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摘 要：绩效评价是企业战略管理的重要组成部分，选定合适的绩效评价指标并合理地确定指标权重是构建企业绩效评价体系的首要问题。传统的财务绩效评价体系不能全面反映企业业绩，平衡记分卡是改善企业绩效评价的有效工具。但线形的平衡记分卡仍然存在不足，而网络层次分析法建立的企业绩效评价体系，合理地确定丁各指标的权重，弥补了平衡记分卡的缺陷。
关键词：绩效评价；平衡记分卡；层次分析法；网络层次分析法
中图分类号：F272．5
文献标识码：A
文章编号：1009--9107(2006)04--0069--04
企业绩效评价是企业战略管理的重要组成部分，它应该依据特定的评价标准，运用科学的评价手段，对企业在一定时期内经济行为的结果做出客观、公正的综合评价。但迄今为止的企业绩效评价尚无法做到这一点，有必要探索新方法，以期实现评价的客观性、公正性。
一、基于BSC的企业绩效评价及其不足
1992年，哈佛大学RobertS．Kaplan教授和复兴方案咨询公司总裁DavidP．Norton提出的一套以平衡记分卡(BSC，balancedscorecard)为核心的企业绩效综合评价体系，它将企业的经营任务和决策转化为相互联系的目标及指标，力求将这些目标及指标形成一个整体，最终实现企业绩效评价的目的。
BSC是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，它包括四个方面的指标：财务方面、顾客方面、内部业务方面和学习与成长方面。
BSC以愿景和战略为中心，从四个方面综合考虑影响企业绩效的各类指标，这四方面的指标并不是孤立的，财务指标反映的是企业的过去，非财务指标面向的是企业的未来，即非财务指标与企业未来的收益有因果关系，这点至关重要。平衡记分卡的因果链很清楚，学习成长指标将在未来影响内部业务指标，内部业务指标则会在未来影响顾客方面的指标，最终对未来财务方面指标产生影响。财务方面指标是对过去业绩的总结和评价，反映了企业的财务状况、经营成果和现金流量。财务方面的指标与企业的发展战略紧密联系，集中体现企业的战略目标及实现情况，同时作为另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准，使企业财务与非财务业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，并贯穿于平衡记分卡的四个方面。
顾客方面指标主要针对使企业盈利的顾客群，包括现有顾客和潜在顾客。在激烈的市场竞争中，企业只有真正了解客户，不断满足并激发客户的需要，使产品适应市场需要，实现产品价值转化，才能不断生存和发展。将顾客方面纳入平衡记分卡绩效管理体系，有助于企业以顾客的需求为出发点，制定有力的市场战术，进而产生满意的财务绩效。
内部业务指标是指企业从内部业务角度评价企业的运营状况。内部业务是形成企业竞争能力的内因，是企业改善经营业绩的重点。它着眼于研究现有顾客的潜在需求，对企业内部的业务方向和工作流程进行改造或创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造企业未来的价值，提高企业未来的财务绩效。
学习与成长指标是用来评价企业竞争能力的。企业要实现确定的财务目标，在顾客方面和内部业务方面取得业绩突破，就必须在学习与成长方面做好充分的准备。学习和成长主要来源于员工的再培训和企业文化的形成等方面。
值得指出的是，平衡记分卡只是给绩效评价体系的确定提供一个框架。企业必须根据自己的特点，对这个框架进行修改，并根据企业战略设定平衡记分卡各方面的具体指标。
单纯运用BSC进行企业的绩效评价有其不足。由于BSC设立的指标数较多，直接主观给定每个指标的权重势必产生比较大的偏差，难以保证绩效评价的客观公正性。因此，有文献将AHP(analytichierarchyprocess)与BSC结合起来评价企业绩效。但是，考虑到BSC本身存在很清楚的因果链关系，其具体指标之间有较强的相互作用，对其指标权重的确定不能套用AHP+模糊评价的模式。故本文用ANP(ana!ytic network process)对其进行改进，构建了ANP+BSC+模糊矩阵的绩效评价体系。
二、从AHP到ANP
AHP的基本思想是把一个复杂的问题分解为若干组成因素，并将这些因素按支配关系分组，从而形成一个有序的递阶层次结构。
AHP对处理的层次结构有其特殊要求：(1)层次的内部元素独立，一个元素隶属于一个层次；(2)层次的内部独立且同一层次中任意两个元素之间不存在支配和从属的关系；(3)不相邻层次的两个元素也不存在支配关系。
基于AHP的上述特征，其应用范围受到了一定限制。ANP理论改善了AHP的不足。ANP中元素间的关系采用网络结构形式。在网络关系中，每个节点表示一个元素或一个元素集，系统中的任意元素或元素集可以相互影响。其结构相对于AHP递阶层次结构来讲，显而比较复杂，既存在递阶层次结构，又存在内部循环相互支配的层次结构，而且层次结构内部还存在依赖性和反馈性。
