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企业之间的竞争本质上是人才的竞争，是员工素质的竞争。一项对国内众多企业所做的调查显示，80％的企业认为高素质的员工是促成企业成功的重要因素。于是，培训作为提升员工素质的有效途径，被寄予了厚望——
员工培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。关于培训的重要性，不同企业之间以及企业和员工之间却存在着认知上的差别。嘉陵集团曾经是我国的摩托车之王，对员工培训有着清醒的认识：只有立足岗位，开展多层次大规模的培训，不断提高员工素质，才能在充满不确定性的市场上快速反应、赢得竞争。但是，笔者服务的另一家高新技术企业的总经理却是这样的观点：我只录用有工作经验的员工，你有能力我就用，你能力不够我就不用，我是做企业的，不是开学校的。这种认识上的差别具有普遍性。但是，笔者还常常看到另外一种现象：一些企业老板重视培训，但员工却不领情，在培训时坐在角落里打瞌睡、发短信；有些企业员工渴望培训，甚至自费参加培训，而企业却不愿意在培训方面投入人力和物力。这种认识上的不平衡，导致了企业和员工在行动上的偏差。
但是，如果仅仅从企业应该加大培训投资、员工应该积极投身培训去做简单要求的话，也很难达到目的。笔者曾为多家企业提供培训服务，总结这些年的实践经验，我们认为应当明确以下五个问题。
一、明确什么是培训，培训承载怎样的职能
劳动部在1996年颁布的《企业员工培训规定》第三条中明确指出：“本规定所称员工培训是指企业按照工作需要对员工进行的思想政治、职业道德、管理知识、技术业务、操作技能等方面的教育和训练活动。”也有专家认为，培训是指企业实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的工作任务。从以上定义可以看出，培训的本质是学习，是一个有计划的、连续的系统过程，其终极目标是实现员工个人发展与企业发展的双赢。综合来看，培训是一种组织行为，培训是一系列的学习活动，培训的目的是通过思维和行动的改变完成工作任务，进而达成企业目标。这些特点就决定了培训是一项系统工程，需要面向广大员工，运用科学方法，并且持之以恒。
二、明确如何培训才能做到有的放矢
在众多的企业培训实践中，笔者认为，行动学习法是一种非常有效的培训方法。行动学习法(ACTION LEARNING)是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans)在1940年提出的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题做载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，达到开发人力资源和发展组织的目的。关于这一点，毛泽东主席在著名的《实践论》中也有过精辟的阐述。那么行动学习如何来实现呢?
雷文斯使用了一个简单的方程式：L=P Q。即，行动学习法中的学习(L)是通过把掌握相关专业知识(P)与提出深刻问题能力(Q)相结合来完成的。其实，行动学习法所体现的思想在二千多年前孔子就已经开始使用且一直流传至今了。孑L子还说过：“不愤不启，不悱不发。举一隅不以三隅反，则不复也。”孔子真正想强调的是，不是发愤图强要研究学问的人，我是不会去开导的；不是有话想说却难以表达的人，我是不会去启发的；不能举一反三的人，我是不会重复教的。放在今天的企业培训任务中，企业的发展战略及目标、企业的组织策略及职能分工，决定了每个岗位所需要的专业知识和操作技能，这种外在的要求可以通过任职资格或岗位素质模型的设计，转化成为员工自主学习的动力，即所谓“不愤不启，不悱不发”。提出深刻问题的能力或“举一反三”的能力则需要在培训方法的设计和运用方面去做精心的设计，传统的课堂教学已经逐渐演化丰富为小组讨论、角色扮演、情景模拟、实战体验等多种手段。但是，这是一项非常繁杂细致的工作，不仅仅要依靠人力资源部门、培训部门员工的努力，更需要每一位管理者和员工的深度参与，一套《企业培训手册》将是最好的成果。
值得注意的是，学习本身以及行动学习法的特点决定了企业培训不是“速效救心丸”，不能够在短期内发挥所谓“立竿见影”的效果，也许知识和技能培训发挥效用的时间可以快些，但是思想和动机的改变却需要比较长的时间。
三、如何有效实现行动学习法
如果能够正确理解行动学习的真谛，把行动和学习有效融合起来，才能摆脱企业培训效率低下的状况。行动学习的有效性源于其包含的相互作用又相互依赖的六个核心要素。这六个要素揭示了行动学习的本质特征，是缺一不可的。
