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摘要：以财务业务一体化导向的财务流程重组掀起了以“业务流程再造”为核心的企业管理革命的浪潮。企业财务流程重组对于提高企业的运作效率、建立和完善现代企业制度具有十分显著的现实意义。财务流程重组，要从信息使用者的角度出发，同时考虑在新的社会经济环境下财务会计人员角色和地位的转变，在此基础上建立新的财务流程。
关键词：财务业务一体化；重组；系统集成
中图分类号：F232 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）09-0174-02
1990年美国的迈克尔·哈默博士首先提出了“业务流程再造”(business process reengineering，BPR)理论，并将它引入西方企业管理实践。“必须重组业务，用信息技术的力量彻底重新设计业务流程，使组织在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著提高。”财务流程重组，是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑，以提高财务运作效率。企业财务流程重组对于提高企业的运作效率、建立和完善现代企业制度具有十分显著的现实意义。
一、财务流程重组的动因分析
以财务业务一体化导向的财务流程重组欧美企业掀起了以“业务流程再造”为核心的企业管理革命的浪潮，一些企业进行了会计流程重组。现有财务流程进行重组的目标，就是要改变传统的以职能为导向、分段顺序的信息处理流程，代之以流程为导向、经济事项为驱动的信息处理流程，凸现财务的管理控制职能，实现深层次、全方位的财务业务一体化。
(一)全球化下企业竞争模式变革要求进行财务流程重组
随着经济全球化的不断深入，企业的技术、资金、采购、生产、销售也不断实现全球化。全球化背景下企业竞争的特点可以总结为关系到企业生存和发展的3C因素：顾客(customer)：市场由卖方市场转为买方市场，主导权在顾客手中，商品处于供过于求的饱和状态，因此怎样增加顾客价值，使其满意就成为企业成败的关键。越来越多的企业重视客户关系管理就是一个很好的佐证。变革(change)：技术创新层出不穷，产品更新换代不断加速，生命周期越来越短，这些变化己成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。竞争(comPetition)：以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面、全方位的竞争方式所取代。而这一崭新的竞争方式紧密围绕下面四个方面展开：Time：按合同及时交货或新产品上市的时间；Quality：高质量的产品满足日益挑剔的顾客的要求；Cost：同等条件下取得优于竞争对手的成本；Service：售前咨询服务及售后维护和增值服务，提供产品全生命周期服务。企业要想在这种严峻的竞争环境中生存下去，就必须改变原有的僵化、迟钝的管理流程和组织结构，增强应对环境变化带来的突发事件的能力，即进行业务流程重组。
(二)信息社会下瞬时信息需求要求财务流程重组
随着资本市场的不断发展和制度的逐步规范，市场规模的不断扩大，金融全球化的不断推进，信息使用者对财务信息的要求越来越高，对信息的可靠性和及时性有很大追逐动力。而且政府、银行、投资者、员工等信息使用者也越来越不满足于单一、固定的信息披露模式，对信息及时性和多样性的要求与日俱增。传统的会计核算年度财务信息往往要滞后3-4个月才能向信息使用者披露，而这已严重影响了使用者的决策，降低了会计信息的信息含量和有用性。借鉴企业BPR的管理理念和方法，对财务会计各环节业务流程实施重组，采用财务业务一体化的动态会计分期，提供实时的财务会计信息将是今后财务会计核算的必然选择。
(三)传统财务会计流程弊端凸显要求财务流程重组
