
在此基础上更大的设想是，苏宁希望通过后台的开放，能够跟供应商内部管理完全打通、无缝整合，做到对整个供应链物流、金融的支撑。
团结供应商理顺零供关系、协同竞争
然而，苏宁要做到与供应商内部管理无缝整合并非易事。他们必须要真正团结好供应商，改变过去零供间相互博弈的问
题。否则，张近东所谓的放下传统也都是空谈，即使是“巨无霸”，也还是很难和新兴的电商竞争。
过去，苏宁与国美一同以联营的经营模式成长为中国家电零售业的代表，他们在快速规模扩张过程中往往倾向于让品牌商派驻促销员，从而降低卖场运营成本和规模扩张而带来的人员压力。
而伴随着京东的崛起，供应商们正在逃往京东。相比传统电商的账期结算，并收取择位费和促销费的合作方式等，京东是采购商品然后赚取差价，这样的方法简单且直接，避免了零供之间的持续博弈。
可现在苏宁要挽回供应商的“忠心”，决意放下传统的张近东不得不寻求与供应商重新合作的新方法。他们开始采用“自主采购、包销定制”的方式，向供应商批量采购定制化产品。这完全改变了以往依靠厂商政策扣点的营销模式，资金风险的承担方也变成了苏宁。
此外，苏宁逐渐将伊莱克斯、惠而浦等品牌转化为独销或自有品牌，它们有着高达30%～40%的毛利。未来苏宁自有品牌的销售占比将逐步提升至15%，强化苏宁从零售商向品牌管理商的转身。
苏宁的新10年转型规划一直将供应链创新放在了非常关键的位置上，希望推动建立高效的消费者响应（ECR）和推进预测补货（CPFR）机制，以此加速整个价值链条的敏捷反应。苏宁希望最终在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实现更多的无障碍运行。
另一个好消息则是，苏宁不仅已经拥有了易付宝和华夏通两个支付牌照，而且中国主要的主流银行都对接了苏宁供应链金融的产品。比起简单的小额信贷，苏宁的供应链金融更能扩大规模给供应商提供满足其需求的服务。
打通金融领域是每一个建立生态系统的大佬都希望获得的权利，如马云的支付宝金融体系，截至2012年3月，阿里完成小微贷款超过270万笔，累计放贷金额190亿元。
但对苏宁来说，更关键的是，苏宁提供的金融服务使供应商更愿意将货物存至苏宁仓库，这解决了供应链问题，同时，供应商可利用苏宁强大的物流配送系统，降低经营成本。
这些合作的根本目标，是为了理顺供应商和零售商的关系，协同竞争。短期内，这种合作方式减少了供应商与渠道商彼此之间的猜忌和博弈，这也是苏宁放下传统后事必躬亲的动力。如此，苏宁的各方面业务才能更良性发展。
张近东似乎看到苏宁100层高的新楼正在拔地而起。
变革线下运营科技零售“左手倒右手”的自由穿梭
对于传统的线下业务，张近东也放弃了过去的思路准备重新设计，这是他的另一张底牌。虽然这张牌现在看似遇到一些困难，但它却是张近东的底气，此前，苏宁的线下销售收入已达千亿元。
掌管实体门店业务的是苏宁电器总裁金明，他对张近东所要求的实体店有着深刻理解：消费者的需求正发生改变，来线下实体店购买产品的消费者，将更注重如电脑装机等线上无法完成的服务.吸收这种思路后，苏宁未来可形成线下超电器化产品加体验服务的新模式。
从今年开始，苏宁的店面规模越来越大。苏宁内部已达成共识：只有足够大的店面，才能达到最佳的购物体验。线上将会有海量的商品可供选择，而线下则会根据不同的场景搭建体验式消费区域。
未来的门店需要精细化运营，淡化门店厂家促销员是必然趋势。这也势必更加考验苏宁重新定位运营的能力。苏宁放下传统去改变，绝不是仅仅装上新“面子”做好电商那么简单，而且要深入骨髓从各层“里子”做起。
苏宁设计的未来店改变了过去传统的思路，正下功夫琢磨未来科技零售的可能样式：进入店内，你会被分发一个手持平板终端，在输入手机号或身份证号后，它会根据你的购买喜好推荐相应的产品，并进行导航；货架上每个商品都有感应器，只需一刷，详细的商品信息会呈现在终端屏幕上，可以查看价格以及买家评论，而后续的下单、支付和开发票你都可用终端自助完成；最后你只需要做一件事情，坐在取货区前悠闲等待，系统就会自动在第一时间配货，并在大屏幕上提示取货。
除了提供新鲜的购物体验，新科技手段也会让消费者偏好调查变得很简单。例如每个手持终端上都有GPS定位系统，一旦顾客停留时间超过五秒钟，就会被记录为一个有效的停留位。通过大量的数据分析，苏宁将可以对店内的货物摆放进行有针对性的优化。
罗兰贝格合伙人兼大中华区副总裁陈涛把苏宁的尝试归结为“线上突破线下”模式，即在线零售业务结构区别于线下，完全以电商的姿态介入，寻求更大的突破。他称，所谓“左手倒右手”本质上是消费者需要在线上与线下两个商业环境中自由穿梭，这是消费者需求，零售企业要逐步接纳网络购物带来的“良性侵蚀”。
从这个意义上讲，放下传统的苏宁，现在看起来就似乎已经能畅想到重获新生的愉悦感。