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当前的金融危机给全球时尚业带来了巨大的危机和挑战，以制造和出口为主的中国服装
行业势必要重新探求行业方向，实现逆市转型。而关于“快”“慢”的模式选择还在继续。
3月 25日，在经济前景仍旧难料的时刻，中国中高端时装主导品牌歌力思（ELLASSAY）与全球私人股权投资公司凯雷投资集团 (The Carlyle Group，以下简称凯雷 )正式宣布成立战略联盟，同时，凯雷旗下专注于投资成长型企业的亚洲增长基金（CAGP）将向深圳歌力思服装实业有限公司注资 1.5亿元人民币。
1.5亿元，这无疑是服装界的大手笔，况且还是在目前经济状况下，更为罕见。作为
一家地地道道的本土品牌，歌力思如何逆市融得如此巨资，投资方还是以稳健著称的凯雷？
众所周知，当前的金融危机给全球时尚业带来了巨大的危机和挑战，以制造和出口为主的中国服装行业势必要重新探求行业方向，实现转型。伴随 PPG覆灭、凡客诚品等更多后 “PPG”继续演化，中国服装行业关于“快”“慢”、“轻”“重”模式之争还在继续。这次获得逆市“亿”金的歌力思，就是一家典型的“慢公司”。
两大营销模式
“快公司”依托强大的资本、资源优势，对市场需求进行快速反应，以快捷的供应链流程，谋求在短时间内迅速打造出一片属于自己的天空；“慢公司”数十年坚持一个理念经营一个品牌，无论是营销、管理，资金链还是供应链，他们都追求稳扎稳打，步步为营，谋求最终成为一个细分市场的主导者。
“快公司”的成功典型是 ZARA。它最出名的是短暂的提前期和 “12天”反应时间。受到了 ZARA的启发，成立于 2005年的 PPG不但 “快”而且 “轻”。通过 IT技术，将仓储系统、物流、采购和生产都互联互通，形成一条快速反应的供应链。这条供应链带给了 PPG最直接的好处：足可挑战 ZARA的“7天库存”。或许是走得太“快”，或许是因为根底太“轻”，金融风暴的到来让 PPG在经历了短暂的辉煌之后却因为资金链的断裂而倒下。但不可否认的是，在短短几年中，“比 ZARA更快”的 PPG仍然让人感受到了直逼 ZARA的“惊艳”，因此直至今天，包括凡客诚品在内的“轻公司”仍然在沿着 PPG的道路前行。
与“快公司”相比，中国服装领域有着现多的“慢公司 ”。尽管后者在许多人的心目中是缓慢、庞大、传统的代名词，但在一定发展阶段后，越来越多的“慢公司 ”开始崭露头角，例如歌力思。虽然产品线不断扩充，但歌力思一直坚持单一品牌，独立的产品线，独立开店，不讲究扩张与盈利速度，专注修炼内功。
两种模式如何不同，转型中的中国服装企业又如何选择？我们以ZARA和歌力思为例，三点对比如下。
理念PK ：快速时尚VS 文火煲汤
Fa s t Fa s h io n（快速时尚）是“快公司”ZARA的主打理念。这个概念源自欧洲，以产品更新速度快、紧跟当季国际最流行设计以及平民价格为最大特点，被消费者称为“平价时装”。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。对于企业来说，ZARA的“Fast Fashion”可以降低库存，加快资金流转；而对于消费者来说，可以做到全球时尚的同步感受。
而“慢公司”却把持久的坚持与文化的积淀看成是品牌经营的唯一原则。歌力思创始人夏国新表示，“我们把广东人煲汤的功夫用在做品牌上，文火才能煲出靓汤！”他们花了15年的时间尽力做一件事：打造真正具有中国特色的时尚品牌。“中国的品牌需要的不仅仅是制造业的根基，更需要文化的根基”。