1.问题。行动学习解决的是组织中现实存在的问题，问题的解决能够给组织带来显著的收益并能给参与者带来学习机会。
2.小组。行动学习的主体是由4－8人组成的一个小组(团队)，小组成员背景不同，但对要解决的问题都必须有一定程度的认识，对解决问题能够有所贡献。
3.质疑与反思的过程。小组成员在解决问题的过程中，按照一定的框架和程序，对自己及其他成员的经验进行质疑，在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深刻的认识，并提出富有创造性的解决方案。质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。
4.付诸行动。行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也就是说只有通过行动才能对组织产生实质性的影响；小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思并加深对问题的认识。付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分。
5.学习承诺。在行动学习中，学习与行动一样重要，个人的学习和发展与问题的解决同样需要得到关注。行动学习对学习有明确的要求和精心的设计，明确的学习承诺将行动学习同一般的任务小组区分开来。
6.催化师。行动学习是一个精心设计和控制的过程。催化师负责过程设计和把握过程，控制研讨的节奏，激发质疑和反思，调节研讨气氛，他是行动学习中不可或缺的角色。
四、如何让经营者充当培训师角色
目前，还有一种新的培训方法在美国企业开始尝试。美国有关人员对企业员工培训状况的调查结果表明：如果企业员工培训的课程设计和传授由局外人员来完成的话，常常不能收到预期的效果。原因在于，局外人员对企业内部状况没有很深入细致的了解，因此，他们所设计的课程内容往 往和员工所从事的实际工作无紧密的联系。课程结束以后，员工所学的部分知识在实践中得到应用，而与实际联系不紧密的那部分随着时间逐渐消失。
针对以上问题，美国的许多企业已开始采取一种新的员工培训方法。这种培训方法的特点是，整个过程可以重复进行，并且企业的经营者们在其中充当培训人员的角色。培训过程包括三个阶段。
第一个阶段是受训。企业经理们参加一个为期三天的培训班。特别是行政部门的管理人员，应首先把课程的内容弄清楚，根据员工的水平和需要重新进行课程设计，然后组织经营人员参加一个讨论会，共同切磋如何引导员工进行讨论，如何把课程内容变成他们真正需要的东西。
第二阶段是经理们经过培训后回到公司，开始培训那些对他们直接负责的下属，这个过程依次类推，层层进行下去，一直培训到公司的最低层员工。
第三阶段是对培训内容进行温习。最简单可行的方法是把课程内容录制下来，分发给每位参加培训的员工，他们可以按照自己的速度，在自己方便的时候进行复习。
企业经营者作为培训人员所以奏效，是因为他们对企业情况、员工层次、水平和素质都了如指掌，知道自己的员工哪方面需要提高，怎样才能有效工作，而员工们也能够从经营者那儿学到他们所需要的东西和经营者要求他们必须学的东西。这样，培训人员和受训人员都少走了许多弯路，在最短的时间内达到最佳效果。
五、如何评判培训目标的达成
分析培训是否给受训者带来知识的改变和能力的提升，最终给企业和社会带来效益，培训效果评估管理在现代企业中日益凸显其重要性。
培训效果评估管理是指收集企业和受训者从培训当中获得的收益情况，以衡量培训是否有效的过程。柯克帕特里克模型是迄今为止国内外运用最广泛的模型。由威斯康星大学教授唐纳德·柯克帕特里克于1959年提出来，他按照评估的深度和难度递进的顺序将培训效果分为4个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。菲力普斯(Phillps)于1996年提出了五级投资回报率(ROI)模型，该模型在柯克帕特里克的四层次模型上加入第五个层次，即投资回报率，形成了一个五级投资回报率模型。第五层次评估是培训结果的货币价值及其成本，用百分比表示，重点是将培训所带来的收益与其成本进行对比，来测算有关投资回报率指标。五级投资回报率模型是目前比较常用的一种评估方法。
依靠科学的培训评估方法，可以实现对培训有效性的正确评价，评价本身产生相应的激励作用，再辅以其他的如岗位调配、职务晋升、薪酬增加等手段就可以充分解决员工激励问题，同时通过对企业的业绩评价来解决企业激励问题。
