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[摘 要]继任者的培养与管理是现代国有企业人力资源管理的重点内容。加强国有企业继任者培养，不断完善继任者管理体系，对国有企业人才培养和班子建设起着至关重要的作用，是企业健康发展的重要前提。文章在分析新时代国有企业继任者培养和管理现状和问题的基础上，提出了关于新时代加强国有企业继任者培养与管理的思考。
[关键词]大型企业;关键岗位;继任者;培养
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.117
1 引言
当今，领导力已经能直接影响一个企业的成败，但与此同时，越来越多的大型企业面临着中高层管理人才短缺的严峻问题。来自麦肯锡公司的调查显示，在未来20年中，最重要的公司资源就是人才——那些聪颖、老练的管理人才。虽然当今企业对人才的需求正在逐渐上升，但供给却呈螺旋式下降。造成这种短缺的原因很多，包括企业的快速扩张、员工年龄结构偏大、竞争对手挖人及人才流失等。这些人才需求，特别是关键岗位空缺导致的人才需求，将会影响到公司未来的发展。
越来越多的企业，特别是大型企业认识到在关键岗位出现空缺时，继任者培养是很有效的管理举措，有着以下几方面的好处：一是不用花费时间和资源从外部去挖掘引进人才;二是无论是长期还是危急时刻，能保证预先确定的领导力达到既定标准;三是保证管理上的连续性，使企业的战略执行力和价值观具有连贯性、计划性;四是为内部的人才提供了更多的机会和更大的平台，虽然加大了工作的挑战性，但让员工得到成长的同时，也让员工更加坚定更加安心地留在企业。企业的价值和生存能力主要源于自己培养的领导者，故关键岗位继任者培养本身就是企业的战略。
2 继任者培养的现状
2.1 继任者思想作风有待改进
在公司市场经济发展的新形势下，继任者的思维方式面临一系列突出问题：形式主义、官僚主义、享乐主义、奢侈与腐败。这些问题对企业的影响主要表现在四个方面：①系统无法正常运行，企业的主要决策行为无法真正执行。②缺乏风险意识，信心不足，员工声誉不足，缺乏创新精神，缺乏胆量，对工作的热情和主动性差;③缺乏自律，不能以身作则，缺乏规则意识;④缺乏公众意识，无法积极接受公众监督等。
2.2 继任者识别与选拔机制不健全
企业在建立接班人管理制度上缺乏效率和充分性，形式主义和道德观也很强，与企业自我发展的基本条件没有紧密结合。在某些部门，选择潜在接班人的机制不健全，无法完成对潜在接班人的甄选和培训工作。
2.3 继任者培训与培养形式不丰富
一些公司在公布继任者人选前，对潜在继任者的培训方法仍然遵循传统的课堂教学、讨论、会议和其他方法。这些方法不能与准官员的具体情况很好地融合在一起，从而导致教育效力不高，继任者的培训和锻炼不足。人才选用渠道狭窄，当需要晋升和任用人才时，通常无人可选。人才阶层的失败现象不适合企业改革和发展，潮流不能跟上市场经济的发展。
2.4 继任者监督考核体系不科学
当前，公司缺乏完整而系统的人才评估系统。一方面，建立一个有前途的后继监测和评估系统没有目标设定。继任者的评估指标不明确，评估方法单一，及时性和缺乏系统对他们的发展没有帮助。另一方面，未能将职前培训与提高的员工技能和效率相结合，也不能与继任者的待遇相结合，因此某些继任者的表现要比普通员工更好，并且这种待遇也不适合普通员工。不同之处在于后继者辞职。
2.5 继任者晋升上岗渠道不通畅
公司的用人制度仍然比较僵化，老人的晋升渠道不畅。由于公司高管人数和职位及其组织结构的限制，一些最有潜力的高管缺乏晋升、任命渠道和机会。如果有潜力的高管长时间处于“准备”或“训练有素”的状态，才能将会过度损耗，浪费甚至丧失。
3 优化措施
