Supercell在游戏界是一个特立独行的存在，被誉为全球最成功的游戏公司。这家公司于2010年成立于芬兰，总部位于赫尔辛基，只有不到300名员工，2017年的收入为20亿美元，人均利润为224万美元。
　　2016年，这家公司收入为23亿美元，是芬兰GDP（2385亿美元）的1%。在芬兰个人所得税缴纳最多的10个人中，有7个人出自Supercell，共计缴纳个税1.4亿美元。2016年6月，腾讯以将近86亿美元的价格收购了Supercell 84.3%的股份，达成控股。
　　这家神奇的公司究竟是如何做到的呢？

“小前台+中台”模式：形成高效的兵团作战

　　Supercell的CEO埃卡·潘纳宁（Ilkka Paananen）自称是“整个行业权力最小的CEO。他说，“游戏行业竞争太激烈，未来难以预测。你只能尽可能组建最优秀的团队，允许这些团队在最好的工作环境下工作，从而实现成功几率的最大化。归根结底，这几乎是你所能够掌控的唯一一件事情。”
　　在Supercell，五六个员工就可以组成一个独立的开发团队，他们称之为cell。“这是Supercell团队的典型规模。你不需要任何人来推动进度，我们可以坐在这儿一起制作游戏。”潘纳宁说，因为每一个团队成员都参与其中，并且充满激情。
　　每个团队都有权力做出关键决定，团队可以自行决定做什么样的产品，然后推出市场，观察市场反馈;反馈不好的游戏，则会被毫不犹豫地砍掉。潘纳宁说，他不会要求团队在做每个决定时都需要得到他的批准，这样会对团队带来极大的阻碍，打击他们的士气和积极性。因为在做决定的过程中，团队对产品品质和用户需求的判断是最重要因素。
　　据潘纳宁自述，他在每个项目中只有两个权力：一是审批一个团队的组建;二是审批一个游戏是否可以从Beta测试进入全球上线的阶段。这就意味着，在Supercell，每个项目除了最后一个关键节点，之前每一次大大小小的决策全都是开发团队自己说了算，而管理者仅仅对最后一关进行把关。比如在Beta测试阶段，他能够手握真实玩家的留存和付费情况，他知道这个游戏是否值得公司投入大量的营销资源、客服资源，以及未来几年的关注精力。
　　在Supercell，每一个cell团队相当于球场上的运动员，当你在球场上的时候，没有人可以教你怎么打，你只能根据实际情况自己独立分析判断，决定自己的每一个行动计划。
　　“我是开发团队的服务者。” 潘纳宁在某个采访的场合是这样评价自己在开发流程当中的角色。而公司能做的，就是为合适的岗位挑选最优秀的人才，尽可能创造良好的环境，让他们尽情发挥自己的天赋和才能。
　　除了这些一个个的cell团队，Supercell还有一个杀手锏的秘诀，就是为了更好服务这些研发团队，公司将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来，并积累了非常科学的研发工具和框架体系，构建了一个功能非常强大的中台。这样强大的中台可以支持若干个小团队在短时间内开发出一款新的游戏。

　　正是因为有了中台的支撑，cell团队才可以非常灵活地运作，形成高效的兵团作战模式。这就是我们常常说的“小前台+中台”的模式。

传统企业都是金字塔型的如果把金字塔倒过来会怎样

　　潘纳宁之所以把Supercell做成“小前台+中台”的模式，是因为他认为传统的金字塔型的组织架构是工业革命时代的产物，在流水线一样的工厂里，工作都是标准的，工人们只需日复一日地重复同样的事情，不允许犯任何错误。可是这种做法，在游戏业甚至是所有创意行业却是行不通的。
　　在创办Supercell之前，潘纳宁在另一家知名的游戏公司Sumea工作，后来卖给Digital Chocolate。他们当时很幸运，被收购之后发展非常好，扩张非常迅速，于是公司开始招更多的人，第一年大概40人，两年后团队就变成了400人。
　　人越来越多，公司层级也越来越多，慢慢地，事情开始变得复杂，逐渐滋生了官僚主义等大企业病;慢慢地，那些最优秀的人才受不了这样的环境，逐渐离职了。
　　潘纳宁开始意识到，游戏是一种艺术形式，而不是一个可以照本宣科的科学。因为不管你的本意有多好，想法有多棒，投入多大的努力，这种方式都会让你的公司远离创意。当他意识到这一点，他知道，如果再創办一家新公司，他绝不会再犯这样的错误。
　　2010年，当他和6个小伙伴创办Supercell时，他终于可以按照自己的意愿来运营一家公司了。
　　他是怎么做的呢？潘纳宁首先想到的就是组织架构。传统的企业都是金字塔型的，如果把金字塔倒过来，这会给游戏研发带来什么？
　　其实，在一个项目中，真正的决策者应该是创造游戏的人，管理层、CEO和其他人应该确保游戏开发者可以专注于游戏的创造，为他们创造最好的研发环境，让他们创造伟大的游戏，而不是为他们设立层层阻碍。
　　潘纳宁多次在采访中讲到，自己是公司里最没有权利的CEO，很多非常棒的想法他都是最后一个知道的，因为他做的决定越少，那些真正参与研发的开发者们就有更多的自由，也能萌发更多的创意。他们做的决定越多，往往也更好更高效，因为决策者是真正接触用户的人。
　　要做到真正放权，就要容忍失败。不过，在Supercell，失败并不是一件可耻的事情，如果一款游戏证明不具备竞争力，他们就会果敢地砍掉，甚至还会开香槟庆祝。 　　Supercell推出了5款商业化游戏，创作出《卡通农场》《部落冲突》《海岛奇兵》和《皇室战争》等大作。而在这些光鲜亮丽的背后，鲜为人知的是，他们砍掉了超过20款游戏。
　　潘纳宁将做游戏与科学家测试某种假想进行比较——即便假想被证明是错误的，它同样有价值。潘纳宁说，“当然，没人希望自己的项目被放弃，但大家之所以能够接受，是因为做决定的是团队而非我。其次，如果你因为数据指标没有达标砍掉一款游戏，那不是任何人的错误。你提出了一种假设，只不过事实证明假设不成立。这不是世界末日，尽管你曾付出许多努力，会感到痛苦。”

