作为年销售额超过300亿元的双汇集团，信息系统却异常清晰简单，一个全部投资只有500万元的机房和以“五个一”为目标的一套应用软件，就足以支撑双汇集团未来十年过千亿元的运营。奥秘何在？近日，本报执行总编辑孙定与双汇集团CIO刘小兵就此话题进行了深入交流。
　　
　　结缘双汇
　　
　　因为一句话— “让全国人民吃上放心肉”,出国打拼5年的刘小兵回国做了双汇集团的CIO，正可谓万般才艺，皆为双汇。
　　孙定: 我们了解到，你个人有着非常丰富而传奇的经历，很想知道你和双汇集团这样一个地处中原的企业之间的缘分是怎样结下的。
　　刘小兵: 2000年7月16日，双汇集团董事长万隆在加拿大多伦多租下一艘豪华游艇，邀请一位加拿大籍华人全家游览北美洲风光旖旎的安大略湖，这个华人就是我。这个日子在我的人生当中是非常令人难忘的。
　　那天在游艇上，万总给我讲了双汇的理想——让全国人民吃上放心肉，并谈起双汇集团在信息化上的苦恼。实际上，在1997年，德勤咨询公司就提出，双汇集团要想达到100亿元的销售额，就必须实现信息化管理。此后，双汇就一直在探索自己的信息化之路。但是，当时国内的企业信息化市场极不成熟，双汇一直找不到一个适合自己的软件。到1999年，双汇集团的销售收入已接近50亿元，为了进一步拓展市场，双汇尝试发展连锁店。涉足零售之后，企业经营管理数据量和工作量激增，因此迫切需要一套功能强大的管理系统，信息化已经是迫在眉睫的事情了。2000年，万总远赴加拿大，希望在国外找到合适的软件，在那里他找到了我。
　　我当时被万总的“让全国人民吃上放心肉”的理想所感动，而且，我之前出国的初衷就是为了学习国外的管理经验和技术，然后把这些带回国，因此，有好的机会我一定会把握。所以，我当时就答应万总，要帮助双汇选择一款合适的软件。一个月之后，也就是2000年8月14日，我回到了深圳，开始调研。我跟双汇的缘分就此展开。
　　孙定: 2000年之前你在加拿大都做了哪些工作？万总为何来到加拿大就找到了你？
　　刘小兵: 我对计算机的研究要从上个世纪80年代，我还在国内的时候说起。
　　1983年，我从湖南医科大学毕业，被分配到卫生部门的政府机关工作，担任办公室主任，同时分管信息中心，主要负责预防科学信息网的建设，这个网络负责把全国各地的疫情由县级卫生单位开始逐级上呈。从那时起，我对计算机就产生了深厚的兴趣。我主持建成的信息网，对控制全国疫情起到了关键的作用，我当时带领团队编写的程序在此后的十年内一直都在运行。
　　1989年，因为工作上出色的表现，我被单位推荐参加EPT（英语出国人员考试）强化班脱产学习半年，最后以116分的成绩获得省直系统EPT考试第一名。但我并没有马上出国，而是辞职下海，于1991年前后进入IBM负责软件开发工作。
　　两年后，1993年，我正式创建了自己的软件公司，开始了下海经商的生涯。也就在1993年，我们接下了仪征化纤公司的一卡通项目，通过这个项目，我对软件、硬件知识有了更全面的认识。
　　又是两年后，也就是1995年左右，为了学习更多的先进技术和经验，我关闭了深圳的公司，举家移民加拿大，开始了在异国的奋斗。到加拿大后的头几年，我曾先后在三家公司任职，在那里，我不要求有高薪酬，只为能学到新知识。之后我就创办了自己的公司，即奥卡软件公司。
　　2000年，当万总来到加拿大寻找适合双汇需求的软件时，我正带领奥卡软件的团队为加拿大最大的肉类食品加工商枫叶食品公司提供信息化服务。因为有这样的背景，万总很容易就找到了我。
　　孙定: 你回国之后考察的结果怎样？
　　刘小兵: 回国之后，经过一个月的考察，对当时中国市场上所有的国内外软件产品进行了了解，我发现，不是双汇不会选型，而是根本找不到能满足像双汇这样多业态、跨区域的快速消费品制造企业需求的软件。
　　于是，我就提出，要独立为双汇集团量身定制一套软件系统，以满足其今后向百亿甚至千亿元销售额发展的需要。这一想法得到了万总的认可，并于2000年10月成立了双汇软件公司，收编原双汇集团信息中心所有员工，我因此便成了双汇集团的CIO，同时兼任双汇软件的CEO。
　　
　　一个系统
　　生产、加工、物流、分销、财务、人力等，所有业务统统都是在一个系统中完成，这就是双汇信息系统的精髓，也是年销售额超过300亿元的双汇，至今没被一家软件企业攻为客户的原因所在。