关键岗位继任者培养的战略方向确定后，其落地举措在各类型企业的方式不一样，传统的做法是先確定关键岗位，再确定继任者，这个继任者可能是一对一，也有可能是一对二，但比例范围不会很大，这种模式的配备继任者，理论上是最精确的。为特定岗位储备特定的经理级继任者，人力资源部提供工具和方法，业务部门主管进行具体识别和培养，因为他们对团队成员是最熟悉的，也能主观上愿意去培养继任者。
但是对于大型企业来说，关键岗位继任者培养需分层考虑。首先定义关键岗位，在企业研发、生产、供应、销售、管理等方面对企业的生存和发展起着关键作用的一系列重要岗位。它们与企业战略目标的实现息息相关，承担着重要的责任，掌握着企业生存和发展所需的关键技能，在短时间内很难被内部的人才顶替和被外部的人才所取代。大型企业的关键岗位分为高管类和中层经理级岗位，故对于大型企业来说，其关键岗位继任者培养计划也需分层制定。
对于大型企业来说，经理级虽是管理者，但是经理级主要属于业务型管理者，并且基于现代企业对于人才的需求是复合型的，要求人才是“一专多能”“百科全书”。故经理级继任者是选拔后备人才库，而非特定岗位配置特定继任者。配置特定继任者不是很适合大型企业的经理级继任者选拔培养，原因有三个：一是业务主管在选择继任者的时候，主观性太强，即使人力部的规则限定了范围，主管也可按照自己的主观性进行选择;二是继任者的选择范围变得狭小，限定了复合型人才的发展;三是特定岗位特定储备人员模式易造成团队积极性不高，继任者的选拔达不到公平、公开、公正。大型企业经理级继任人才有利于通用能力的培养和选拔，既储备了人才，又营造了良好的竞争氛围。
结合绩效考核、人才盘点，保证继任者库活力及质量，以年度综合考评为牵引，通过开展人才盘点识别前25%高潜人才和后10%、后5%人岗匹配人员，前25%高潜人才优先晋升或者轮岗锻炼，后5%人员退出后备人才库，同时年龄达到退库要求的人员自动退库。下面介绍继任者培养的几个优化策略。 3.1 坚持公开选拔，创新继任者产生方式
良好的选拔方式是准官员选择工作的坚实基础。基于企业创新，建立储备管理人员，坚持公平、公开、公正的原则，做出科学选择，将绩效考核和选拔与民主选择相结合，广泛发现优秀人才，并拥有一批储备管理团队。
（1）增强民主意识，增强选择的开放性和可扩展性。人力资源部门动员多数高管人员和员工按照有关规定开展推荐活动，向高管人员和多数员工传达选拔标准，并为优秀的年轻人才提供良好的基础。
（2）坚持最佳和公平的选择，在选拔继任者时积极引入竞争机制，建立健全公开、平等、良性竞争的选拔机制，使优秀的年轻人才脱颖而出。
3.2 注重培训实效，创新继任者培养模式
加强执行前培训是建立良好的执行前团队的根本保证。国有企业需要不断创新准管理人员的培训和培训方法，注重实际工作成果，拓宽准管理人员的前景，提高理论素养、战略思维、专业技能和实践技能。一方面，需要丰富培训形式;另一方面，必须更加注重实践技能和工作水平培训模式的创新。高管类的关键岗位是行业发展趋势需要的领域、企业内部组织顶层涉及的关键领域及公司经营层。高管类关键岗位数量较少，要求较高，其继任者可选择配置特定继任者。主要通过内外部培养，内部培养主要是轮岗锻炼、项目制或者教练辅导进行人才培养;外部培养是送外培训，如送外EMBA课程培训。
（1）结合了集中式教育和动手自学。有计划地、有针对性地组织各种类型的后继培训课程。
（2）加强继任者的教育和培训是形成一支高素质继任者队伍的根本保证。企业必须继续创新其继任者教育和培训工作方法，注重工作效率，拓宽继任者的视野，提高理论素养、战略思维、专业技能和实际工作技能。一方面，需要丰富培训形式;另一方面，需要更加注重实践技能和工作水平培训方式的创新。
（3）上岗锻炼与轮岗锻炼相结合。依靠继任人事制度改革，鼓励继任者参加领导权竞赛，在相同条件下优先发展，提升继任者担任领导职务，进行职业培训，明确职责和权利，严格评估培训成果。计划准官员的到来并逐步做好准备。多部门、多地点的培训提高了整体工作意识和综合工作技能。