阿里巴巴“小前台，大中台”的战略

　　Supercell虽然被誉为全球最成功的游戏公司，但在国内一直鲜为人知。
　　它真正被大家所熟知，是通過两件事：一是2016年以86亿美元的价格被腾讯收购;二是2015年马云参观了Supercell受到启发，回来半年后提出了“小前台，大中台”的战略管理模式。
　　当然，阿里巴巴的“小前台，大中台”的战略，并不是一次大刀阔斧的改革，而是随着业务的发展慢慢演变而来的。
　　2008年，阿里当时成立了天猫事业部，没过多久便与淘宝事业部并驾齐驱，为此，同时支持着淘宝和天猫业务的淘宝技术团队却颇感压力。集团希望把淘宝、天猫两个平台中公共通用的业务功能沉淀到共享事业部，避免功能的重复建设和维护，更合理地利用技术资源。
　　举个例子：阿里巴巴旗下的淘宝、天猫、闲鱼等电商业务，每个电商业务都会涉及到商品信息、订单、支付、仓储、物流等、这样的通用系统，按以前的做法，每一个业务都需要一套独立的系统，这无疑造成了巨大的浪费，并且各个板块之间数据不能共享，势必造成更大的浪费。

　　在中台模式下，他们把这些流程抽象成模块，集成到统一的中台，这样就解决了重复浪费的问题。前台作为一线业务，更敏捷、更快速适应市场;中台集合整个集团的数字、运营、产品、技术能力，对各业务前台形成强力支撑。
　　2009年，“共享事业部”应运而生，主要成员来自淘宝技术团队，在组织架构上与淘宝、天猫同级别。此后，2010年聚划算出现后，各平台纷纷接入。集团规定接入“聚划算”必须通过共享业务事业部，从而奠定了共享事业部成为今天阿里集团核心业务平台。
　　阿里人将“中台战略”形象地比喻成陆海空三军立体化协同作战，他们将中台分为六类，分别对应不同兵种：
　　业务中台：提供重用服务，例如用户中心、订单中心之类的开箱即用可重用能力，为战场提供了空军支援能力，随叫随到，威力强大;
　　数据中台：提供数据分析能力，帮助从数据中学习改进，调整方向，为战场提供了海军支援能力;
　　算法中台：提供算法能力，帮助提供更加个性化的服务，增强用户体验，为战场提供了陆军支援能力，随机应变，所向披靡;
　　技术中台：提供自建系统部分的技术支撑能力，帮助解决基础设施，分布式数据库等底层技术问题，为前台特种兵提供了精良的武器装备;
　　研发中台：提供自建系统部分的管理和技术实践支撑能力，帮助快速搭建项目、管理进度、测试、持续集成、持续交付，是前台特种兵的训练基地;
　　组织中台：为项目提供投资管理、风险管理、资源调度等，是战场的指挥部，战争的大脑，指挥前线，调度后方。
　　潘纳宁一次在接受采访时表示，“我们喜欢在这种环境下工作，但我完全理解，这种方法未必适合所有公司。我认为每家公司都应当有自己做事情的独特办法，你不能从另一家公司那里复制一种文化。”
　　其实，Supercell与阿里巴巴的中台模式侧重点是略有不同的。Supercell更侧重的是为团队赋能，让前线的cell团队轻装上阵，迅速反应;阿里巴巴更多的是侧重资源整合，减少资源浪费，以及消除信息的隔阂。
　　近年来，国内的一众互联网科技公司包括腾讯、百度、京东、滴滴等，都开始了中台建设的步伐。潘纳宁或许没想到，Supercell的这一创新模式，居然在距离自己8000公里的遥远的东方国度发扬光大。
　　（资料参考：Gamelook、人人都是产品经理）