供应链PK：速战速决VS 稳扎稳打
在一个典型的纺织制衣供应链中，如果一种货品卖得畅销断货而需要仓库重新补货，供求信息需要进入4个不同的步骤：
1.专卖店向总部发送供货请求；
2.总部检查仓库库存量，假如还有存货，货品将被运往专卖店；
3.假如仓库没有存货，向制衣厂发送生产要求；
4.制衣厂向原料厂发送供应原料要求。
而在ZARA只需要两个步骤，销售点数据每周被送往公司总部，公司总部可以分析所有的数据并通知配送中心，制衣厂和原料厂（注意我们并不称配送中心为仓库，因为ZARA将配送中心作为制衣厂和专卖店间的平衡点而不是用作存储货品）。信息流的压缩大幅缩短了ZARA的提前期。
“慢公司”却更强调品质和品牌所产生的溢价，以及如何提升消费者的感受。中国服装协会的一位专家认为，目前由于大多数中国服装企业都不具备与ZARA 相比的资源和规模优势，因此不能盲目学习ZARA 的供应链模式。歌力思董事长夏国新认为：“快速反应是一种优势，但如果不具备ZARA 的规模优势就盲目学习的话，那就怕画虎不成，反受其累”。歌力思定位
于中国成熟女性的时尚——中国女人喜欢的色彩，中国女人需要的内敛款式，中国女人所向往的那一点点“出位”——通过精准的消费群调研，通过中国设计师与欧洲设计师团队的融合创新，歌力思打造了一个用西方审美观念构筑的中国式时尚。在稳扎稳打下，连续14 年，歌力思的业绩以30%～ 50% 的速度攀升。
销售PK ：快进快出VS 慢工细活
在专卖店里，ZARA货品更换节奏很快（商品在店里存放不到一个月即可被售出），这激起了消费者强烈的好奇心，就意味着他们每月到ZARA专卖店里都能发现不同的服装款式。为了减少打折货品的数量，ZARA选择的是少量生产而不是过量生产，也就是说，同种款式只生产少量几件的不同型号和几种颜色。当顾客被告知这些衣服很快就会售完缺货时，他们的购买欲
望被激起。Inditex的首席执行官Jose MariaCastellano Rios将库存商品比喻成食品，他说：商品供货的不断更新给顾客带来了一种新鲜感，这可以吸引更多的新顾客，并且留住老顾客。
尽管ZARA的价格定位于中级市场，但它专卖店的内部设计与世界顶级设计师的服装店设计一样让人惊叹。专卖店每隔4～5年就要重新翻修。服装款式设计和店铺的装修设计是市场一流水平，但商品价格却要便宜很多，这也是为什么人们总是会返回ZARA购买服装的另一个原因。
与之对比，歌力思现在虽然有近280家门店，但其中“至少有50%”是直营店。而对于加盟或联合经营，歌力思有着严格的控制规则。必须达到一定的经营面积，必须严格按照统一风格进行店面设计，必须对导购进行专业的营销培训；在进货出货方面，也跟ZARA走的是两条路——不是走量，重在溢价，为了体现这种溢价，就在品牌营造和店面营造上做好功夫。比如专卖店，为了给顾客留下深刻的体验印象，歌力思对店里播放的音乐和装饰方面都做了精心设计。“要让她听到这个音乐就能想起你来，而且这个音乐也要跟品牌文化完全符合”；“要让她走到店里就感受到一种特别的香味，这种香味也能让她产生联想，歌力思用的香绝对不
会是很另类很刺激，一定是那种很清新的香味，能够代表品牌文化。”
毅力对速度的反击，稳健与冒进的对话，中国服装领域“慢公司”与“快公司”模式之争还将继续。歌力思、雅戈尔、七匹狼、杉杉这样的企业无疑都是“慢公司”的代表，我们不能因为PPG的倒下就轻易否定“快公司”，但在经济危机阴影依然存在的今天，我们可以看到越来越多的中国式“慢公司”正悄悄地登上世界服装的大舞台。
