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曾几何时，这是一种我们闭上眼睛都可以复述的经营模式：1990年代建厂，经过十多年的打拼，在当地已经形成了自己的产品品牌。眼看着业务蒸蒸日上，老板有了更大的想法，要做研发，开发新品种、新市场……在不顾一切的迅猛发展背后，产品库存积压却日趋严重，行政管理费用居高不下，企业上下开始气氛紧张，跑市场跑销售的人员掌握了日常管理的话语权。
如此结局可想而知，产能不断扩大，销售却日趋疲软，企业资金链开始出现问题，老板不得不亲自出马跑订单，并四处找钱为企业输血，但收效甚微。一环扣一环，工人的工资却在不断上涨，生产成本也在加大，只能将部分固定资产拿出来做抵押贷款，可这只能算是饮鸩止渴。那么面对这样的窘境，企业该如何应对？正是此时笔者要讨论的核心话题。
你的现金流还好吗？
为了更加深入地展现现金流困局，我们不妨对一个真实案例进行解析。
这是一家休闲食品公司，自1990年代初成立以来，专门从事肉、鱼类休闲食品的生产与销售，在江浙一带是颇具人气的食品品牌，产销规模都占据领先地位。因此当其出现了现金流管理的问题时，外界的普遍反映都是不能理解，为什么一家经营20年的成功企业会遭遇现金贫血问题呢？
这还要从其产业性质讲起。原来，肉类食品加工行业的利润率高低主要取决于企业规模和成本，以及产品档次。目前很多大型食品加工企业的经营模式呈现出“公司+基地+农户”式的产业化经营，以及饲料加工—养殖业—屠宰业—加工业一条龙的产业结构。但是肉类加工行业的价值链，从家禽、家畜的养殖开始，加上后续的物流链、产品的分销等环节，总的生产时间链很长，这其中就会有很多变量。因此，在初期仅仅销售新鲜产品取得成功之后，这家企业决定在深加工项目上开拓新的经营：在需求淡季选择把猪肉和牛肉转做深加工处理，加工成肉松类产品再实现销售，而在消费需求旺季则选择直接销售新鲜产品。
看上去的确是个非常在理的打算。由于市场竞争不断加剧，为了扩大超越竞争对手的优势，更为了抓住不同市场的客户需求，这家企业加大产品研发投入，企图靠“新产品、新包装、新品牌”等措施增强企业的持续竞争力，研发出了150多个新品种，仅在苏州一地就有将近60多个品种的产品上架销售。
除江浙一带的主要市场外，公司还采用了“点对点”战术，向全国各地扩散销售，在杭州、成都、贵州、东北等地区也都建立起了相应的品牌区域市场，力图汇集各地的领先优势，积累成全国性的行业领导者。
同时，面对前几年销售形势的不断上涨，企业越来越想迎合不断扩大的市场需求，在自信心膨胀的驱使下，该公司老板不顾他人反对又新开了一家肉类加工厂，且很快投入生产。目前新工厂实现的产能利用率仅为30%。
让这位企业家感到越来越迷茫的是，产品种类多了，销售越来越好了，可是企业的现金怎么反而越来越少了？甚至在资金非常紧张的时候，他不得不把自己的私人房产拿到银行去抵押，希望能通过个人借贷来改善企业的现金流。
资金到底流向何处？
我们会发现很多企业都有类似的疑问：为什么规模越来越大，现金越来越少？解决这个问题必须考虑三个方面：
1.销售所得的资金是不是全部收回了？
2.企业资金被什么地方占用了？
3.资金安排是不是合理的？
以下我们根据上文的案例进行具体解析：
第一，现金被扩充区域占用了。可以肯定的是，在确定了高利润空间的价值链和区域领先优势后，公司的产品销售很赚钱，也曾拥有很多现金。但正如我们所看到的，企业在获得了区域领先模式的成本优势后，公司在成都、贵州等地区不断地扩充销售区域，力图通过扩大影响力达成全国范围内的产品销售。但是，销售区域扩充得越大，企业对现金的需求就越多，这是现金流失的第一个方面。
第二，现金被业务员“劫持”了。凡是做过销售的都知道，一般来说业务员很推崇销售量的上升，但有的销售量是需要打折等手段去促成的。每当有打折促销等情况出现，就会导致企业为了卖出价值1元钱的产品，可能需要配备0.8元的促销成本来达成，新增加的销售量还不如不增加为好。