（4）结合艰苦的环境训练和核心任务训练。通过有计划和密集的方式，在困难的环境中对继任者进行培训，在重点工程、重大项目中，挑选继任者担当主角，通过重大事件的实战锤炼，增强继任者斗志，提高決策水平和统揽能力。
3.3 重视监督考核，创新继任者管理手段
科学完善的监督考核体系是继任者管理的关键核心。要完善和强化监督机制，坚持不懈地抓好继任者管理，促进队伍健康成长。
（1）实施初步的正式公开制度。进行广泛的民主监督，将继任者置于大多数高管和雇员的监督之下，通过多种渠道充分听取公众的意见，并且及时了解和反映继任者在工作和生活中的表现。
（2）实施工作考核制度。根据继任者的工作职责，有计划地安排他们定期向所在部门、组织人事部门和企业领导进行工作汇报和述职，开展民主评议，强化继任者进取意识，增强自我培养的压力和动力，提高工作水平。
（3）实行综合评价体系。综合利用日常观察、特别评估、民主访谈、年终评估和其他方法来评估准高管在各个时期和任务中的表现，审查其政治态度、意识形态趋势、政策水平、能力和素质等。找出缺点和改正方向，并敦促他们始终保持热情，并不断进步。
（4）实行动态管理制度。在潜在继任者中实施动态协调和补充，以实现优胜劣汰，及时协调那些无法经受考验、没有培训前途的继任者，并增强继任者综合素质。
4 结论
综上所述，在以后的研究和工作实践中，企业关键岗位继任者要紧紧围绕企业所处的商业环境和其内部战略规划，不断加强学习最新科学的理论知识，丰富自身的专业知识，提高解决问题的能力，为企业的可持续发展提供人才支撑。
参考文献：
[1]饶泉.我国中小家族企业关键岗位继任者选择与培养探讨[J].中外企业家，2016（1）：82-83.
[2]万弘.Y公司人才管理与继任者计划案例研究[D].青岛：中国海洋大学，2012.
[3]牛文鑫.基于关键岗位继任者计划的人力资源开发模式构建[J].现代国企研究，2017（24）：206-207.
[4]赵丽娟，孙海萍.论企业后备人才培养[J].祖国（建设版），2013（9）：369.
[5]郭兰凤.浅谈人力资源规划与继任者规划[J].河北企业，2013（6）：108.
[6]薛文兵.管理人才继任计划实证研究[D].武汉：华中师范大学，2016.
[关键词]大型企业;关键岗位;继任者;培养
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.117
1 引言
当今，领导力已经能直接影响一个企业的成败，但与此同时，越来越多的大型企业面临着中高层管理人才短缺的严峻问题。来自麦肯锡公司的调查显示，在未来20年中，最重要的公司资源就是人才——那些聪颖、老练的管理人才。虽然当今企业对人才的需求正在逐渐上升，但供给却呈螺旋式下降。造成这种短缺的原因很多，包括企业的快速扩张、员工年龄结构偏大、竞争对手挖人及人才流失等。这些人才需求，特别是关键岗位空缺导致的人才需求，将会影响到公司未来的发展。
越来越多的企业，特别是大型企业认识到在关键岗位出现空缺时，继任者培养是很有效的管理举措，有着以下几方面的好处：一是不用花费时间和资源从外部去挖掘引进人才;二是无论是长期还是危急时刻，能保证预先确定的领导力达到既定标准;三是保证管理上的连续性，使企业的战略执行力和价值观具有连贯性、计划性;四是为内部的人才提供了更多的机会和更大的平台，虽然加大了工作的挑战性，但让员工得到成长的同时，也让员工更加坚定更加安心地留在企业。企业的价值和生存能力主要源于自己培养的领导者，故关键岗位继任者培养本身就是企业的战略。
2 继任者培养的现状
2.1 继任者思想作风有待改进
在公司市场经济发展的新形势下，继任者的思维方式面临一系列突出问题：形式主义、官僚主义、享乐主义、奢侈与腐败。这些问题对企业的影响主要表现在四个方面：①系统无法正常运行，企业的主要决策行为无法真正执行。②缺乏风险意识，信心不足，员工声誉不足，缺乏创新精神，缺乏胆量，对工作的热情和主动性差;③缺乏自律，不能以身作则，缺乏规则意识;④缺乏公众意识，无法积极接受公众监督等。