传统会计流程是基于几百年前传统会计的鼻祖—帕乔利的会计理论而来，虽然随着环境发展人们已对此思想做了多次改进，但是它的本质并没有改变。其主要围绕企业现有物质资源的合理配置和有效利用，较少涉及人力资源配置与运用问题，以成本分析、成本预测、成本决策、成本控制等为主要内容，立足于企业内部经营管理而建立起来的，基本未考虑企业外部经营条件和宏观经济环境的制约，站在企业财务会计部门的立场向企业管理当局提供信息支持。面临全球化下新的竞争形势，随着企业战略管理思想的深入运用，企业会计业务流程必须从战略角度扩展到宏观层面，以长期为导向，面向未来，面向企业外部，包括整个价值链。会计业务流程应融入企业战略管理信息系统的建构之中，将对竞争对手、供应商和客户的数据采集工作由被动状态变为主动状态，从而使企业经营管理层掌握企业内外部经营环境的变化，进而作出正确的经营管理战略。
二、财务流程重组的主要特征
财务业务一体化系统的核心是先进的管理思想和现代化管理手段的完美集成和统一，系统利用现代化的管理手段，及时、真实地反映企业经济业务活动的全貌，对经济业务活动的全过程进行全面的科学管理，系统具有鲜明的特征。
(一)以服务价值链为导向
财务管理的基本要求就是能对企业经营和资金运作过程中各项能以货币计量和反映的活动进行全过程和全方位的系统控制，而这种控制能力与企业的财务管理流程的有效性具有直接的关系。其中最基础的是企业会计信息系统控制的流程再造，其次是企业财务管理机制的流程再造，最后是财务管理人员的再造。将整个企业的财务管理流程按照企业一定经营目标战略的目标要求和企业具体管理特点相结合，仔细研究财务管理流程中各个环节的特性和作用，并对其进行系统整合，就能真正有效地发挥财务管理在企业整个经营活动中的控制能力。“就财务论财务”，是手工操作时代财务运行的特征。在信息化环境下，财务流程与业务流程有机地融合的。当一项经济业务发生时，由相关部门人员录入业务信息，该信息将自动存储在数据仓库中，通过执行业务规则和信息处理规则，使物流、资金流、信息流实时同步生成。
(二)以优化组织结构为手段
流程再造的最终目的是提高经济运行效率。一般而言，企业财务流程重构包括以下几个方面：一是企业融资机制的再造，融资机制涉及宏观环境和企业内部两个方面。二是企业投资机制再造。三是规范企业财务信息的生成和披露机制。组织的扁平化，体现在管理层次的减少，大幅缩减管理人员，而相关人员管理幅度的增大。随着流程小组负责流程的实际操作，对流程的管理也成为其工作的一部分。流程小组被赋予更多的权力，可以自行计划、安排、检查本流程的工作。而这些原属于管理层的职责，现在转移到流程小组肩上，对控制性管理层的需求消失了。流程小组也因为可以根据实际情况在其所授权的范围内，独立地进行思考分析，做出决定，而不必事事请示上层或等待指示，使得财务会计事务可以更好的面向决策。同时，由于原属于管理层的许多权力下放到流程，管理人员也不必事事亲力亲为，在基于业务流程重组的财务会计组织中，管理人员的作用在于协调、指导各流程的工作，并对流程进行设计或修改。
(三)以赢得顾客为导向
顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。这里的顾客包括企业内部客户即各业务部门及外部客户，而外部客户指的是上游的供应商与下游的产品购买者。以顾客为导向不仅是财务会计组织应体现的特征，也是财务流程重构的指导方针。
财务会计组织应与供应商之间相互开放，通过网络化集成实现数据共享，加强对市场需求预测及生产计划的交流，以降低存货成本，避免缺货风险。财务会计组织与顾客(这里的顾客指产品购买者)之间的协作关系体现在：建立顾客的信用档案，对不同信用状况的顾客制定不同的信用政策，采用不同的结算方式，定期与顾客核对应收账款，减少或避免错误、舞弊事件。加强与顾客的沟通，以了解如何能提供更好的服务。财务会计组织与内部各业务组织之间的业务伙伴关系。传统上，财务会计部门将工作重心放在财务控制与规章制度的执行上，与业务组织之间的关系是处于监督与被监督，控制与被控制的状况，似乎总是凌驾于业务组织之上。在重构后的财务会计组织中，这种关系被彻底摧毁，取而代之的是会计组织与业务组织之间的业务伙伴关系，或者说财务会计组织将业务组织视为内部客户，为之提供最佳的服务。财务会计组织及时收集企业流程及竞争对手的流程信息，并将之反馈给业务经理，帮助其进行横向比较，采取有效措施改进流程，协助业务经理对业务流程的绩效，每个员工的业绩进行评价。这样，有助于财务人员开阔视野，了解企业的业务过程，促进深层次、全方位财务业务一体化的实现，从而更好的为企业创造价值，也能体现财务组织及人员的价值创造能力。