第三，现金被包装成本耗用了。作为肉联加工企业，产品的销售大多要转移到大型超市或商场中才会实现，但几乎所有的商场和超市都喜欢生产厂商能够提供研发的最新产品。这是因为新产品最容易吸引顾客。如上所述，为了更好地扩展产品销售渠道，还会有促销活动加以支持，由此会为商场在短时期内聚集到更多的人气和购买量。为了迎合商家和客户的喜好，该企业研发出了150多个新品种，这充分表明了它优越的研发和技术能力，却并没有关注到由此所发生的成本。可能新产品的研发极大地引起了商家和客户的兴趣，扩大了公司品牌的影响力，但新产品销售的实现也需要最新的包装设计来促成，这将会导致有大量的现金用在了包装费用和生产成本耗用等方面。
除上述三种情况外，在销售过程中如果有大量的应收账款收不回来，滞销产品的库存积压等情况，也会对企业的现金流造成占用，引发现金流的短缺。
如何快速“拯救”现金？
那么，如何快速拯救你的现金？
首先要明确企业的利润来源，锁定产品的利基市场。在现实经营中，虽然有一些企业在较多的区域市场均取得了不俗的业绩，但任何一家企业都有自身的薄弱区域或渠道短板。企业需要根据自身特有的资源优势，通过专业化经营来占领这些市场，从而取得最大限度的收益。
具体到本文案例中的这家企业来说，完全不需要在成都、贵州、东北等地区开展品牌代理，因为这些地区都不是他们的利基市场，而距离公司最近的上海、江苏、浙江等地才是其重要的利基市场。抓好长三角市场就能保证企业利润和销售实现的最大化，这个建议也在其日后的经营实践中得到了证实。
另外，这家食品企业地处长三角国内经济发达区域，生产制造成本连年上升，加上当地政府对能耗制造业的支持力度在下降，企业负担较重。因此，在全国区域市场分布方面，可以通过在主要原料的生产地设立分厂模式或加工基地（例如：在原料资源丰富的山东、东北等地区）的方式，降低成本并进而取得供应商的支持。
其次，要深入地了解利基市场上客户对其产品的偏好。笔者曾建议他们对客户的偏好进行一次系统盘点，看看到底是牛肉干好卖，还是肉松好卖？将每种产品的特色和客户的偏好相结合，将客户偏好的产品和企业的生产能力相结合，以此来解决产品的定位问题。
再次，提高资产的产能利用率。新建工厂实现的产能利用率仅为30%，这就预示着，在新厂大量的生产能力无法释放的情况下，新投入的固定资产成本势必会把企业的利润拉下马。而且肉类加工行业的产能过剩，还有可能会导致该行业在发展过程中因“吃不饱”而引发恶性竞争，诱发行业利润的整体水平下降。一般来说，企业需要有产能储备来预防需求波动带来的不利影响，但30%的产能显然不在正常范围内。
为了解决这个问题，企业可以对剩余生产线及产能进行整合，在充分利用好关键设备的基础上，可以把剩余的部分产能出租出去，或者为其他企业代工生产，借此来提高资产的产能利用率，在一定程度上提升企业效益。除此之外，应该把使企业本身耗人工、耗能源，产出低的部分产品转包给其他生产厂商，把剩余的可以实现规模化生产的产品进行整合，提高单品产出率，降低生产成本，通过提高产能利用率，降低分摊的固定费用。
最后，明确企业价值的衡量标准。对于该企业研发出的150多个新品种，笔者建议他们对其产品的边际贡献加以测算，之后他们惊奇地发现，在所有的产品中，仅有20%的产品为企业贡献了80%的利润。
对此，笔者提出企业要学会善于利用价值导向，在对产品做出价值分析的基础上，淘汰一部分产品，选择保留一部分边际贡献高的产品。另外，还可以提升一部分产品的售价，拉升毛利空间，增加赚钱产品的边际贡献。
另外，笔者针对企业实际情况问题提出了“三个40”管理方案，即：业务人员不超过40人，后勤管理人员不超过40人，产品品项不超过40个。按照这三点建议，企业的现金流在两个月之后就有了明显好转，四个月后就达到了收支平衡，六个月就还清了之前所欠供应商700多万元的货款。