综上所述，在这样一种系统思考之下，通过制度、流程、方法和实际操作的有效配合，一以贯之做培训，我们相信一定能够收到良好的效果。
员工培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。关于培训的重要性，不同企业之间以及企业和员工之间却存在着认知上的差别。嘉陵集团曾经是我国的摩托车之王，对员工培训有着清醒的认识：只有立足岗位，开展多层次大规模的培训，不断提高员工素质，才能在充满不确定性的市场上快速反应、赢得竞争。但是，笔者服务的另一家高新技术企业的总经理却是这样的观点：我只录用有工作经验的员工，你有能力我就用，你能力不够我就不用，我是做企业的，不是开学校的。这种认识上的差别具有普遍性。但是，笔者还常常看到另外一种现象：一些企业老板重视培训，但员工却不领情，在培训时坐在角落里打瞌睡、发短信；有些企业员工渴望培训，甚至自费参加培训，而企业却不愿意在培训方面投入人力和物力。这种认识上的不平衡，导致了企业和员工在行动上的偏差。
但是，如果仅仅从企业应该加大培训投资、员工应该积极投身培训去做简单要求的话，也很难达到目的。笔者曾为多家企业提供培训服务，总结这些年的实践经验，我们认为应当明确以下五个问题。
一、明确什么是培训，培训承载怎样的职能
劳动部在1996年颁布的《企业员工培训规定》第三条中明确指出：“本规定所称员工培训是指企业按照工作需要对员工进行的思想政治、职业道德、管理知识、技术业务、操作技能等方面的教育和训练活动。”也有专家认为，培训是指企业实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的工作任务。从以上定义可以看出，培训的本质是学习，是一个有计划的、连续的系统过程，其终极目标是实现员工个人发展与企业发展的双赢。综合来看，培训是一种组织行为，培训是一系列的学习活动，培训的目的是通过思维和行动的改变完成工作任务，进而达成企业目标。这些特点就决定了培训是一项系统工程，需要面向广大员工，运用科学方法，并且持之以恒。
二、明确如何培训才能做到有的放矢
在众多的企业培训实践中，笔者认为，行动学习法是一种非常有效的培训方法。行动学习法(ACTION LEARNING)是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans)在1940年提出的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题做载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，达到开发人力资源和发展组织的目的。关于这一点，毛泽东主席在著名的《实践论》中也有过精辟的阐述。那么行动学习如何来实现呢?
雷文斯使用了一个简单的方程式：L=P Q。即，行动学习法中的学习(L)是通过把掌握相关专业知识(P)与提出深刻问题能力(Q)相结合来完成的。其实，行动学习法所体现的思想在二千多年前孔子就已经开始使用且一直流传至今了。孑L子还说过：“不愤不启，不悱不发。举一隅不以三隅反，则不复也。”孔子真正想强调的是，不是发愤图强要研究学问的人，我是不会去开导的；不是有话想说却难以表达的人，我是不会去启发的；不能举一反三的人，我是不会重复教的。放在今天的企业培训任务中，企业的发展战略及目标、企业的组织策略及职能分工，决定了每个岗位所需要的专业知识和操作技能，这种外在的要求可以通过任职资格或岗位素质模型的设计，转化成为员工自主学习的动力，即所谓“不愤不启，不悱不发”。提出深刻问题的能力或“举一反三”的能力则需要在培训方法的设计和运用方面去做精心的设计，传统的课堂教学已经逐渐演化丰富为小组讨论、角色扮演、情景模拟、实战体验等多种手段。但是，这是一项非常繁杂细致的工作，不仅仅要依靠人力资源部门、培训部门员工的努力，更需要每一位管理者和员工的深度参与，一套《企业培训手册》将是最好的成果。
值得注意的是，学习本身以及行动学习法的特点决定了企业培训不是“速效救心丸”，不能够在短期内发挥所谓“立竿见影”的效果，也许知识和技能培训发挥效用的时间可以快些，但是思想和动机的改变却需要比较长的时间。
三、如何有效实现行动学习法
如果能够正确理解行动学习的真谛，把行动和学习有效融合起来，才能摆脱企业培训效率低下的状况。行动学习的有效性源于其包含的相互作用又相互依赖的六个核心要素。这六个要素揭示了行动学习的本质特征，是缺一不可的。
1.问题。行动学习解决的是组织中现实存在的问题，问题的解决能够给组织带来显著的收益并能给参与者带来学习机会。