三、财务流程重组的实现途径
通过重构财务流程，为企业绩效的飞跃打下良好的基础。借鉴业务流程重组的思想来重组财务流程，应当从信息使用者的角度出发，同时考虑在新的社会经济环境下财务会计人员角色和地位的转变，在此基础上建立新的财务流程。
(一)财务流程分析与重组目标设立
要完成财务流程重组，首先要进行流程分析。财务流程分析要运用多种不同的技术手段，理解和把握现有财务流程的特征、基本内涵和缺陷，分析核心的价值创造流程，寻找价值提升的空间，从而为财务流程再造提供决策依据。财务流程分析包括下面三个方面内容：一是外部因素分析，主要是影响企业价值创造的各类外部因素，如市场、竞争、宏观环境等；二是内部因素分析，主要是内部管理对外部环境的适应性和价值创造能力，如管理制度和文化、人力资源等；三是具体作业流程的效率分析，如研发设计流程、生产、营销等的作业效率等。 财务流程分析的一处重要目标是寻找再造的关键财务流程。一般来说，并不是企业所有的财务流程都需要再造。
(二)财务会计组织的重构
财务会计组织是企业组织结构的重要组成部分，但它又是一个相对独立的要素，是财务流程的组织基础，财务流程只有附着在财务会计组织及其结构之上，并通过一定的手段和方式才能有效运作。
企业存在的最终目的不是在于生产产品或赚取利润，而是在于创造价值。在进行机构调整时遵循的思路应该是：首先研究财务流程中的节点，分析每个节点的工作内容和意义，然后进行岗位设置，用岗位来保证流程的执行；在岗位设定之后，根据职能相近或紧密相关的岗位组成部门的原则来调整企业的组织机构，实现组织、岗位、流程的匹配。
在实行业务流程重组后的组织模式中，组织是围绕业务流程运行的，职能单元则是为业务流程的运行提供服务性的支持。因此基于财务流程重组的财务会计组织实际上是一种二维的组织结构，即流程维度与职能维度。一方面，会计组织以业务流程为主干，建立与业务流程相应的会计流程小组，满足与业务流程横向经济关系处理的全面控制的要求；另一方面各个会计流程小组都归属于会计服务中心，其作用在于培养并提供会计专业人员，根据流程的需要合理安排人员，为员工提供专业指导与咨询，参与解决流程执行上的问题，从而在纵向上保证本组织内进行核算与管理的系统性。
(三)财务流程重构
财务流程的重构是财务重构实施结构中的核心层，该层所进行的是对原有的流程的重新思考和彻底再设计。财务流程重组的目标是，改变传统财务会计信息顺序收集、传递方式，实现系统集成收集：改变传统的串行财务会计处理方式，实现事项驱动的并行、实时会计处理方式；改变传统的以单一财务报告为终极目标的模式，实现信息提供的多样化，并凸现财务的管理控制职能。系统化改造现有的财务流程，其中的重点是从客户价值出发，消除或减少流程内部的非增值作业，调整和整合核心增值作业，从而提高企业绩效。
总而言之，企业财务流程重组是一项复杂的系统工程，其基本目标是提高企业财务管理的效率，从而提高企业整体的运作效率。
参考文献：
[1]李爱民.业务流程再造理论研究综述与展望[J].现代管理科学,2006(8).
[2]李红亮.论财务业务一体化导向的财务流程重组[D].厦门大学,2008.
[3]周妮.企业业务流程设计与再造[M].北京冲国纺织出版社,2005..
[4]邵建利,刘仲英.中国企业核算一体化的系统整合研究[J].会计研究,2005(3).
[5]徐智,沈华.关于构建企业财务业务一体化的思考[J].中国总会计师,2006(2).
[6]范薇薇.基于业务流程重组的会计流程重组[D].西南财经大学,2005.
[7]刘桂英,于增彪,龚道道.战略:从内部控制到风险管理的关键[J].财务与会计,2006(11).
[8] Neda Abdolvand, Amir Albadvi, Zahra Ferdowsi. Assessing readiness for business process reengineering, Business Process Management Journal. Bradford,2008,14(4).
