作为一家全球瞩目的跨国家居连锁巨头，宜家家居（IKEA）采取的是全球化生产和全球化集中采购的模式，其中全球化采购起始于20世纪50年代中期。那个时候，迫于瑞典国内同业的排斥和挤压，宜家无奈到国外寻觅原材料供货商。结果大吃一惊，发现国外采购成本比原有成本要低很多，于是宜家就开始大规模拓展全球采购业务。应该说，全球化采购使得宜家有能力拓展更广阔的全球化市场。然而，随着宜家全球化市场销售的速度加快，近几年其全球采购模式中的一些问题逐渐暴露出来，形成了宜家新的“内伤”。
　　全球化采购“内伤”
　　我们先来了解一下宜家全球采购的整体流程：资料的准备（5周）、从发出采购信息到决策（8周）、决策到发出报价（2周）、报价到评估选择投标商（6周）、评估选择投标商到采购实施（14周）、采购实施（12周），合计47周。这是一个标准的集中招标采购流程，流程本身并没有什么问题。但是，宜家采购是全球性的集中采购，中间涉及的部门和组织比较多，流程较长，因此采购效率相对较低。
　　2013年，宜家总部为降低铁线产品（如铁线挂钩、盛物篮等）的成本、扩大产能，对所有铁线产品的采购进行了一次招标项目。这一项目涉及全球4个采购区域的20家供应商、各类职能人员50多人，耗时将近一年。在此期间，原物料价格和汇率都有较大波动，原料铁线从项目开始时的4900元/吨涨到了6050元/吨。由于采购周期过长，造成了不必要的损失。在整个项目流程中，有两段时间最长，可以说是流程中的瓶颈。
　　从发出采购信息到做决策 这个步骤需要各区域的采购小组在8周内找到合适的供应商。由于宜家没有建立相关产品的供应商资料库，因此当发生采购需求时，采购小组要根据采购消息和基本要求去寻找新的供应商，同时也要管理现有的供应商。这导致需要较长时间完成该过程。
　　从评估选择投标商到采购实施 在14周时间里，宜家总部对每个区域提供的供应商供货总成本进行分析，然后分配由哪一家或者几家以什么样的价格和数量，给哪个市场供货。当确定后，各区域的支持部门就会开始对供应商进行IWAY（宜家家居用品采购标准）进行审核，包括质量体系、物流体系等方面。
　　然而，往往价格最低的供应商在质量体系和物流体系上不尽如人意。当对它们进行审核时，往往需要花费更多的时间、人力和物力。例如，有一家中国供应商做IWAY审核时花费了一年半的时间。而这一年半中，宜家不能进入采购实施阶段。该供应商的价格比现有供应商的价格低20%， 1年半的采购金额如果是800万美元，则宜家损失160万美元。同时，因为寻找新的供应商需要较长时间，且结果也并不一定理想，所以很多时候区域采购小组就直接在现有的供应商内部进行竞争采购，丧失了外部信息。长此下去，将形成内部封闭循环，供应商也会相应处于“安心”的状态。
　　全球化采购的流程重组
　　过多要求的采购流程降低了宜家的采购效率，贻误了采购时机。因此，宜家要保持采购优势，需改善和简化采购流程。
　　确定需求
　　确定需求是采购开始的基础。对购买什么进行分析是实施战略采购方式的第一步，也是最关键的一步。宜家有9500多种产品，1740家供应商，了解现有产品供应状况、市场状况和供应商状况，才能有针对性地开展采购工作。为此，宜家提出了新的基于供应链基础下的全球采购发展流程（purchase development process）。这种新的采购发展流程是基于产品种类来划分的，同样的种类产品有同样或者类似的材料、生产技术和设备，以及同样的供应商。每个种类由一个产品种类经理来确定该种类产品的发展策略。
　　宜家借由这一流程对现有的采购业务进行了全面评估，确定了改善目标，然后设定每种产品的供应商应具备的供应条件，同时分析出该产品的现有供应商的价格、质量、供货等状态，最后得出对于该种产品应该在哪个区域采购、供应给哪个区域、由什么样的供应商来供货，以及应该采取竞争模式还是合作方式管理供应商的结论。这是基于事实的全面分析，做到了有的放矢，箭无虚发。
　　例如，宜家在分析不锈钢产品时，发现现有供应商的数量和产能远远不能满足其发展需要，因此需要寻找新的供应商。在分析铝质产品时，则发现现有供应商的数量和产能已能够满足需求，但需要在质量和生产工艺上提高，以降低产品总成本。因此，这个种类的产品发展重点就不在开发新供应商上面，而在提升现有供应商的能力上。
