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摘 要：项目成本控制是决定施工企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的中心内容，因此研究项目成本控制对提高建筑企业市场竞争力具有十分重要的现实意义，本文对此作简要论述。
关键词：建筑工程项目管理；成本控制；对策
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：
工程项目成本控制，是施工企业项目管理的主要目标之一，是实现企业效益的主要途径之一，也是企业可持续发展的重要方面。笔者就施工阶段项目成本控制，谈谈自己的认识。
在现行的项目管理模式下，做好项目成本控制，主要靠项目管理部，主要阶段是项目实施前的成本预测预控及实施过程中的开源节流。由于工程行业的特殊性，施工企业管理层及各职能部门很难对企业众多的工程项目进行直接、全面的管理，只能在宏观层面是进行监督指导，具体的管理工作只能通过各种机制由项目管理部进行，项目成本控制也不例外。项目成本控制，可通过事前、事中、事后进行控制，针对确定的项目，事后控制虽可发现存在的问题，但由于施工工作已基本完成，成本已经发生，对成本的控制基本不起作用，因此，项目成本控制应在项目实施前的成本预测预控及实施过程中的开源节流上下功夫。
凡事预则立，不预则废。工程项目成本控制，要在项目实施前的准备阶段，做好充分的分析、预测及计划等工作，为后续的成本目标控制作准备。准备阶段的工作，不能停留于工程量计量，更重要的是完整理解合同的整体要求，发现可能发生费用的方方面面，为工程实施的控制工作做好充分的准备。作为施工企业，项目在投标阶段，由于时间的局限性及人力投入的有限性，不可能对工程项目进行全面细致的理解，只能在宏观层面上把握。在实际操作中，很多施工企业投标的商务与技术基本是分开进行，难以进行充分的交流及信息互通。而招标文件一般分为几部分，如工程量清单，施工图纸，施工规范等。做商务标书的人，一般只重视工程量清单中的项目特征及施工图纸的要求，而忽略了施工规范对工程项目的要求。但施工规范往往隐含很多质量方面的要求，造成投标时工程项目的综合单价因为缺少考虑而报低价。而合同作为一个整体，不会因为投标人在报价是没有考虑施工规范的要求而降低要求。因此，项目管理部应在成立的初期，要认真核对可能发生的成本项目，作出较为准确的预测，为成本计划及控制提供有效的基础数据；同时为后期争取工程索赔作准备。
工程项目成本，主要发生在工程的实施过程中，此阶段是项目成本控制最关键阶段。实现成本的有效控制，应做好以下各项工作。
1.项目成本控制的管理
1.1建立及完善成本管理控制体系。要充分调动项目各参与人员成本控制的积极性，增强成本管理意识，提高成本管理的水平。在现实中，普遍存在管理人员成本管理意识淡薄、积极性不高的情况，造成此情况的主要原因在于项目的盈利与否与管理人员的切身利益没有关联性，根本的原因是项目管理没有真正建立或根本没有建立责、权、利相结合的模式或机制。同时，也存在部分人员有心进行成本管理，但无法开展工作的情况，原因在于就整个项目管理而言，没有成本管理的可行途径，靠个人或小部分人的积极性根本无法进行。
1.2成本控制的责任体系 要充分发挥各级管理人员成本控制的主管能动性，首先要明确责任划分，将成本控制的目标层层分解，落实到各个部门，各个岗位，最终明确到具体的个人。责任的划分应该清晰，确实关联的不同的个人或部门而无法划分的，应明确由谁负主要责任，谁负次要责任，以便在权力及利益分配中给予对应的权力利益。在明确责任划分后，应对应的授予不同的权力，以便工作的开展；同时，要完善奖惩机制。责权利相结合，配合运用很重要，有责无权不行，有权无责也不行；与管理人员利益相关的奖惩机制也必须得到执行，否则一方面挫伤了管理人员的积极性，另一方面也会使责任的落实成为空话。
1.3建立及完善各种工作流程及制度，形成监督约束机制。在项目管理部内部，要根据企业的各项规章制度，并针对项目的实际情况，建立各种规章制度，形成各种工作流程组织，以便成本控制得以实现。例如，物资采购，应明确数量规格由谁提出，谁审核，谁审批，谁负责采购……。总之，成本管理的各项工作，都应该有对应的工作流程，以便形成一种相互制约监督的机制，提高成本管理的水平及出错的可能性。