2.2 继任者识别与选拔机制不健全
企业在建立接班人管理制度上缺乏效率和充分性，形式主义和道德观也很强，与企业自我发展的基本条件没有紧密结合。在某些部门，选择潜在接班人的机制不健全，无法完成对潜在接班人的甄选和培训工作。
2.3 继任者培训与培养形式不丰富
一些公司在公布继任者人选前，对潜在继任者的培训方法仍然遵循传统的课堂教学、讨论、会议和其他方法。这些方法不能与准官员的具体情况很好地融合在一起，从而导致教育效力不高，继任者的培训和锻炼不足。人才选用渠道狭窄，当需要晋升和任用人才时，通常无人可选。人才阶层的失败现象不适合企业改革和发展，潮流不能跟上市场经济的发展。
2.4 继任者监督考核体系不科学
当前，公司缺乏完整而系统的人才评估系统。一方面，建立一个有前途的后继监测和评估系统没有目标设定。继任者的评估指标不明确，评估方法单一，及时性和缺乏系统对他们的发展没有帮助。另一方面，未能将职前培训与提高的员工技能和效率相结合，也不能与继任者的待遇相结合，因此某些继任者的表现要比普通员工更好，并且这种待遇也不适合普通员工。不同之处在于后继者辞职。
2.5 继任者晋升上岗渠道不通畅
公司的用人制度仍然比较僵化，老人的晋升渠道不畅。由于公司高管人数和职位及其组织结构的限制，一些最有潜力的高管缺乏晋升、任命渠道和机会。如果有潜力的高管长时间处于“准备”或“训练有素”的状态，才能将会过度损耗，浪费甚至丧失。
3 优化措施
关键岗位继任者培养的战略方向确定后，其落地举措在各类型企业的方式不一样，传统的做法是先確定关键岗位，再确定继任者，这个继任者可能是一对一，也有可能是一对二，但比例范围不会很大，这种模式的配备继任者，理论上是最精确的。为特定岗位储备特定的经理级继任者，人力资源部提供工具和方法，业务部门主管进行具体识别和培养，因为他们对团队成员是最熟悉的，也能主观上愿意去培养继任者。
但是对于大型企业来说，关键岗位继任者培养需分层考虑。首先定义关键岗位，在企业研发、生产、供应、销售、管理等方面对企业的生存和发展起着关键作用的一系列重要岗位。它们与企业战略目标的实现息息相关，承担着重要的责任，掌握着企业生存和发展所需的关键技能，在短时间内很难被内部的人才顶替和被外部的人才所取代。大型企业的关键岗位分为高管类和中层经理级岗位，故对于大型企业来说，其关键岗位继任者培养计划也需分层制定。
对于大型企业来说，经理级虽是管理者，但是经理级主要属于业务型管理者，并且基于现代企业对于人才的需求是复合型的，要求人才是“一专多能”“百科全书”。故经理级继任者是选拔后备人才库，而非特定岗位配置特定继任者。配置特定继任者不是很适合大型企业的经理级继任者选拔培养，原因有三个：一是业务主管在选择继任者的时候，主观性太强，即使人力部的规则限定了范围，主管也可按照自己的主观性进行选择;二是继任者的选择范围变得狭小，限定了复合型人才的发展;三是特定岗位特定储备人员模式易造成团队积极性不高，继任者的选拔达不到公平、公开、公正。大型企业经理级继任人才有利于通用能力的培养和选拔，既储备了人才，又营造了良好的竞争氛围。
结合绩效考核、人才盘点，保证继任者库活力及质量，以年度综合考评为牵引，通过开展人才盘点识别前25%高潜人才和后10%、后5%人岗匹配人员，前25%高潜人才优先晋升或者轮岗锻炼，后5%人员退出后备人才库，同时年龄达到退库要求的人员自动退库。下面介绍继任者培养的几个优化策略。 3.1 坚持公开选拔，创新继任者产生方式
良好的选拔方式是准官员选择工作的坚实基础。基于企业创新，建立储备管理人员，坚持公平、公开、公正的原则，做出科学选择，将绩效考核和选拔与民主选择相结合，广泛发现优秀人才，并拥有一批储备管理团队。
（1）增强民主意识，增强选择的开放性和可扩展性。人力资源部门动员多数高管人员和员工按照有关规定开展推荐活动，向高管人员和多数员工传达选拔标准，并为优秀的年轻人才提供良好的基础。
