我以前是深圳创投协会会长的时候，广田股份的董事长叶远西是中小企业协会的会长，协会和协会之间就有一些交集。一个特别有意思的事情是，中小企业协会很多企业都是我投的，做IPO了，结果他自己的企业没有上市，他就来跟我来谈这事儿。
　　其实当初我没有看上他这个企业，因为我觉得装饰公司不是特别好的一个商业模式。但是对他做完调研以后，我突然发现这家装饰公司有点儿意思。第一个是这个公司的文化很有凝聚力，你会发现很多员工干了超过10年，在深圳这种事情是很少出现的。第二个就是这个公司的业务比较规范，管理得比较到位。第三个就是董事长有特别开放的胸怀，他很容易听进去别人的意见。
　　我们投资广田以后，帮他们做了以下几件事儿。
　　在业务规范上下了一些工夫。以前这个公司有房地产业务，还有挂靠业务，这两块肯定是要砍掉的。这对企业是一个很痛苦的过程，因为砍掉业务就等于砍掉钱。但这就是规范的成本。我跟他讲，要想IPO走公众公司的道路，刚开始这个阵痛是一定要忍受的，所有的规范成本都会得到资本市场的加倍补偿。实际上也是这样的，广田做完这种规范以后，业务增长有目共睹。我们进去的时候才不到4000万利润，2012年前三季度都过了两亿了。其实广田股份得到了更多。
　　在公司治理结构上更加规范。我曾经对董事长说过，我们带不来市场，也带不来业务。但是我们可以给你带来让公众更容易看懂的这种规范。
　　广田股份原来是家族式管理，董事长自己说了算。我们进来以后，帮他把股东会、董事会、经营班子这三层治理结构理得更顺一些、更规范一些。我说做企业不能靠你个人的魅力和威望来管理，还是要靠制度。
　　像广田这样有领袖型领导的公司，最大的好处是执行快，不好的地方是，如果领袖的方向错了，这个公司就会走弯路。我就告诉董事长，虽然这个公司是你说了算，但是要会听取别人的意见，公司战略的制定和实施都必须通过治理结构来完成。我们告诉他股东会怎么开、董事会怎么开、独立董事怎么发挥作用，这个过程中他不好的主意就会得到修正。而不是像有的公司那样，董事长一个人一说，底下就干起来了，干完以后董事会才知道。广田不存在这个问题。
　　财务方面的独立董事是我帮他推荐的，是一位业内比较知名的教授，当过很多上市公司的独董。他进来以后，针对整个公司治理结构的改善和规范，也下了比较大的功夫。
　　在公司的战略发展上更加注重研发设计。我们给他灌输的理念就是，广田虽然是装饰公司，但要按照高科技公司的标准来做才会超越别人，所以要更加注重研发和设计，以及项目经理等现场人员的培训。那时候住建部有一个政策，就是2009年以后，新的商品房逐步要从毛坯房过渡到精装房。广田抓住了这个机会。业务范围从原来的酒店装修拓展到商品房装修。最多的时候，广田在全国有上万名员工。这对公司的现场管理和流程管理能力，都是很大的考验。我们帮助广田建立了项目经理培训学院，专门培养现场管理人员。这为以后整个的业务发展打下了一个比较好的基础。
　　在一般人的印象里，装饰公司的技术含量都不高。所以我们还一起建立了广田绿色装饰技术研发中心，要把广田打造成一个科技型的设计公司，而不是一般的装饰公司。
　　在IPO过程当中，我们的责任就是让他们少走弯路。广田的业务量是相对比较大的，要求中介机构对他的服务要相对比较细致和专业。我们帮助引进了一个原来做过亚厦股份和金螳螂的保荐团队——这两家公司都是装修类上市公司。这支保荐团队对这个行业更熟悉。
　　因为从来没上过市，很多企业对中介机构提的一些规范性要求不太理解，我们就告诉企业为什么中介机构要这么处理。或者中介机构对企业有不理解的地方，我们会和中介机构协调，告诉他们企业有一些什么样的特点，什么样的处理的方式可能更好一点。实际上我们是充当了企业和中介机构之间的协调者的角色。当然最后在IPO的整个过程中，广田股份相对而言还是比较顺利的。