2.小组。行动学习的主体是由4－8人组成的一个小组(团队)，小组成员背景不同，但对要解决的问题都必须有一定程度的认识，对解决问题能够有所贡献。
3.质疑与反思的过程。小组成员在解决问题的过程中，按照一定的框架和程序，对自己及其他成员的经验进行质疑，在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深刻的认识，并提出富有创造性的解决方案。质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。
4.付诸行动。行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也就是说只有通过行动才能对组织产生实质性的影响；小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思并加深对问题的认识。付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分。
5.学习承诺。在行动学习中，学习与行动一样重要，个人的学习和发展与问题的解决同样需要得到关注。行动学习对学习有明确的要求和精心的设计，明确的学习承诺将行动学习同一般的任务小组区分开来。
6.催化师。行动学习是一个精心设计和控制的过程。催化师负责过程设计和把握过程，控制研讨的节奏，激发质疑和反思，调节研讨气氛，他是行动学习中不可或缺的角色。
四、如何让经营者充当培训师角色
目前，还有一种新的培训方法在美国企业开始尝试。美国有关人员对企业员工培训状况的调查结果表明：如果企业员工培训的课程设计和传授由局外人员来完成的话，常常不能收到预期的效果。原因在于，局外人员对企业内部状况没有很深入细致的了解，因此，他们所设计的课程内容往 往和员工所从事的实际工作无紧密的联系。课程结束以后，员工所学的部分知识在实践中得到应用，而与实际联系不紧密的那部分随着时间逐渐消失。
针对以上问题，美国的许多企业已开始采取一种新的员工培训方法。这种培训方法的特点是，整个过程可以重复进行，并且企业的经营者们在其中充当培训人员的角色。培训过程包括三个阶段。
第一个阶段是受训。企业经理们参加一个为期三天的培训班。特别是行政部门的管理人员，应首先把课程的内容弄清楚，根据员工的水平和需要重新进行课程设计，然后组织经营人员参加一个讨论会，共同切磋如何引导员工进行讨论，如何把课程内容变成他们真正需要的东西。
第二阶段是经理们经过培训后回到公司，开始培训那些对他们直接负责的下属，这个过程依次类推，层层进行下去，一直培训到公司的最低层员工。
第三阶段是对培训内容进行温习。最简单可行的方法是把课程内容录制下来，分发给每位参加培训的员工，他们可以按照自己的速度，在自己方便的时候进行复习。
企业经营者作为培训人员所以奏效，是因为他们对企业情况、员工层次、水平和素质都了如指掌，知道自己的员工哪方面需要提高，怎样才能有效工作，而员工们也能够从经营者那儿学到他们所需要的东西和经营者要求他们必须学的东西。这样，培训人员和受训人员都少走了许多弯路，在最短的时间内达到最佳效果。
五、如何评判培训目标的达成
分析培训是否给受训者带来知识的改变和能力的提升，最终给企业和社会带来效益，培训效果评估管理在现代企业中日益凸显其重要性。
培训效果评估管理是指收集企业和受训者从培训当中获得的收益情况，以衡量培训是否有效的过程。柯克帕特里克模型是迄今为止国内外运用最广泛的模型。由威斯康星大学教授唐纳德·柯克帕特里克于1959年提出来，他按照评估的深度和难度递进的顺序将培训效果分为4个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。菲力普斯(Phillps)于1996年提出了五级投资回报率(ROI)模型，该模型在柯克帕特里克的四层次模型上加入第五个层次，即投资回报率，形成了一个五级投资回报率模型。第五层次评估是培训结果的货币价值及其成本，用百分比表示，重点是将培训所带来的收益与其成本进行对比，来测算有关投资回报率指标。五级投资回报率模型是目前比较常用的一种评估方法。
依靠科学的培训评估方法，可以实现对培训有效性的正确评价，评价本身产生相应的激励作用，再辅以其他的如岗位调配、职务晋升、薪酬增加等手段就可以充分解决员工激励问题，同时通过对企业的业绩评价来解决企业激励问题。
综上所述，在这样一种系统思考之下，通过制度、流程、方法和实际操作的有效配合，一以贯之做培训，我们相信一定能够收到良好的效果。