（2）坚持最佳和公平的选择，在选拔继任者时积极引入竞争机制，建立健全公开、平等、良性竞争的选拔机制，使优秀的年轻人才脱颖而出。
3.2 注重培训实效，创新继任者培养模式
加强执行前培训是建立良好的执行前团队的根本保证。国有企业需要不断创新准管理人员的培训和培训方法，注重实际工作成果，拓宽准管理人员的前景，提高理论素养、战略思维、专业技能和实践技能。一方面，需要丰富培训形式;另一方面，必须更加注重实践技能和工作水平培训模式的创新。高管类的关键岗位是行业发展趋势需要的领域、企业内部组织顶层涉及的关键领域及公司经营层。高管类关键岗位数量较少，要求较高，其继任者可选择配置特定继任者。主要通过内外部培养，内部培养主要是轮岗锻炼、项目制或者教练辅导进行人才培养;外部培养是送外培训，如送外EMBA课程培训。
（1）结合了集中式教育和动手自学。有计划地、有针对性地组织各种类型的后继培训课程。
（2）加强继任者的教育和培训是形成一支高素质继任者队伍的根本保证。企业必须继续创新其继任者教育和培训工作方法，注重工作效率，拓宽继任者的视野，提高理论素养、战略思维、专业技能和实际工作技能。一方面，需要丰富培训形式;另一方面，需要更加注重实践技能和工作水平培训方式的创新。
（3）上岗锻炼与轮岗锻炼相结合。依靠继任人事制度改革，鼓励继任者参加领导权竞赛，在相同条件下优先发展，提升继任者担任领导职务，进行职业培训，明确职责和权利，严格评估培训成果。计划准官员的到来并逐步做好准备。多部门、多地点的培训提高了整体工作意识和综合工作技能。
（4）结合艰苦的环境训练和核心任务训练。通过有计划和密集的方式，在困难的环境中对继任者进行培训，在重点工程、重大项目中，挑选继任者担当主角，通过重大事件的实战锤炼，增强继任者斗志，提高決策水平和统揽能力。
3.3 重视监督考核，创新继任者管理手段
科学完善的监督考核体系是继任者管理的关键核心。要完善和强化监督机制，坚持不懈地抓好继任者管理，促进队伍健康成长。
（1）实施初步的正式公开制度。进行广泛的民主监督，将继任者置于大多数高管和雇员的监督之下，通过多种渠道充分听取公众的意见，并且及时了解和反映继任者在工作和生活中的表现。
（2）实施工作考核制度。根据继任者的工作职责，有计划地安排他们定期向所在部门、组织人事部门和企业领导进行工作汇报和述职，开展民主评议，强化继任者进取意识，增强自我培养的压力和动力，提高工作水平。
（3）实行综合评价体系。综合利用日常观察、特别评估、民主访谈、年终评估和其他方法来评估准高管在各个时期和任务中的表现，审查其政治态度、意识形态趋势、政策水平、能力和素质等。找出缺点和改正方向，并敦促他们始终保持热情，并不断进步。
（4）实行动态管理制度。在潜在继任者中实施动态协调和补充，以实现优胜劣汰，及时协调那些无法经受考验、没有培训前途的继任者，并增强继任者综合素质。
4 结论
综上所述，在以后的研究和工作实践中，企业关键岗位继任者要紧紧围绕企业所处的商业环境和其内部战略规划，不断加强学习最新科学的理论知识，丰富自身的专业知识，提高解决问题的能力，为企业的可持续发展提供人才支撑。
参考文献：
[1]饶泉.我国中小家族企业关键岗位继任者选择与培养探讨[J].中外企业家，2016（1）：82-83.
[2]万弘.Y公司人才管理与继任者计划案例研究[D].青岛：中国海洋大学，2012.
[3]牛文鑫.基于关键岗位继任者计划的人力资源开发模式构建[J].现代国企研究，2017（24）：206-207.
[4]赵丽娟，孙海萍.论企业后备人才培养[J].祖国（建设版），2013（9）：369.
[5]郭兰凤.浅谈人力资源规划与继任者规划[J].河北企业，2013（6）：108.
[6]薛文兵.管理人才继任计划实证研究[D].武汉：华中师范大学，2016.