[9]徐国君,许秀梅.从会计业务流程看传统会计信息系统局限性及改进建议[J].四川会计,2002(4).
[10]邱闽泉,刘琳.企业管理软件财务业务一体化项目实施指南[M].清华大学出版社,2003.
关键词：财务业务一体化；重组；系统集成
中图分类号：F232 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）09-0174-02
1990年美国的迈克尔·哈默博士首先提出了“业务流程再造”(business process reengineering，BPR)理论，并将它引入西方企业管理实践。“必须重组业务，用信息技术的力量彻底重新设计业务流程，使组织在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著提高。”财务流程重组，是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑，以提高财务运作效率。企业财务流程重组对于提高企业的运作效率、建立和完善现代企业制度具有十分显著的现实意义。
一、财务流程重组的动因分析
以财务业务一体化导向的财务流程重组欧美企业掀起了以“业务流程再造”为核心的企业管理革命的浪潮，一些企业进行了会计流程重组。现有财务流程进行重组的目标，就是要改变传统的以职能为导向、分段顺序的信息处理流程，代之以流程为导向、经济事项为驱动的信息处理流程，凸现财务的管理控制职能，实现深层次、全方位的财务业务一体化。
(一)全球化下企业竞争模式变革要求进行财务流程重组
随着经济全球化的不断深入，企业的技术、资金、采购、生产、销售也不断实现全球化。全球化背景下企业竞争的特点可以总结为关系到企业生存和发展的3C因素：顾客(customer)：市场由卖方市场转为买方市场，主导权在顾客手中，商品处于供过于求的饱和状态，因此怎样增加顾客价值，使其满意就成为企业成败的关键。越来越多的企业重视客户关系管理就是一个很好的佐证。变革(change)：技术创新层出不穷，产品更新换代不断加速，生命周期越来越短，这些变化己成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。竞争(comPetition)：以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面、全方位的竞争方式所取代。而这一崭新的竞争方式紧密围绕下面四个方面展开：Time：按合同及时交货或新产品上市的时间；Quality：高质量的产品满足日益挑剔的顾客的要求；Cost：同等条件下取得优于竞争对手的成本；Service：售前咨询服务及售后维护和增值服务，提供产品全生命周期服务。企业要想在这种严峻的竞争环境中生存下去，就必须改变原有的僵化、迟钝的管理流程和组织结构，增强应对环境变化带来的突发事件的能力，即进行业务流程重组。
(二)信息社会下瞬时信息需求要求财务流程重组
随着资本市场的不断发展和制度的逐步规范，市场规模的不断扩大，金融全球化的不断推进，信息使用者对财务信息的要求越来越高，对信息的可靠性和及时性有很大追逐动力。而且政府、银行、投资者、员工等信息使用者也越来越不满足于单一、固定的信息披露模式，对信息及时性和多样性的要求与日俱增。传统的会计核算年度财务信息往往要滞后3-4个月才能向信息使用者披露，而这已严重影响了使用者的决策，降低了会计信息的信息含量和有用性。借鉴企业BPR的管理理念和方法，对财务会计各环节业务流程实施重组，采用财务业务一体化的动态会计分期，提供实时的财务会计信息将是今后财务会计核算的必然选择。
(三)传统财务会计流程弊端凸显要求财务流程重组
传统会计流程是基于几百年前传统会计的鼻祖—帕乔利的会计理论而来，虽然随着环境发展人们已对此思想做了多次改进，但是它的本质并没有改变。其主要围绕企业现有物质资源的合理配置和有效利用，较少涉及人力资源配置与运用问题，以成本分析、成本预测、成本决策、成本控制等为主要内容，立足于企业内部经营管理而建立起来的，基本未考虑企业外部经营条件和宏观经济环境的制约，站在企业财务会计部门的立场向企业管理当局提供信息支持。面临全球化下新的竞争形势，随着企业战略管理思想的深入运用，企业会计业务流程必须从战略角度扩展到宏观层面，以长期为导向，面向未来，面向企业外部，包括整个价值链。会计业务流程应融入企业战略管理信息系统的建构之中，将对竞争对手、供应商和客户的数据采集工作由被动状态变为主动状态，从而使企业经营管理层掌握企业内外部经营环境的变化，进而作出正确的经营管理战略。