行业势必要重新探求行业方向，实现逆市转型。而关于“快”“慢”的模式选择还在继续。
3月 25日，在经济前景仍旧难料的时刻，中国中高端时装主导品牌歌力思（ELLASSAY）与全球私人股权投资公司凯雷投资集团 (The Carlyle Group，以下简称凯雷 )正式宣布成立战略联盟，同时，凯雷旗下专注于投资成长型企业的亚洲增长基金（CAGP）将向深圳歌力思服装实业有限公司注资 1.5亿元人民币。
1.5亿元，这无疑是服装界的大手笔，况且还是在目前经济状况下，更为罕见。作为
一家地地道道的本土品牌，歌力思如何逆市融得如此巨资，投资方还是以稳健著称的凯雷？
众所周知，当前的金融危机给全球时尚业带来了巨大的危机和挑战，以制造和出口为主的中国服装行业势必要重新探求行业方向，实现转型。伴随 PPG覆灭、凡客诚品等更多后 “PPG”继续演化，中国服装行业关于“快”“慢”、“轻”“重”模式之争还在继续。这次获得逆市“亿”金的歌力思，就是一家典型的“慢公司”。
两大营销模式
“快公司”依托强大的资本、资源优势，对市场需求进行快速反应，以快捷的供应链流程，谋求在短时间内迅速打造出一片属于自己的天空；“慢公司”数十年坚持一个理念经营一个品牌，无论是营销、管理，资金链还是供应链，他们都追求稳扎稳打，步步为营，谋求最终成为一个细分市场的主导者。
“快公司”的成功典型是 ZARA。它最出名的是短暂的提前期和 “12天”反应时间。受到了 ZARA的启发，成立于 2005年的 PPG不但 “快”而且 “轻”。通过 IT技术，将仓储系统、物流、采购和生产都互联互通，形成一条快速反应的供应链。这条供应链带给了 PPG最直接的好处：足可挑战 ZARA的“7天库存”。或许是走得太“快”，或许是因为根底太“轻”，金融风暴的到来让 PPG在经历了短暂的辉煌之后却因为资金链的断裂而倒下。但不可否认的是，在短短几年中，“比 ZARA更快”的 PPG仍然让人感受到了直逼 ZARA的“惊艳”，因此直至今天，包括凡客诚品在内的“轻公司”仍然在沿着 PPG的道路前行。
与“快公司”相比，中国服装领域有着现多的“慢公司 ”。尽管后者在许多人的心目中是缓慢、庞大、传统的代名词，但在一定发展阶段后，越来越多的“慢公司 ”开始崭露头角，例如歌力思。虽然产品线不断扩充，但歌力思一直坚持单一品牌，独立的产品线，独立开店，不讲究扩张与盈利速度，专注修炼内功。
两种模式如何不同，转型中的中国服装企业又如何选择？我们以ZARA和歌力思为例，三点对比如下。
理念PK ：快速时尚VS 文火煲汤
Fa s t Fa s h io n（快速时尚）是“快公司”ZARA的主打理念。这个概念源自欧洲，以产品更新速度快、紧跟当季国际最流行设计以及平民价格为最大特点，被消费者称为“平价时装”。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。对于企业来说，ZARA的“Fast Fashion”可以降低库存，加快资金流转；而对于消费者来说，可以做到全球时尚的同步感受。
而“慢公司”却把持久的坚持与文化的积淀看成是品牌经营的唯一原则。歌力思创始人夏国新表示，“我们把广东人煲汤的功夫用在做品牌上，文火才能煲出靓汤！”他们花了15年的时间尽力做一件事：打造真正具有中国特色的时尚品牌。“中国的品牌需要的不仅仅是制造业的根基，更需要文化的根基”。