从厘清企业的现金占用情况，到调研他们的盈利模式并最终给出解决方案，环环相扣，最终使得这家企业的现金流恢复顺畅，可以看出企业必须在日常运营中算好一本账，这样才能做到健康成长，做大做强。
责任编辑：邓纯雅
如此结局可想而知，产能不断扩大，销售却日趋疲软，企业资金链开始出现问题，老板不得不亲自出马跑订单，并四处找钱为企业输血，但收效甚微。一环扣一环，工人的工资却在不断上涨，生产成本也在加大，只能将部分固定资产拿出来做抵押贷款，可这只能算是饮鸩止渴。那么面对这样的窘境，企业该如何应对？正是此时笔者要讨论的核心话题。
你的现金流还好吗？
为了更加深入地展现现金流困局，我们不妨对一个真实案例进行解析。
这是一家休闲食品公司，自1990年代初成立以来，专门从事肉、鱼类休闲食品的生产与销售，在江浙一带是颇具人气的食品品牌，产销规模都占据领先地位。因此当其出现了现金流管理的问题时，外界的普遍反映都是不能理解，为什么一家经营20年的成功企业会遭遇现金贫血问题呢？
这还要从其产业性质讲起。原来，肉类食品加工行业的利润率高低主要取决于企业规模和成本，以及产品档次。目前很多大型食品加工企业的经营模式呈现出“公司+基地+农户”式的产业化经营，以及饲料加工—养殖业—屠宰业—加工业一条龙的产业结构。但是肉类加工行业的价值链，从家禽、家畜的养殖开始，加上后续的物流链、产品的分销等环节，总的生产时间链很长，这其中就会有很多变量。因此，在初期仅仅销售新鲜产品取得成功之后，这家企业决定在深加工项目上开拓新的经营：在需求淡季选择把猪肉和牛肉转做深加工处理，加工成肉松类产品再实现销售，而在消费需求旺季则选择直接销售新鲜产品。
看上去的确是个非常在理的打算。由于市场竞争不断加剧，为了扩大超越竞争对手的优势，更为了抓住不同市场的客户需求，这家企业加大产品研发投入，企图靠“新产品、新包装、新品牌”等措施增强企业的持续竞争力，研发出了150多个新品种，仅在苏州一地就有将近60多个品种的产品上架销售。
除江浙一带的主要市场外，公司还采用了“点对点”战术，向全国各地扩散销售，在杭州、成都、贵州、东北等地区也都建立起了相应的品牌区域市场，力图汇集各地的领先优势，积累成全国性的行业领导者。
同时，面对前几年销售形势的不断上涨，企业越来越想迎合不断扩大的市场需求，在自信心膨胀的驱使下，该公司老板不顾他人反对又新开了一家肉类加工厂，且很快投入生产。目前新工厂实现的产能利用率仅为30%。
让这位企业家感到越来越迷茫的是，产品种类多了，销售越来越好了，可是企业的现金怎么反而越来越少了？甚至在资金非常紧张的时候，他不得不把自己的私人房产拿到银行去抵押，希望能通过个人借贷来改善企业的现金流。
资金到底流向何处？
我们会发现很多企业都有类似的疑问：为什么规模越来越大，现金越来越少？解决这个问题必须考虑三个方面：
1.销售所得的资金是不是全部收回了？
2.企业资金被什么地方占用了？
3.资金安排是不是合理的？
以下我们根据上文的案例进行具体解析：
第一，现金被扩充区域占用了。可以肯定的是，在确定了高利润空间的价值链和区域领先优势后，公司的产品销售很赚钱，也曾拥有很多现金。但正如我们所看到的，企业在获得了区域领先模式的成本优势后，公司在成都、贵州等地区不断地扩充销售区域，力图通过扩大影响力达成全国范围内的产品销售。但是，销售区域扩充得越大，企业对现金的需求就越多，这是现金流失的第一个方面。
第二，现金被业务员“劫持”了。凡是做过销售的都知道，一般来说业务员很推崇销售量的上升，但有的销售量是需要打折等手段去促成的。每当有打折促销等情况出现，就会导致企业为了卖出价值1元钱的产品，可能需要配备0.8元的促销成本来达成，新增加的销售量还不如不增加为好。