二、财务流程重组的主要特征
财务业务一体化系统的核心是先进的管理思想和现代化管理手段的完美集成和统一，系统利用现代化的管理手段，及时、真实地反映企业经济业务活动的全貌，对经济业务活动的全过程进行全面的科学管理，系统具有鲜明的特征。
(一)以服务价值链为导向
财务管理的基本要求就是能对企业经营和资金运作过程中各项能以货币计量和反映的活动进行全过程和全方位的系统控制，而这种控制能力与企业的财务管理流程的有效性具有直接的关系。其中最基础的是企业会计信息系统控制的流程再造，其次是企业财务管理机制的流程再造，最后是财务管理人员的再造。将整个企业的财务管理流程按照企业一定经营目标战略的目标要求和企业具体管理特点相结合，仔细研究财务管理流程中各个环节的特性和作用，并对其进行系统整合，就能真正有效地发挥财务管理在企业整个经营活动中的控制能力。“就财务论财务”，是手工操作时代财务运行的特征。在信息化环境下，财务流程与业务流程有机地融合的。当一项经济业务发生时，由相关部门人员录入业务信息，该信息将自动存储在数据仓库中，通过执行业务规则和信息处理规则，使物流、资金流、信息流实时同步生成。
(二)以优化组织结构为手段
流程再造的最终目的是提高经济运行效率。一般而言，企业财务流程重构包括以下几个方面：一是企业融资机制的再造，融资机制涉及宏观环境和企业内部两个方面。二是企业投资机制再造。三是规范企业财务信息的生成和披露机制。组织的扁平化，体现在管理层次的减少，大幅缩减管理人员，而相关人员管理幅度的增大。随着流程小组负责流程的实际操作，对流程的管理也成为其工作的一部分。流程小组被赋予更多的权力，可以自行计划、安排、检查本流程的工作。而这些原属于管理层的职责，现在转移到流程小组肩上，对控制性管理层的需求消失了。流程小组也因为可以根据实际情况在其所授权的范围内，独立地进行思考分析，做出决定，而不必事事请示上层或等待指示，使得财务会计事务可以更好的面向决策。同时，由于原属于管理层的许多权力下放到流程，管理人员也不必事事亲力亲为，在基于业务流程重组的财务会计组织中，管理人员的作用在于协调、指导各流程的工作，并对流程进行设计或修改。
(三)以赢得顾客为导向
顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。这里的顾客包括企业内部客户即各业务部门及外部客户，而外部客户指的是上游的供应商与下游的产品购买者。以顾客为导向不仅是财务会计组织应体现的特征，也是财务流程重构的指导方针。
财务会计组织应与供应商之间相互开放，通过网络化集成实现数据共享，加强对市场需求预测及生产计划的交流，以降低存货成本，避免缺货风险。财务会计组织与顾客(这里的顾客指产品购买者)之间的协作关系体现在：建立顾客的信用档案，对不同信用状况的顾客制定不同的信用政策，采用不同的结算方式，定期与顾客核对应收账款，减少或避免错误、舞弊事件。加强与顾客的沟通，以了解如何能提供更好的服务。财务会计组织与内部各业务组织之间的业务伙伴关系。传统上，财务会计部门将工作重心放在财务控制与规章制度的执行上，与业务组织之间的关系是处于监督与被监督，控制与被控制的状况，似乎总是凌驾于业务组织之上。在重构后的财务会计组织中，这种关系被彻底摧毁，取而代之的是会计组织与业务组织之间的业务伙伴关系，或者说财务会计组织将业务组织视为内部客户，为之提供最佳的服务。财务会计组织及时收集企业流程及竞争对手的流程信息，并将之反馈给业务经理，帮助其进行横向比较，采取有效措施改进流程，协助业务经理对业务流程的绩效，每个员工的业绩进行评价。这样，有助于财务人员开阔视野，了解企业的业务过程，促进深层次、全方位财务业务一体化的实现，从而更好的为企业创造价值，也能体现财务组织及人员的价值创造能力。
三、财务流程重组的实现途径