供应链PK：速战速决VS 稳扎稳打
在一个典型的纺织制衣供应链中，如果一种货品卖得畅销断货而需要仓库重新补货，供求信息需要进入4个不同的步骤：
1.专卖店向总部发送供货请求；
2.总部检查仓库库存量，假如还有存货，货品将被运往专卖店；
3.假如仓库没有存货，向制衣厂发送生产要求；
4.制衣厂向原料厂发送供应原料要求。
而在ZARA只需要两个步骤，销售点数据每周被送往公司总部，公司总部可以分析所有的数据并通知配送中心，制衣厂和原料厂（注意我们并不称配送中心为仓库，因为ZARA将配送中心作为制衣厂和专卖店间的平衡点而不是用作存储货品）。信息流的压缩大幅缩短了ZARA的提前期。
“慢公司”却更强调品质和品牌所产生的溢价，以及如何提升消费者的感受。中国服装协会的一位专家认为，目前由于大多数中国服装企业都不具备与ZARA 相比的资源和规模优势，因此不能盲目学习ZARA 的供应链模式。歌力思董事长夏国新认为：“快速反应是一种优势，但如果不具备ZARA 的规模优势就盲目学习的话，那就怕画虎不成，反受其累”。歌力思定位
于中国成熟女性的时尚——中国女人喜欢的色彩，中国女人需要的内敛款式，中国女人所向往的那一点点“出位”——通过精准的消费群调研，通过中国设计师与欧洲设计师团队的融合创新，歌力思打造了一个用西方审美观念构筑的中国式时尚。在稳扎稳打下，连续14 年，歌力思的业绩以30%～ 50% 的速度攀升。
销售PK ：快进快出VS 慢工细活
在专卖店里，ZARA货品更换节奏很快（商品在店里存放不到一个月即可被售出），这激起了消费者强烈的好奇心，就意味着他们每月到ZARA专卖店里都能发现不同的服装款式。为了减少打折货品的数量，ZARA选择的是少量生产而不是过量生产，也就是说，同种款式只生产少量几件的不同型号和几种颜色。当顾客被告知这些衣服很快就会售完缺货时，他们的购买欲
望被激起。Inditex的首席执行官Jose MariaCastellano Rios将库存商品比喻成食品，他说：商品供货的不断更新给顾客带来了一种新鲜感，这可以吸引更多的新顾客，并且留住老顾客。
尽管ZARA的价格定位于中级市场，但它专卖店的内部设计与世界顶级设计师的服装店设计一样让人惊叹。专卖店每隔4～5年就要重新翻修。服装款式设计和店铺的装修设计是市场一流水平，但商品价格却要便宜很多，这也是为什么人们总是会返回ZARA购买服装的另一个原因。
与之对比，歌力思现在虽然有近280家门店，但其中“至少有50%”是直营店。而对于加盟或联合经营，歌力思有着严格的控制规则。必须达到一定的经营面积，必须严格按照统一风格进行店面设计，必须对导购进行专业的营销培训；在进货出货方面，也跟ZARA走的是两条路——不是走量，重在溢价，为了体现这种溢价，就在品牌营造和店面营造上做好功夫。比如专卖店，为了给顾客留下深刻的体验印象，歌力思对店里播放的音乐和装饰方面都做了精心设计。“要让她听到这个音乐就能想起你来，而且这个音乐也要跟品牌文化完全符合”；“要让她走到店里就感受到一种特别的香味，这种香味也能让她产生联想，歌力思用的香绝对不
会是很另类很刺激，一定是那种很清新的香味，能够代表品牌文化。”
毅力对速度的反击，稳健与冒进的对话，中国服装领域“慢公司”与“快公司”模式之争还将继续。歌力思、雅戈尔、七匹狼、杉杉这样的企业无疑都是“慢公司”的代表，我们不能因为PPG的倒下就轻易否定“快公司”，但在经济危机阴影依然存在的今天，我们可以看到越来越多的中国式“慢公司”正悄悄地登上世界服装的大舞台。