2.劳务分包队伍的成本控制
在现在的工程建设中，劳务分包已成为一种普遍现象，完全靠企业自身的劳动力资源完成项目，已经不多。劳务队伍直接进行施工活动，对于材料用量的控制，工程质量的控制，具有很重要的作用。劳务队伍的成本，不仅仅是支付给劳务队伍的费用，也包括其浪费的材料成本，工程质量的缺陷成本，因此，管理好劳务队伍，很有必要。首先，要做好劳务队伍的选择工作。施工企业应做好合格劳务队伍的建档工作，必备项目需要时选用；作为项目管理部，应尽量选择不同的劳务队伍进场，避免选择单一的劳务队伍，以免形成依赖性，造成管理上的被动。其次，要明确劳务队伍的成本管理责任，主要是指其在材料用量控制、质量保证方面的责任，防止材料浪费及质量缺陷带来的成本损失。第三是劳务队伍作业人员的技能水平，各种技能水平的劳务人员比例应合理，避免生手大量出项在劳务队伍中，给工程质量或进度控制带来隐患，最终造成成本增加。
3.设备及材料的成本控制
设备材料成本，占项目总成本的60%以上，做好设备材料的成本控制，对实现项目总成本的控制，具有非常重要的意义。
工程设备，基本为成套或单台设备，数量明确，其成本控制，主要在采购阶段及成品保护阶段。在设备采购阶段，在保证质量性能要求的情况下，应通过货币三家的方法，尽量降低采购成本，同时要明确成套设备所包含的范围，应注意列明设备必须包含的配套附件的数量、型号规格等，以免单独采购时成本飙升。同时，在采购合同中，应注意明确交付期限，设备验收时的配合测试义务，运输责任，现场安装、调试责任(应尽量明确由供应商负责，施工单位配合)，可能选购的备品备件价格等。设备进场后，要做好设备的保护及配套零部件的保管工作，避免不必要的损失。
工程材料的成本控制，关键是主要材料的成本控制，如土建工程的钢材、混凝土，安装工程的电线电缆、桥架等。对于主要材料的成本控制，包括以下内容：一是材料用量的控制；二是材料价格(单价)的控制；三是材料的库存管理。材料用量控制，一是要明确材料的实际需要量，避免超量采购；二是要控制材料的损耗量，减少不必要的損失。材料价格的控制，一方面要熟悉市场，了解行情，为价格谈判正确主动；二要通过供货商之间的竞争，尽量以较低的价格采购到合格的材料。材料的库存管理对材料成本的管理很重要，特别是大型项目。材料库存管理，要做好以下几方面工作，一是严格收发制度，保证进库材料质量合格，数量准确；发出材料要有依据，去向明确。二是确保材料质量，要根据材料的特性，做好材料的保管保护工作，避免出现损毁或变质。三是提供正确的库存数据，为后续采购提供依据。
4.机械台班的成本控制
工程建设中，机械设备的使用越来越多，其成本占比也越来越高。对于机械台班的使用，要合理组织，避免机械台班的闲置及不充分利用。对于需要长期使用的机械设备，要明确进退场时间，在满足施工需要的前提下，尽量做到晚进场、早退场，避免闲置。对于临时使用的机械设备，注意合理安排同类工作的施工时间，充分利用机械台班，避免经常性使用临时租赁的机械设备，减少不必要的费用。
5.做好合同管理工作
主要是指做好施工过程中的变更签证、索赔工作，目的是增加工程项目的收入。合同管理工作，很多工作是面向外部的，如与监理、业主、设计等单位的沟通谈判，项目管理部内部要通力合作，相互支持，避免出现不协调的情况。对施工过程中的变更签证，要尽快完善其签署手续，形成有效的文件，为工程费用的计量及索赔提供依据。要尽量避免先施工后补签证、变更手续情况的出现，在工程建设领域，施工单位处于较为弱势的地位，合同整体条件也不利于施工单位，在施工过程中，所有的有利条件都要把握，不能因为要保持和业主的关系而妥协。同时，对于索赔，应十分注意时间限制，特别是索赔意向的提出，否则，超过了合同约定的时间，索赔很难得到支持。
6.结语
以上是对施工企业成本管理及控制的一些浅薄认识，在实际的项目管理中，成本控制还有很多要注意的问题，在此不一一展开。
参考文献：
[1]钟伟标.谈谈建筑工程项目管理中广义成本控制[J].中国市场,2011(28).
