一位年轻朋友最近表示，他遇到过的最糟糕的老板，在给他的反馈里总是含有“你干得非常漂亮”这样的话。可是他俩都明白，那不是真话——公司里一片混乱，离职率过高，客户不满意。我的朋友尽心尽力，但相比已得到的，他需要的是更多的支持和更好的反馈。他希望有一个在他需要时会出现在他身边的领导，一个会给他实质性建议而非陈词滥调的领导。
　　为了表达他的失望程度，他表示：“我宁可有一个冲着我大吼大叫或者提出不切实际要求的老板，也不愿有这样一个只会发出空洞赞美的老板。”
　　研究人员多年来一直在研究管理脱轨，或者说领导层的阴暗面。不合格管理者的主要脱轨特征得到了充分记录，分为3个行为大类：第一是疏远行为，这种行为因为過度情绪化、沟通减少和削弱信任感的怀疑心态，而与他人产生距离;第二是对立行为，这种行为是在妄自尊大的同时压制和摆布他人;第三是靠拢行为，这种行为包括讨好逢迎、过分顺从、不愿冒险或不愿挺身支持自己的团队。
　　在大众媒体上，政府、学术界和企业里具有这些特征的不合格领导的例子比比皆是。然而，我朋友描述的情形可以说比不称职的老板还要糟糕。他的老板没有公然的行为不端，也不是一个怒吼咆哮、孤芳自赏的反社会者;他只是徒有虚名——身在领导之位，却不谋领导之政。我朋友遇到的是缺席式领导。不幸的是，他不是唯一有此经历的人。缺席式领导很少出现在当今领导力文献或商业文献中，但研究表明，这是不称职领导的最常见形式。
　　缺席式领导就是那些身处领导岗位而心理上却不在岗的人。他们被提拔到管理层，享受着领导岗位的特权和酬劳，却避免与他们的团队进行有意义的接触。缺席式领导类似于经济学中的寻租概念——不进行价值投入，就从一家企业获取价值。正因为如此，他们代表了放任式领导风格的一种特殊情形，却是以破坏性大著称。
　　拥有一位让你随心所欲的老板也许听起来很理想，尤其是在你被现任老板欺负、事无巨细地受到管制的时候。然而，2015年一项对1000名员工的调查显示，对领导的9大不满中有8项与缺席行为有关，员工最关注的是他们的老板没做什么。显然，从员工角度来看，缺席式领导是一个严重问题，它甚至比其他更明显的不合格领导形式更麻烦。
　　研究表明，被老板冷落比受到粗暴对待更让人感到被疏远。缺席式领导对工作满意度的影响的长远程度，超过了建设性和破坏性显著的领导形式。建设性的领导可以迅速提高工作满意度，可是其效果也会快速减弱。破坏性的领导可以立刻降低工作满意度，其后果要在大约6个月之后才会消散。相形之下，缺席式领导的影响需要更长的时间才会显现，但它降低下属工作满意度的时间至少长达两年。它还与发生在员工身上的其他许多负面后果有关联，比如职责不明、生病以及团队成员欺凌增加等。缺席式领导给员工带来压力，这可能导致员工健康方面的后果以及人才流失，进而影响到企业的最终盈亏。
　　缺席式领导具有如此大的破坏性，我们为何没有从商业文献中读到更多的相关内容呢？不妨听听我最近听说的关于一所知名法学院院长的故事：两位口碑良好的资深教员打电话给教务长，向其抱怨他们的院长，他们表示，这位院长百事不管。教务长回答时表示，他手下的院长中有人是酒鬼，有人被控性骚扰，有人被指滥用学院资金，而那名法学院院长却从未给他招来麻烦。因此，教务长表示，这两位教员还是必须与他们的院长相处。
　　就像这个例子中的教务长一样，许多企业并不直面缺席式领导，因为他们有行为更具明显破坏性的其他管理者。由于缺席式领导并不主动制造麻烦，他们对企业的负面影响可能很难被发现。而当其负面影响被发现的时候，通常又被视为一个“低优先级”的问题。因此，缺席式领导通常都是无声的企业杀手。如果不加以监管，缺席式领导会阻塞企业的承续动脉，阻碍潜在的更有成效的人任职重要岗位，从而对生产力无所增益。缺席式领导很少有不可饶恕的恶劣行径，也很少因员工的热线电话而成为道德调查的对象。结果，久而久之，他们对企业的负面影响越积越多，大多数时候未得到制止。
　　假如你的企业是相对而言少数拥有有效选拔手段的企业之一，那么它也许能够识别有成效的和破坏性的领导。即使你的企业不善于识别人才，两种类型的领导一旦入职，也很容易辨别，他们会给企业带来可预见的后果：建设性领导造就高敬业度和生产力，而破坏性领导会扼杀敬业度和生产力。然而，你的企业很有可能未能意识到缺席式领导的存在，因为他们善于以不做任何引人注意的事情来躲过雷达的追踪。尽管如此，他们负面影响的黏附性，仍可能会慢慢损害企业。
　　领导人才争夺战是现实存在的，拥有最优秀领导的企业才会获胜。重新审查你公司的管理职位，找出缺席式领导并对其采取一些措施，可以改进你的人才管理库。很可能你的竞争对手忽视了这个问题，或者选择对此问题不采取任何行动，就像那位大学教务长一样。对缺席式领导不采取任何措施很容易，问问任何一位缺席式领导就知道了。
　　（摘自《哈佛商业评论》）