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今年以来，整个培训市场一片繁忙景象。尽管金融危机仍在继续，但是各家公司的培训项目依旧按照原计划执行，少有临时砍掉的现象，因为今年所用的培训经费都是去年预算已经定下来的。然而随着八月份的到来，我们听到更多的却是叹气和抱怨。培训经理们担心明年企业培训经费到底要被削减多少?
想要知道培训预算到底该报多少?我们首先就要弄清楚培训预算究竟该怎么做。
培训预算首先一定要根据企业的需求来决定，这是企业做培训预算和培训项目的前提，否则就失去了其真正的目的。然而说起来容易做起来难。很多企业在确定咨询培训J项目时往往会问：这个项目市场反响怎么样7有哪些企业现在正在用这个项目?他们是在哪里开设这套课程的?培训团队是谁?从中不难发现，这些企业追求的是“时髦”和“跟风”。在他们看来，流行元素是最重要的，至于培训项目对自身企业有没有用、在今后工作中能改善和提高多少等，往往考虑的不是很周密。因此，当经济下滑、企业缩减各项成本时，培训经费被首先砍掉就不足为奇了。
那么，应该怎样做培训预算呢?
一、了解企业战略发展目标，提供战术上的支持
每个企业都会根据自己的愿景，结合市场定位制定中长期的战略发展目标，企业的各个部门再根据公司整体的战略目标制定本部门的战略目标、中短期的战术和实施计划。这些目标和计划绝不是写在纸上，或挂在墙上给客户看的，而是要切实落实到企业的方方面面。培训部门是公司能够有效快速完成业绩的保证部门。因此，当培训部门了解到公司有了战略上的重大改变时，第一思考的应该是：公司目前的人力水平能不能满足公司的未来发展目标，需要用什么方法来有效提升与企业发展战略相适应的人力资源结构和专业水平。在这种情况下制定出来的培训项目才是公司高层最需要的，因此其预算也绝不会缩减。
例如，诺基亚自2007年开始，从“手机”公司向“互联网”公司转型，公司现有的人才和专业知识已经不能满足公司的未来发展需求。为了让员工适应新的生产和销售需要，从电信网络运营价值链中获取最大利益，诺基亚进行了系统的全方位的培训项目设计。由于其培训项目和预算符合企业战略发展目标，故得以顺利实施。
二、了解国家和行业规定，确保满足相关资质要求
对于很多企业尤其是制造业来说，国家和相关行业都有严格的持证上岗要求，以保证生产制造过程中的质量和安全。毋庸置疑，所有这些相关培训l是每个公司都必不可少的项目。培训部门要对公司所有需要持证上岗的人员和岗位(如特种作业、财会会计等)做动态管理，这样不仅平时监管不会疏漏，而且在做培训预算时就有明确的费用依据(见表1)。
三、了解岗位的具体职责，弥补岗位胜任力的差距
培训的本质是给公司的员工提供学习机会，以满足目前和未来岗位工作的需要。给员工做绩效评估时，不仅要对员工的年度业绩完成情况进行评估，同时也要对该员工的岗位胜任能力进行综合评估。因此，培训部门要保留公司所有员工绩效考核的第一手资料，参照每个岗位的具体职责和岗位胜任力(基本核心胜任力、岗位专业技能胜任力、管理／领导胜任力)后找出差距，并与部门相关负责人沟通，明确每个员工和每项能力的实际差距，找出需要优先解决和提升的能力方向，确定参训人选和培训方式。
培训部门还要根据公司的战略发展目标，建立公司的人才库，并根据继任计划对人才的发展方向和未来岗位的胜任能力，设定系列培训发展项目。
因此，在提交培训预算时，既要有明确的培训项目和受训人员，更要有具体信息和数据做支持，给高层做决策提供第一手资料。培训部门这样清晰的预算报告自然会得到高层的肯定和支持。
四、了解个体的发展目标，提供相应解决方案
当我们用以上三种方式仔细盘点公司来年培训项目和预算的同时，还要思考如何满足员工个人的职业发展需求。因为在当今快速变革的时代，每个员工都希望能有更多的机会为自己的未来发展做好知识和技能贮备。当自己的求知欲望和能力没有机会得到满足，势必就会有失落感，对工作绩效就会产生消极影响。企业是从经营和未来发展需求的角度来评估和选择培训项目的，要考虑培训对企业和员工个人的综合收益。因此，要拿出一个妥善的解决方案。一方面用最少的成本达到公司最高的要求，另一方面给那些希望自我提升和发展的人员提供更多的学习和发展机会。
公司在做绩效评估时一般都会问员工：您对未来的发展有什么要求?您希望能够参加什么样的培训?培训部门在整合岗位胜任力差距的时候，可以同时整合员工个人发展的需求。一旦发现有共性的培训需求，并且对公司和部门的未来发展有促进作用，就可以提出相应的培训项目，比如时间管理、职业生涯规划、英语培训等等。这些看似对工作没有直接联系、却对员工的敬业度和工作效率产生较大影响的项目，都可以提到日程上来。
培训其实是一种手段和方法，是提供给大家学习和思考的一个平台。它绝不仅限于课堂培训这种固定模式，还可采取如教练辅导、在岗学习、执行项目、甚至是有目的的参加电话会议等方式。因此，培训部门在做培训预算时，不能把目光局限于“花钱请顾问和培训讲师授课”上，而是要多思考究竟用什么方式才能最快最好地解决目前存在的问题和提高效果，站在领导的角度思考问题，并把最佳的解决方案提交领导审定。这样做出的培训预算就不会被决策层轻易否决了，因为领导更清楚，培训是对未来发展最有价值的投资。
想要知道培训预算到底该报多少?我们首先就要弄清楚培训预算究竟该怎么做。
培训预算首先一定要根据企业的需求来决定，这是企业做培训预算和培训项目的前提，否则就失去了其真正的目的。然而说起来容易做起来难。很多企业在确定咨询培训J项目时往往会问：这个项目市场反响怎么样7有哪些企业现在正在用这个项目?他们是在哪里开设这套课程的?培训团队是谁?从中不难发现，这些企业追求的是“时髦”和“跟风”。在他们看来，流行元素是最重要的，至于培训项目对自身企业有没有用、在今后工作中能改善和提高多少等，往往考虑的不是很周密。因此，当经济下滑、企业缩减各项成本时，培训经费被首先砍掉就不足为奇了。
那么，应该怎样做培训预算呢?