关键词：建筑工程项目管理；成本控制；对策
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：
工程项目成本控制，是施工企业项目管理的主要目标之一，是实现企业效益的主要途径之一，也是企业可持续发展的重要方面。笔者就施工阶段项目成本控制，谈谈自己的认识。
在现行的项目管理模式下，做好项目成本控制，主要靠项目管理部，主要阶段是项目实施前的成本预测预控及实施过程中的开源节流。由于工程行业的特殊性，施工企业管理层及各职能部门很难对企业众多的工程项目进行直接、全面的管理，只能在宏观层面是进行监督指导，具体的管理工作只能通过各种机制由项目管理部进行，项目成本控制也不例外。项目成本控制，可通过事前、事中、事后进行控制，针对确定的项目，事后控制虽可发现存在的问题，但由于施工工作已基本完成，成本已经发生，对成本的控制基本不起作用，因此，项目成本控制应在项目实施前的成本预测预控及实施过程中的开源节流上下功夫。
凡事预则立，不预则废。工程项目成本控制，要在项目实施前的准备阶段，做好充分的分析、预测及计划等工作，为后续的成本目标控制作准备。准备阶段的工作，不能停留于工程量计量，更重要的是完整理解合同的整体要求，发现可能发生费用的方方面面，为工程实施的控制工作做好充分的准备。作为施工企业，项目在投标阶段，由于时间的局限性及人力投入的有限性，不可能对工程项目进行全面细致的理解，只能在宏观层面上把握。在实际操作中，很多施工企业投标的商务与技术基本是分开进行，难以进行充分的交流及信息互通。而招标文件一般分为几部分，如工程量清单，施工图纸，施工规范等。做商务标书的人，一般只重视工程量清单中的项目特征及施工图纸的要求，而忽略了施工规范对工程项目的要求。但施工规范往往隐含很多质量方面的要求，造成投标时工程项目的综合单价因为缺少考虑而报低价。而合同作为一个整体，不会因为投标人在报价是没有考虑施工规范的要求而降低要求。因此，项目管理部应在成立的初期，要认真核对可能发生的成本项目，作出较为准确的预测，为成本计划及控制提供有效的基础数据；同时为后期争取工程索赔作准备。
工程项目成本，主要发生在工程的实施过程中，此阶段是项目成本控制最关键阶段。实现成本的有效控制，应做好以下各项工作。
1.项目成本控制的管理
1.1建立及完善成本管理控制体系。要充分调动项目各参与人员成本控制的积极性，增强成本管理意识，提高成本管理的水平。在现实中，普遍存在管理人员成本管理意识淡薄、积极性不高的情况，造成此情况的主要原因在于项目的盈利与否与管理人员的切身利益没有关联性，根本的原因是项目管理没有真正建立或根本没有建立责、权、利相结合的模式或机制。同时，也存在部分人员有心进行成本管理，但无法开展工作的情况，原因在于就整个项目管理而言，没有成本管理的可行途径，靠个人或小部分人的积极性根本无法进行。
1.2成本控制的责任体系 要充分发挥各级管理人员成本控制的主管能动性，首先要明确责任划分，将成本控制的目标层层分解，落实到各个部门，各个岗位，最终明确到具体的个人。责任的划分应该清晰，确实关联的不同的个人或部门而无法划分的，应明确由谁负主要责任，谁负次要责任，以便在权力及利益分配中给予对应的权力利益。在明确责任划分后，应对应的授予不同的权力，以便工作的开展；同时，要完善奖惩机制。责权利相结合，配合运用很重要，有责无权不行，有权无责也不行；与管理人员利益相关的奖惩机制也必须得到执行，否则一方面挫伤了管理人员的积极性，另一方面也会使责任的落实成为空话。
1.3建立及完善各种工作流程及制度，形成监督约束机制。在项目管理部内部，要根据企业的各项规章制度，并针对项目的实际情况，建立各种规章制度，形成各种工作流程组织，以便成本控制得以实现。例如，物资采购，应明确数量规格由谁提出，谁审核，谁审批，谁负责采购……。总之，成本管理的各项工作，都应该有对应的工作流程，以便形成一种相互制约监督的机制，提高成本管理的水平及出错的可能性。