　　孙定: 在刚刚展开双汇信息化工作时，你是如何规划的？而如今，双汇信息化现状又如何？
　　刘小兵: 当时我先提出了一个“五个一”目标，直到今天，双汇信息化仍然是以此为目标的。这“五个一”就是: 一个数据库、一套应用程序、一个机房、一套服务器及网络、一班人马; 而这一班人马，也无非只有两个人，一个是网管，一个是数据库管理员。
　　“五个一”中尤其以“一个应用软件”为最重要。在双汇，无论是收猪系统、屠宰系统、生产加工系统、物流系统、分销系统，还是财务系统、人力资源系统，统统都是在一个系统中解决的。这就不存在信息孤岛和应用孤岛的问题了，也就完全不必要考虑系统集成的问题。因此，双汇的这套系统从规划之初就已经跨越了SOA阶段。另外，这套系统还有一个突出的特征就是，它是完全基于互联网运行、客户端零安装零维护的B/S模式，同时支持多企业、多机构的产业集群应用。这正是直到最近才被业界狂热追捧和炒作的“SaaS”模式。所以说双汇在2000年就已经实现了SaaS，可见当时我们所做的信息化规划是绝对超前的。
　　如今，双汇集团已经完全实现了这“五个一”目标，信息化已经100%覆盖所有业务。但是，你不要以为，集团所有业务系统、管理系统都在一套数据库、一个机房完成，那我们得需要多么庞大的一个机房啊。其实，我们的机房只有200平方米，所有的投入只是用于装修的100万元和累计用于硬件设备上的400万元，目前有两台主服务器和3台应用服务器。这400万元中，还有100万元是今年春节前才刚刚投入的，之前七八年一共只投入了300万元。而这次投入100万元之后，我相信，支撑集团销售额达到500亿元没问题。
　　作为CIO，我为双汇集团能有这么小的机房而感到骄傲！
　　孙定: 我们了解到，双汇集团的销售收入在几年间接连突破3个百亿元关口，2003年突破100亿元、2005年突破200亿元、2006年达到230亿元、2007年突破300亿元。信息化在这个过程中起到了什么作用？万隆董事长是如何评价双汇的信息化的？
　　刘小兵: 在刚刚开始展开信息化工作的时候，双汇内部最令人头疼的就是如何大力发展连锁店业务，这涉及到订单、配送的问题。当时，所有的订单都是依靠Excel表格进行处理的，每天都要由几十个人加班到深夜两三点钟，而且还经常出错。于是，当时我就首先着手解决这个问题。
　　实际上，利用计算机解决订单处理问题是非常简单的。但是，这个问题解决了，主要受益人是下面的工作人员，集团高层并没有感觉到信息化所带来的好处。
　　真正让万总惊讶的，是在2003年集团分销业务财务一体化管理系统实施上线后，当年集团销售额突破百亿元，而相应的成本费用却下降了两亿多元。这时候，万总惊奇地意识到: “原来信息化还能省钱。”同时，由于采用信息化手段，双汇实现了“款到付货”的销售方式，使得原本高企的“应收账款”在2003年变成了“负一个多亿”，这大大出乎集团领导的期望。有一次开大会，万总说: “如果没有信息化，双汇不可能杀猪杀得这么好！”
　　也就是在这一年，万总决定投资建设集团的机房。之前的机房非常落后，只有几台PC，不能算是个机房。
　　孙定: 双汇如今是一个年销售额过300亿元的大型集团企业，一定会有许多国内外ERP、CRM等软件厂商想把双汇变成他们的客户。可为什么至今没有一个软件企业进入双汇的视野？
　　刘小兵: 作为集团的CIO，我是以一种开放的心态来面对各个软件企业的。但是，之所以至今没有其他软件企业加盟，是因为他们不符合我们“五个一”目标的要求。这个目标是双汇信息化的根本，不能动摇。
　　10年不变
　　双汇集团的信息系统至少在未来10年内都不会被淘汰，未来需要做的只是在现有基础上，不断进行局部功能的完善或调整，或者增加一些硬件设备而已。
　　孙定: 你预计双汇集团的销售规模何时能达到500亿元？能否超过千亿元？到那个时候，双汇的信息系统会是什么样？双汇软件公司又会怎样？
　　刘小兵: 双汇销售过千亿元肯定没问题。我们的目标是，2010年超过500亿元，2015年超过1000亿元。
　　但是，即使超过千亿元，双汇集团的信息系统架构也还会是现在这个样子，双汇目前的信息系统至少在未来10年内不会被淘汰。未来需要做的只是在现有基础上不断进行局部功能的完善或调整，或者增加一些硬件设备而已。