一、了解企业战略发展目标，提供战术上的支持
每个企业都会根据自己的愿景，结合市场定位制定中长期的战略发展目标，企业的各个部门再根据公司整体的战略目标制定本部门的战略目标、中短期的战术和实施计划。这些目标和计划绝不是写在纸上，或挂在墙上给客户看的，而是要切实落实到企业的方方面面。培训部门是公司能够有效快速完成业绩的保证部门。因此，当培训部门了解到公司有了战略上的重大改变时，第一思考的应该是：公司目前的人力水平能不能满足公司的未来发展目标，需要用什么方法来有效提升与企业发展战略相适应的人力资源结构和专业水平。在这种情况下制定出来的培训项目才是公司高层最需要的，因此其预算也绝不会缩减。
例如，诺基亚自2007年开始，从“手机”公司向“互联网”公司转型，公司现有的人才和专业知识已经不能满足公司的未来发展需求。为了让员工适应新的生产和销售需要，从电信网络运营价值链中获取最大利益，诺基亚进行了系统的全方位的培训项目设计。由于其培训项目和预算符合企业战略发展目标，故得以顺利实施。
二、了解国家和行业规定，确保满足相关资质要求
对于很多企业尤其是制造业来说，国家和相关行业都有严格的持证上岗要求，以保证生产制造过程中的质量和安全。毋庸置疑，所有这些相关培训l是每个公司都必不可少的项目。培训部门要对公司所有需要持证上岗的人员和岗位(如特种作业、财会会计等)做动态管理，这样不仅平时监管不会疏漏，而且在做培训预算时就有明确的费用依据(见表1)。
三、了解岗位的具体职责，弥补岗位胜任力的差距
培训的本质是给公司的员工提供学习机会，以满足目前和未来岗位工作的需要。给员工做绩效评估时，不仅要对员工的年度业绩完成情况进行评估，同时也要对该员工的岗位胜任能力进行综合评估。因此，培训部门要保留公司所有员工绩效考核的第一手资料，参照每个岗位的具体职责和岗位胜任力(基本核心胜任力、岗位专业技能胜任力、管理／领导胜任力)后找出差距，并与部门相关负责人沟通，明确每个员工和每项能力的实际差距，找出需要优先解决和提升的能力方向，确定参训人选和培训方式。
培训部门还要根据公司的战略发展目标，建立公司的人才库，并根据继任计划对人才的发展方向和未来岗位的胜任能力，设定系列培训发展项目。
因此，在提交培训预算时，既要有明确的培训项目和受训人员，更要有具体信息和数据做支持，给高层做决策提供第一手资料。培训部门这样清晰的预算报告自然会得到高层的肯定和支持。
四、了解个体的发展目标，提供相应解决方案
当我们用以上三种方式仔细盘点公司来年培训项目和预算的同时，还要思考如何满足员工个人的职业发展需求。因为在当今快速变革的时代，每个员工都希望能有更多的机会为自己的未来发展做好知识和技能贮备。当自己的求知欲望和能力没有机会得到满足，势必就会有失落感，对工作绩效就会产生消极影响。企业是从经营和未来发展需求的角度来评估和选择培训项目的，要考虑培训对企业和员工个人的综合收益。因此，要拿出一个妥善的解决方案。一方面用最少的成本达到公司最高的要求，另一方面给那些希望自我提升和发展的人员提供更多的学习和发展机会。
公司在做绩效评估时一般都会问员工：您对未来的发展有什么要求?您希望能够参加什么样的培训?培训部门在整合岗位胜任力差距的时候，可以同时整合员工个人发展的需求。一旦发现有共性的培训需求，并且对公司和部门的未来发展有促进作用，就可以提出相应的培训项目，比如时间管理、职业生涯规划、英语培训等等。这些看似对工作没有直接联系、却对员工的敬业度和工作效率产生较大影响的项目，都可以提到日程上来。
培训其实是一种手段和方法，是提供给大家学习和思考的一个平台。它绝不仅限于课堂培训这种固定模式，还可采取如教练辅导、在岗学习、执行项目、甚至是有目的的参加电话会议等方式。因此，培训部门在做培训预算时，不能把目光局限于“花钱请顾问和培训讲师授课”上，而是要多思考究竟用什么方式才能最快最好地解决目前存在的问题和提高效果，站在领导的角度思考问题，并把最佳的解决方案提交领导审定。这样做出的培训预算就不会被决策层轻易否决了，因为领导更清楚，培训是对未来发展最有价值的投资。