　　这一流程的实施使各类产品采购管理的方向更加明确，而且使各区域采购小组对产品线有了整体清晰的认识，充分了解了采购什么、如何采购、在哪里采购、是否需要新的供应商、对现有供应商应该实施什么样的采购策略等，提高了采购效率。
　　解决瓶颈流程
　　通过上文分析可知，宜家的全球化采购有两个瓶颈流程问题，即缺乏供应商资料库，并且审核流程过长。为此，宜家在2013年成立了一个新的供应商开发部门，专门负责针对各个业务组的需求来寻找和开发新供应商。目标是将新供应商开发的时间缩短为6个月。也就是将原本采购流程中的信息搜集和供应商搜寻的工作拉出来交给专职的小组人员去做。
　　采购流程被改进为两段式，一段是预备工作，由开发部门人员来执行，采购小组配合，集中时间、人力和物力进行有效率和有效果的开发；另一段是采购实施，由采购小组实施采购合同、样品、订单等后续工作。改进后的流程极大地缩短了采购时间，从原本的47周减少到了24周。
　　集中采购大宗原物料
　　供应商是按照宜家提供的报价单来报价的，报价单中详细列出了所有需要使用的原材料及其用量，是非常透明和清楚的。其中，采购的原物料基本占到了总成本的65%～75%。采购小组会根据原料的市场价格来评估报价的合理性。同时，因为宜家会给工厂一年的订单预估量，这样工厂就可以根据这些数量提前预备原材料，也可以在原料采购中以大量拿到更好的价格。 　　不过，目前国际物料价格大幅度增长，而且趋势很不乐观，供应商财力上无法储备大量的库存，导致宜家的产品价格和供应受到了严重的威胁。对此，宜家可协助供应商对其下游供应商实行协同管理，并帮助供应商对大宗原物料实行集中采购，产生规模效应。同时，宜家产品中大量用到的材料和配件可尽量标准化，减少种类。这样可提高单品的采购数量，供应商在采购谈判时就有更多的主动权，从而降低采购价格。
　　在价格上，宜家直接采购的价格要比供应商自行采购的价格低10%。从供应上看，因为是全球统一数量，工厂在安排原料和生产时能做到优化，从而保证供应。同时，质量上也能够得到有效控制。
　　目前宜家已开始对部分大宗产品实行统一采购，然后供应给成品供应商，比如牛皮革产品。这种产品的质量和价格由宜家采购小组来负责，之后统一供应给沙发供应商和其他供应商。
　　棉花是纺织品使用的最大量的原料。然而，2013年开始棉花价格持续走高，导致供应商不敢买，也买不到。宜家的纺织品断货率延续了半年多，造成了严重的销售损失。现在，宜家正在考虑协同供应商集中购买棉花，从而稳定价格，保证供应。
　　战略采购
　　以前，宜家所有的产品不论采购金额大小，都采取同样的采购模式，对所有的供应商也采取同样的要求和管理方式。然而，随着产品系列的发展，供应商能力的提升和外部环境竞争的加剧，使同等方式的采购管理大大浪费了采购组织资源，好的供应商失去了发展与合作的动力，一般的供应商安心等待宜家的辅导和订单。这种采购模式显然对宜家的发展不利。
　　战略采购认为，企业不应该使用相同的策略和方法来管理所有采购的产品，也不需要同所有的供应商都发展战略伙伴关系。战略采购主张用差异化的策略和管理方法来确保产品和服务的供应。这样可以通过优化管理资源的方式来管理采购品，以最低总成本建立采购和供应渠道，从而提升企业的竞争优势。
　　宜家需要建立战略采购模型来对产品进行物料细分，并进行战略定位管理。以宜家中国地区的采购产品为例，中国区负责14种产品系列的采购，涉及碳钢制品、不锈钢制品、灯具、纺织品、实木产品、椅子、铝制品、办公椅、塑料制品、板式家具、门和框架、沙发及床垫、玻璃和镜子和其他材料。每种产品系列中都有几十到几百个产品，每个产品的采购量和销售量也都不一样。
　　以床垫产品为例进行分类，宜家亚太区的床垫主要属于关键物资和一般物资类，针对这两类物资应采取不同的采购策略。对于关键物资的弹簧和泡棉床垫，要降低采购风险，可以采取增加新的供应商的方式，通过供应商之间的竞争策略来降低采购成本。对供应商的管理以竞争和协作为主。一般物资的乳胶床垫、木架床垫和床垫架，其数量少，所涉金额小，对供应商的吸引力较小。因此，最好的办法是增加采购数量，加大对供应商的吸引力。
　　对于供应商的管理则以合作为主。虽然床褥也是属于一般物资的象限内，但是它具有相当强的讨价还价能力，采购业务对供应商也有吸引力。只要加大采购数量，供应商是非常乐意接受的。
　　总之，宜家大部分商品都属于关键物资类，采购数量大，在销售中占重要地位，但却是单一的供应源，特别是区域性的单一供应源。因此，宜家可以降低供应风险为主，寻找更多的供应商来保证采购优势。