2.劳务分包队伍的成本控制
在现在的工程建设中，劳务分包已成为一种普遍现象，完全靠企业自身的劳动力资源完成项目，已经不多。劳务队伍直接进行施工活动，对于材料用量的控制，工程质量的控制，具有很重要的作用。劳务队伍的成本，不仅仅是支付给劳务队伍的费用，也包括其浪费的材料成本，工程质量的缺陷成本，因此，管理好劳务队伍，很有必要。首先，要做好劳务队伍的选择工作。施工企业应做好合格劳务队伍的建档工作，必备项目需要时选用；作为项目管理部，应尽量选择不同的劳务队伍进场，避免选择单一的劳务队伍，以免形成依赖性，造成管理上的被动。其次，要明确劳务队伍的成本管理责任，主要是指其在材料用量控制、质量保证方面的责任，防止材料浪费及质量缺陷带来的成本损失。第三是劳务队伍作业人员的技能水平，各种技能水平的劳务人员比例应合理，避免生手大量出项在劳务队伍中，给工程质量或进度控制带来隐患，最终造成成本增加。
3.设备及材料的成本控制
设备材料成本，占项目总成本的60%以上，做好设备材料的成本控制，对实现项目总成本的控制，具有非常重要的意义。
工程设备，基本为成套或单台设备，数量明确，其成本控制，主要在采购阶段及成品保护阶段。在设备采购阶段，在保证质量性能要求的情况下，应通过货币三家的方法，尽量降低采购成本，同时要明确成套设备所包含的范围，应注意列明设备必须包含的配套附件的数量、型号规格等，以免单独采购时成本飙升。同时，在采购合同中，应注意明确交付期限，设备验收时的配合测试义务，运输责任，现场安装、调试责任(应尽量明确由供应商负责，施工单位配合)，可能选购的备品备件价格等。设备进场后，要做好设备的保护及配套零部件的保管工作，避免不必要的损失。
工程材料的成本控制，关键是主要材料的成本控制，如土建工程的钢材、混凝土，安装工程的电线电缆、桥架等。对于主要材料的成本控制，包括以下内容：一是材料用量的控制；二是材料价格(单价)的控制；三是材料的库存管理。材料用量控制，一是要明确材料的实际需要量，避免超量采购；二是要控制材料的损耗量，减少不必要的損失。材料价格的控制，一方面要熟悉市场，了解行情，为价格谈判正确主动；二要通过供货商之间的竞争，尽量以较低的价格采购到合格的材料。材料的库存管理对材料成本的管理很重要，特别是大型项目。材料库存管理，要做好以下几方面工作，一是严格收发制度，保证进库材料质量合格，数量准确；发出材料要有依据，去向明确。二是确保材料质量，要根据材料的特性，做好材料的保管保护工作，避免出现损毁或变质。三是提供正确的库存数据，为后续采购提供依据。
4.机械台班的成本控制
工程建设中，机械设备的使用越来越多，其成本占比也越来越高。对于机械台班的使用，要合理组织，避免机械台班的闲置及不充分利用。对于需要长期使用的机械设备，要明确进退场时间，在满足施工需要的前提下，尽量做到晚进场、早退场，避免闲置。对于临时使用的机械设备，注意合理安排同类工作的施工时间，充分利用机械台班，避免经常性使用临时租赁的机械设备，减少不必要的费用。
5.做好合同管理工作
主要是指做好施工过程中的变更签证、索赔工作，目的是增加工程项目的收入。合同管理工作，很多工作是面向外部的，如与监理、业主、设计等单位的沟通谈判，项目管理部内部要通力合作，相互支持，避免出现不协调的情况。对施工过程中的变更签证，要尽快完善其签署手续，形成有效的文件，为工程费用的计量及索赔提供依据。要尽量避免先施工后补签证、变更手续情况的出现，在工程建设领域，施工单位处于较为弱势的地位，合同整体条件也不利于施工单位，在施工过程中，所有的有利条件都要把握，不能因为要保持和业主的关系而妥协。同时，对于索赔，应十分注意时间限制，特别是索赔意向的提出，否则，超过了合同约定的时间，索赔很难得到支持。
6.结语
以上是对施工企业成本管理及控制的一些浅薄认识，在实际的项目管理中，成本控制还有很多要注意的问题，在此不一一展开。
参考文献：
[1]钟伟标.谈谈建筑工程项目管理中广义成本控制[J].中国市场,2011(28).