　　现在的双汇算是外企了，但是内部的管理基本不会改变，因为双汇早就已经按照现代企业制度进行管理了。我们会把股东、员工和客户放在同等重要的地位考虑，而不会给他们排出贵贱顺序。
　　至于双汇软件，一个比较重要的计划就是要在近几年上市。不过，上市只是发展过程中的一个阶段，不是目标，我们的目标依然是要持续盈利。应该说，双汇软件的持续盈利，是包括双汇集团在内的所有用户的利益的保障，如果双汇软件不能盈利而是垮掉了，那么这些客户的利益自然也会受到损失。
　　CEO
　　感悟
　　大企业需要“私人医生”
　　“大型企业真的买不到软件！”双汇集团CIO刘小兵解释说: “（大型企业尤其是集团级的企业）业态非常多，需求也非常多，需求不停地变更，今天上这个项目，明天上那个项目。到最后，买了很多软件，结果连拼都拼不到一起。”
　　既然买不到软件，所以只好定制软件。而现实又证明，以项目的形式定制软件不仅用户的应用效果不好，甚至还可能拖垮软件供应商。同时，软件供应商和用户之间的这种“一把一结”的短期合作关系还可能为某些不诚信的商业行为提供滋生的沃土。
　　因此，大型企业的信息化要成功，一定要选择一个专业水平高并且能够长期、随时提供全面贴身服务的战略合作伙伴来做。他把这种服务模式称为 “私人医生”式IT外包服务。
　　全面贴身的IT外包服务让大型企业很省心。随着社会分工的越来越明确，专业的人做专业的事，已是一种趋势。客户可以集中精力做好自己的业务，而无须管理自己并不熟悉的IT领域。实际上在国外，企业不仅仅是把IT外包出去，同时也把财务、法律、人力资源等工作都外包出去了。
　　事实上，从双汇软件7年多的实践，也证明了这种以“私人医生”的方式与客户建立一对一的持久合作关系，效果非常显著。刘小兵自2000年从加拿大归国，并开始主持双汇集团的信息化工作，在短短不到两年时间里就成功实施了一系列信息化工程，实现了双汇集团在肉类加工这样一个微利行业内的精细化管理，使集团销售收入在几年间连续突破三个百亿关口: 2003年突破100亿元，2005年突破200亿元，2006年达到230亿元，2007年突破300亿元。
　　
　　采访
　　手记
　　另类CIO
　　不同于一般CIO，上要应付老板的安排，下要满足业务部门用户的需求，中间还要与合作伙伴、上下游企业进行对接，整日焦头烂额，苦不堪言，刘小兵是记者所见过的最淡定的CIO。
　　尽管他也向记者讲述刚到双汇集团，信息化工作局面还没打开时那段“艰苦岁月”，但至少现在看来，正如他自己所言: “我的主要任务是不断地学习，然后思考更深层的IT规划。”
　　刘小兵名片上的电子邮件地址几乎形同虚设，他大多数时间都在看书，管理类、技术类，甚至宗教类、哲学类。因此，在问到他是否会加班时，他有些茫然: “我白天在看书，晚上也在看书，不知道算不算加班。”
　　而这种置身信息化事外的超脱，更多得益于他人性化的管理作风，以及与客户“同生同死”的“忠诚”。
　　在双汇软件内部有这样一个故事。有一次，连续几天，刘小兵看到一位年轻的员工上班时间打瞌睡，问其原因，这位员工说: “有一个电脑游戏，打了好多天，死活过不了关，每天熬到凌晨两三点，很郁闷！”刘小兵笑言: “别郁闷，回家打吧，过关了再来上班。”于是，员工回家打了两个月，终于过关了，然后兴高采烈回来上班。刘小兵问: “还打吗？”答: “不打了，真累！”刘小兵说: “那就工作吧！”
　　不知道这个故事本身有无夸张成分，但在双汇软件仅成立7年有余的情况下，工龄超过6年的员工数竟占80%，创业的核心团队员工一个也没有离开软件公司，的确说明了这种人性化管理的效果。
　　实际上，刘小兵这种朋友式的处事风格不仅表现在软件公司内部，刘小兵与客户亦交往颇深，远超过普通的厂商与用户的关系。作为双汇集团的CIO，刘小兵与集团董事长万隆的交情，少了一些冰冷的上下级关系，多了许多共同走过艰难岁月的战友情怀。用刘小兵的话说，这种关系已经到了一荣俱荣、一损俱损的地步，因此，他在行事方式和考虑问题的角度上与职业经理人式的CIO大不相同。
　　刘小兵
　　祖籍山东，生于朝鲜，长于湖南，加拿大籍，学医出身，当过兵，下过乡，先后在深圳、加拿大创业，2000年回国加入双汇集团主持信息化工作，2003年获“计算机世界年度优秀CIO”称号。