由于ANP采用了网络层次结构，它更能实际地反映了客观事物间的相互联系，考虑的问题也更为全面和科学，是一种更符合客观实际的决策方法。
ANP的计算是通过求解超矩阵实现的。人们通过综合判断，对相关元素进行一系列的两两比较，一致性检验通过后，可求出ANP非加权超矩阵，对非加权超矩阵进行计算最终得出极限矩阵。其具体过程可以应用ANP软件实现。
三、基于ANP&BSC的绩效评价模型
由于ANP方法的提出，BSC方法的指标权重问题得到了较好的解决。在ANP网络结构体系中，元素之间的关系有三种：一种是直接关系，它包括从属、反馈和支配关系；第二种是间接关系，它们的从属关系并不明确，两者之间的影响要通过另外一个指标来传递；第三种是自我反馈或是自我关联关系。这三种关系完全包括了BSC指标之间的相互作用方式。因此，用ANP8lBSC进行企业的绩效评价具有科学性。运用ANP&BSC绩效评价模型的具体步骤为：(1)运用BSC的理论和方法设定合适的绩效评价指标体系；(2)考虑BSC的因果链及指标之间的具体关系，构造出合适的网络结构；(3)进行元素的相互比较，将结果输入ANP软件，如果软件求出的矩阵CR值小于0．01，则未通过一致性检验，需要重新输入判断矩阵。在一致性检验过程中，ANP软件会给予一个理论值，可以作为修改判断矩阵的参考，一致性检验通过才能继续下一步；(4)用ANP软件进行计算，求出极限矩阵，从而得到指标的权重；(5)根据企业的计划与各项BSC指标的执行情况，管理者对各项指标进行打分，用平均分值与指标权重进行加权计算，可以得到企业的绩效分，从而合理评价企业的绩效。
本文首先以一个处于发展期的小型制造型企业为背景，用BSC确定了如表1所示企业绩效评价指标体系。然后根据BSC定出的指标体系表，考虑BSC的因果链及指标之间的相互关系，构造了图1所示的ANP结构。用SuperDecisions的ANP分析软件对提出的模型进行计算，得出其极限矩阵，各指标的ANP权重由极限矩阵最后一列给出。最后专家对各项指标进行评分，与ANP权重加权，得到的企业绩效分为83．6，企业绩效为良好。
四、结 论
为了说明BSC+ANP方法的科学性，本文对AHP软件输入相同的判断矩阵，计算了不考虑指标间影响反馈情况下的权重，得出非加权超矩阵和极限超矩阵。对比ANP和AHP的计算结果可以看出，ANP方法加强了BSC中下游指标的权重，有效地把握了企业战略计划与业绩评价的因果关系，合理地反映了BSC指标之间的相互作用，比AHP方法更具科学性，因此，用BSC&ANP构建企业绩效评价体系是一种更为科学的方法。
关键词：绩效评价；平衡记分卡；层次分析法；网络层次分析法
中图分类号：F272．5
文献标识码：A
文章编号：1009--9107(2006)04--0069--04
企业绩效评价是企业战略管理的重要组成部分，它应该依据特定的评价标准，运用科学的评价手段，对企业在一定时期内经济行为的结果做出客观、公正的综合评价。但迄今为止的企业绩效评价尚无法做到这一点，有必要探索新方法，以期实现评价的客观性、公正性。
一、基于BSC的企业绩效评价及其不足
1992年，哈佛大学RobertS．Kaplan教授和复兴方案咨询公司总裁DavidP．Norton提出的一套以平衡记分卡(BSC，balancedscorecard)为核心的企业绩效综合评价体系，它将企业的经营任务和决策转化为相互联系的目标及指标，力求将这些目标及指标形成一个整体，最终实现企业绩效评价的目的。
BSC是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，它包括四个方面的指标：财务方面、顾客方面、内部业务方面和学习与成长方面。
BSC以愿景和战略为中心，从四个方面综合考虑影响企业绩效的各类指标，这四方面的指标并不是孤立的，财务指标反映的是企业的过去，非财务指标面向的是企业的未来，即非财务指标与企业未来的收益有因果关系，这点至关重要。平衡记分卡的因果链很清楚，学习成长指标将在未来影响内部业务指标，内部业务指标则会在未来影响顾客方面的指标，最终对未来财务方面指标产生影响。财务方面指标是对过去业绩的总结和评价，反映了企业的财务状况、经营成果和现金流量。财务方面的指标与企业的发展战略紧密联系，集中体现企业的战略目标及实现情况，同时作为另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准，使企业财务与非财务业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，并贯穿于平衡记分卡的四个方面。
顾客方面指标主要针对使企业盈利的顾客群，包括现有顾客和潜在顾客。在激烈的市场竞争中，企业只有真正了解客户，不断满足并激发客户的需要，使产品适应市场需要，实现产品价值转化，才能不断生存和发展。将顾客方面纳入平衡记分卡绩效管理体系，有助于企业以顾客的需求为出发点，制定有力的市场战术，进而产生满意的财务绩效。