通过重构财务流程，为企业绩效的飞跃打下良好的基础。借鉴业务流程重组的思想来重组财务流程，应当从信息使用者的角度出发，同时考虑在新的社会经济环境下财务会计人员角色和地位的转变，在此基础上建立新的财务流程。
(一)财务流程分析与重组目标设立
要完成财务流程重组，首先要进行流程分析。财务流程分析要运用多种不同的技术手段，理解和把握现有财务流程的特征、基本内涵和缺陷，分析核心的价值创造流程，寻找价值提升的空间，从而为财务流程再造提供决策依据。财务流程分析包括下面三个方面内容：一是外部因素分析，主要是影响企业价值创造的各类外部因素，如市场、竞争、宏观环境等；二是内部因素分析，主要是内部管理对外部环境的适应性和价值创造能力，如管理制度和文化、人力资源等；三是具体作业流程的效率分析，如研发设计流程、生产、营销等的作业效率等。 财务流程分析的一处重要目标是寻找再造的关键财务流程。一般来说，并不是企业所有的财务流程都需要再造。
(二)财务会计组织的重构
财务会计组织是企业组织结构的重要组成部分，但它又是一个相对独立的要素，是财务流程的组织基础，财务流程只有附着在财务会计组织及其结构之上，并通过一定的手段和方式才能有效运作。
企业存在的最终目的不是在于生产产品或赚取利润，而是在于创造价值。在进行机构调整时遵循的思路应该是：首先研究财务流程中的节点，分析每个节点的工作内容和意义，然后进行岗位设置，用岗位来保证流程的执行；在岗位设定之后，根据职能相近或紧密相关的岗位组成部门的原则来调整企业的组织机构，实现组织、岗位、流程的匹配。
在实行业务流程重组后的组织模式中，组织是围绕业务流程运行的，职能单元则是为业务流程的运行提供服务性的支持。因此基于财务流程重组的财务会计组织实际上是一种二维的组织结构，即流程维度与职能维度。一方面，会计组织以业务流程为主干，建立与业务流程相应的会计流程小组，满足与业务流程横向经济关系处理的全面控制的要求；另一方面各个会计流程小组都归属于会计服务中心，其作用在于培养并提供会计专业人员，根据流程的需要合理安排人员，为员工提供专业指导与咨询，参与解决流程执行上的问题，从而在纵向上保证本组织内进行核算与管理的系统性。
(三)财务流程重构
财务流程的重构是财务重构实施结构中的核心层，该层所进行的是对原有的流程的重新思考和彻底再设计。财务流程重组的目标是，改变传统财务会计信息顺序收集、传递方式，实现系统集成收集：改变传统的串行财务会计处理方式，实现事项驱动的并行、实时会计处理方式；改变传统的以单一财务报告为终极目标的模式，实现信息提供的多样化，并凸现财务的管理控制职能。系统化改造现有的财务流程，其中的重点是从客户价值出发，消除或减少流程内部的非增值作业，调整和整合核心增值作业，从而提高企业绩效。
总而言之，企业财务流程重组是一项复杂的系统工程，其基本目标是提高企业财务管理的效率，从而提高企业整体的运作效率。
参考文献：
[1]李爱民.业务流程再造理论研究综述与展望[J].现代管理科学,2006(8).
[2]李红亮.论财务业务一体化导向的财务流程重组[D].厦门大学,2008.
[3]周妮.企业业务流程设计与再造[M].北京冲国纺织出版社,2005..
[4]邵建利,刘仲英.中国企业核算一体化的系统整合研究[J].会计研究,2005(3).
[5]徐智,沈华.关于构建企业财务业务一体化的思考[J].中国总会计师,2006(2).
[6]范薇薇.基于业务流程重组的会计流程重组[D].西南财经大学,2005.
[7]刘桂英,于增彪,龚道道.战略:从内部控制到风险管理的关键[J].财务与会计,2006(11).
[8] Neda Abdolvand, Amir Albadvi, Zahra Ferdowsi. Assessing readiness for business process reengineering, Business Process Management Journal. Bradford,2008,14(4).
[9]徐国君,许秀梅.从会计业务流程看传统会计信息系统局限性及改进建议[J].四川会计,2002(4).
[10]邱闽泉,刘琳.企业管理软件财务业务一体化项目实施指南[M].清华大学出版社,2003.