第三，现金被包装成本耗用了。作为肉联加工企业，产品的销售大多要转移到大型超市或商场中才会实现，但几乎所有的商场和超市都喜欢生产厂商能够提供研发的最新产品。这是因为新产品最容易吸引顾客。如上所述，为了更好地扩展产品销售渠道，还会有促销活动加以支持，由此会为商场在短时期内聚集到更多的人气和购买量。为了迎合商家和客户的喜好，该企业研发出了150多个新品种，这充分表明了它优越的研发和技术能力，却并没有关注到由此所发生的成本。可能新产品的研发极大地引起了商家和客户的兴趣，扩大了公司品牌的影响力，但新产品销售的实现也需要最新的包装设计来促成，这将会导致有大量的现金用在了包装费用和生产成本耗用等方面。
除上述三种情况外，在销售过程中如果有大量的应收账款收不回来，滞销产品的库存积压等情况，也会对企业的现金流造成占用，引发现金流的短缺。
如何快速“拯救”现金？
那么，如何快速拯救你的现金？
首先要明确企业的利润来源，锁定产品的利基市场。在现实经营中，虽然有一些企业在较多的区域市场均取得了不俗的业绩，但任何一家企业都有自身的薄弱区域或渠道短板。企业需要根据自身特有的资源优势，通过专业化经营来占领这些市场，从而取得最大限度的收益。
具体到本文案例中的这家企业来说，完全不需要在成都、贵州、东北等地区开展品牌代理，因为这些地区都不是他们的利基市场，而距离公司最近的上海、江苏、浙江等地才是其重要的利基市场。抓好长三角市场就能保证企业利润和销售实现的最大化，这个建议也在其日后的经营实践中得到了证实。
另外，这家食品企业地处长三角国内经济发达区域，生产制造成本连年上升，加上当地政府对能耗制造业的支持力度在下降，企业负担较重。因此，在全国区域市场分布方面，可以通过在主要原料的生产地设立分厂模式或加工基地（例如：在原料资源丰富的山东、东北等地区）的方式，降低成本并进而取得供应商的支持。
其次，要深入地了解利基市场上客户对其产品的偏好。笔者曾建议他们对客户的偏好进行一次系统盘点，看看到底是牛肉干好卖，还是肉松好卖？将每种产品的特色和客户的偏好相结合，将客户偏好的产品和企业的生产能力相结合，以此来解决产品的定位问题。
再次，提高资产的产能利用率。新建工厂实现的产能利用率仅为30%，这就预示着，在新厂大量的生产能力无法释放的情况下，新投入的固定资产成本势必会把企业的利润拉下马。而且肉类加工行业的产能过剩，还有可能会导致该行业在发展过程中因“吃不饱”而引发恶性竞争，诱发行业利润的整体水平下降。一般来说，企业需要有产能储备来预防需求波动带来的不利影响，但30%的产能显然不在正常范围内。
为了解决这个问题，企业可以对剩余生产线及产能进行整合，在充分利用好关键设备的基础上，可以把剩余的部分产能出租出去，或者为其他企业代工生产，借此来提高资产的产能利用率，在一定程度上提升企业效益。除此之外，应该把使企业本身耗人工、耗能源，产出低的部分产品转包给其他生产厂商，把剩余的可以实现规模化生产的产品进行整合，提高单品产出率，降低生产成本，通过提高产能利用率，降低分摊的固定费用。
最后，明确企业价值的衡量标准。对于该企业研发出的150多个新品种，笔者建议他们对其产品的边际贡献加以测算，之后他们惊奇地发现，在所有的产品中，仅有20%的产品为企业贡献了80%的利润。
对此，笔者提出企业要学会善于利用价值导向，在对产品做出价值分析的基础上，淘汰一部分产品，选择保留一部分边际贡献高的产品。另外，还可以提升一部分产品的售价，拉升毛利空间，增加赚钱产品的边际贡献。
另外，笔者针对企业实际情况问题提出了“三个40”管理方案，即：业务人员不超过40人，后勤管理人员不超过40人，产品品项不超过40个。按照这三点建议，企业的现金流在两个月之后就有了明显好转，四个月后就达到了收支平衡，六个月就还清了之前所欠供应商700多万元的货款。
从厘清企业的现金占用情况，到调研他们的盈利模式并最终给出解决方案，环环相扣，最终使得这家企业的现金流恢复顺畅，可以看出企业必须在日常运营中算好一本账，这样才能做到健康成长，做大做强。
责任编辑：邓纯雅