内部业务指标是指企业从内部业务角度评价企业的运营状况。内部业务是形成企业竞争能力的内因，是企业改善经营业绩的重点。它着眼于研究现有顾客的潜在需求，对企业内部的业务方向和工作流程进行改造或创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造企业未来的价值，提高企业未来的财务绩效。
学习与成长指标是用来评价企业竞争能力的。企业要实现确定的财务目标，在顾客方面和内部业务方面取得业绩突破，就必须在学习与成长方面做好充分的准备。学习和成长主要来源于员工的再培训和企业文化的形成等方面。
值得指出的是，平衡记分卡只是给绩效评价体系的确定提供一个框架。企业必须根据自己的特点，对这个框架进行修改，并根据企业战略设定平衡记分卡各方面的具体指标。
单纯运用BSC进行企业的绩效评价有其不足。由于BSC设立的指标数较多，直接主观给定每个指标的权重势必产生比较大的偏差，难以保证绩效评价的客观公正性。因此，有文献将AHP(analytichierarchyprocess)与BSC结合起来评价企业绩效。但是，考虑到BSC本身存在很清楚的因果链关系，其具体指标之间有较强的相互作用，对其指标权重的确定不能套用AHP+模糊评价的模式。故本文用ANP(ana!ytic network process)对其进行改进，构建了ANP+BSC+模糊矩阵的绩效评价体系。
二、从AHP到ANP
AHP的基本思想是把一个复杂的问题分解为若干组成因素，并将这些因素按支配关系分组，从而形成一个有序的递阶层次结构。
AHP对处理的层次结构有其特殊要求：(1)层次的内部元素独立，一个元素隶属于一个层次；(2)层次的内部独立且同一层次中任意两个元素之间不存在支配和从属的关系；(3)不相邻层次的两个元素也不存在支配关系。
基于AHP的上述特征，其应用范围受到了一定限制。ANP理论改善了AHP的不足。ANP中元素间的关系采用网络结构形式。在网络关系中，每个节点表示一个元素或一个元素集，系统中的任意元素或元素集可以相互影响。其结构相对于AHP递阶层次结构来讲，显而比较复杂，既存在递阶层次结构，又存在内部循环相互支配的层次结构，而且层次结构内部还存在依赖性和反馈性。
由于ANP采用了网络层次结构，它更能实际地反映了客观事物间的相互联系，考虑的问题也更为全面和科学，是一种更符合客观实际的决策方法。
ANP的计算是通过求解超矩阵实现的。人们通过综合判断，对相关元素进行一系列的两两比较，一致性检验通过后，可求出ANP非加权超矩阵，对非加权超矩阵进行计算最终得出极限矩阵。其具体过程可以应用ANP软件实现。
三、基于ANP&BSC的绩效评价模型
由于ANP方法的提出，BSC方法的指标权重问题得到了较好的解决。在ANP网络结构体系中，元素之间的关系有三种：一种是直接关系，它包括从属、反馈和支配关系；第二种是间接关系，它们的从属关系并不明确，两者之间的影响要通过另外一个指标来传递；第三种是自我反馈或是自我关联关系。这三种关系完全包括了BSC指标之间的相互作用方式。因此，用ANP8lBSC进行企业的绩效评价具有科学性。运用ANP&BSC绩效评价模型的具体步骤为：(1)运用BSC的理论和方法设定合适的绩效评价指标体系；(2)考虑BSC的因果链及指标之间的具体关系，构造出合适的网络结构；(3)进行元素的相互比较，将结果输入ANP软件，如果软件求出的矩阵CR值小于0．01，则未通过一致性检验，需要重新输入判断矩阵。在一致性检验过程中，ANP软件会给予一个理论值，可以作为修改判断矩阵的参考，一致性检验通过才能继续下一步；(4)用ANP软件进行计算，求出极限矩阵，从而得到指标的权重；(5)根据企业的计划与各项BSC指标的执行情况，管理者对各项指标进行打分，用平均分值与指标权重进行加权计算，可以得到企业的绩效分，从而合理评价企业的绩效。
本文首先以一个处于发展期的小型制造型企业为背景，用BSC确定了如表1所示企业绩效评价指标体系。然后根据BSC定出的指标体系表，考虑BSC的因果链及指标之间的相互关系，构造了图1所示的ANP结构。用SuperDecisions的ANP分析软件对提出的模型进行计算，得出其极限矩阵，各指标的ANP权重由极限矩阵最后一列给出。最后专家对各项指标进行评分，与ANP权重加权，得到的企业绩效分为83．6，企业绩效为良好。
四、结 论
为了说明BSC+ANP方法的科学性，本文对AHP软件输入相同的判断矩阵，计算了不考虑指标间影响反馈情况下的权重，得出非加权超矩阵和极限超矩阵。对比ANP和AHP的计算结果可以看出，ANP方法加强了BSC中下游指标的权重，有效地把握了企业战略计划与业绩评价的因果关系，合理地反映了BSC指标之间的相互作用，比AHP方法更具科学性，因此，用BSC&ANP构建企业绩效评价体系是一种更为科学的方法。