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中图分类号：F419 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）03-0378-01
在项目管理过程中，对施工单位来说，监理是主控方。而作为建设工程项目的参建方来说，监理就成为被控方。无论监理处于主控方地位还是被控方地位，监理单位的自控对项目实施产生的绩效优劣是起到非常重要作用的。
撇开程序化的监理管控方式和方法，因为那些方法在教科书上被重复教授，而项目的管理随着时间的发展，其自身特点也在不断的进化和发展之中，新的问题在不断出现。为了更好的应对这些问题，监理自控的方法和内容也应该有所调整。以下从几个方面加以简要说明。
一、职责分明
项目伊始，就得先建立项目监理部。建立监理部第一条就是人员的确定。按道理说监理部主要人员（甚至全部人员）在投标文件上都已明确。此时只要将人员召集来即可，而现实远非如此。可能有的监理部人员有两位数之多，一般的监理部也至少按专业配齐相应人员，特别小的监理部可能只有一到两个人。无论监理部人员多寡，一旦人员确定，开始履责之前，项目部一定要明确每个人的职责（包括总监，虽然总监有其法定职责）。没有明确的职责，在作为主控方时容易产生乱下指令，造成权责不对等的问题出现。甚至可能出现不同职级的监理人员对同一问题下达不同的或者矛盾的指令，而造成被控单位无法执行的混乱局面。
有明确的职责，就有相应明确的分工。在监理部人员相对较少，专业分工较粗（监理人员中一专多能者不在少数）的情况下，分工与协作是非常必要的。不仅可减少监理方的人力资本，在对受控主体管理方面，不容易产生盲点或者管理的真空和模糊地带。
监理过程中，受监理人员自身技术水平的限制，在一些涉及施工技术措施和质量安全保证方面，监理人员无法对施工方的做法及时加以肯定或否定。这样既影响施工单位的施工进展，同时也可能让施工单位利用这些漏洞进行偷工减料、以次充好，而使质量安全受到影响。同样，受监理人员呆板或教條的管理方式、方法的限制，监理人员以简单的方式、或套用书本上的方法（如果被控主体都能按书本和文件要求去做，监理行业该有一大半人员失去工作）去处理问题，极易造成矛盾和摩擦的发生。
出现以上这两种情况一般均与监理组织的内部分工和职责不明有关。只有明确了各类人员的职责，在项目实施过程中，各自履行自己的职责，做到分工明确，又能相互商讨发挥集体的智慧。如此，在项目管控过程中既可以减少与被控主体（施工单位）间的矛盾，也会减少监理组织的内部矛盾。
二、检查落实
项目管理的一种质量控制方式就是PDCA方法。监理在施工过程中作为监控主体，目的是要保证项目能够按照既定的方式方法进行实施，不要出现大的偏差（不可接受偏差）。在质量控制许可范围内的可接受偏差不作为控制目标，却作为控制信息加以收集，以备为出现较大偏差时进行分析所用。这里对日常控制信息的收集就是检查，反映在监理工作中就是日常的巡视与平行检查（包括旁站）。
无论是受控主体还是监控主体，发现较大偏差（发现质量安全问题）都不是难事。难的是发现问题如何去解决掉。解决这些问题，面临两种取舍：经济与时间。而经济与时间在项目实施过程中都是比较缺乏的资源。经济上的取舍直接会让被控主体想采取以更加经济的手段进行纠偏（或者对发生的偏差不整改落实，而要求改为从发现问题后开始纠偏）；有些纠偏考虑到施工程序中技术间歇时间的不可压缩性，被控方也总是想保留缺陷（觉得这种缺陷不会对后续工作产生影响或影响的范围和程度有限）而继续实施。
理论上发现问题及时纠偏，才能保证产品生产过程的安全和最终的质量（品质）。在实施过程中往往受控方（包括主控方）时常忽视（有时是故意回避）问题发展的严重性。任何质量问题和安全事故，都是细小问题累加的结果，这也是无数教训所证明过的。所以检查出的问题，落实与否就是预防产品生产过程中质量是否受控的一个主导因素！
在项目实施过程中，要求施工单位对存在缺陷部位的整改落实是最为繁杂也是十分艰难的工作，更是容易导致双方矛盾产生和引发冲突的工作。基于此，监理在发现问题后，需要采取相应的策略，让整改落实到消除缺陷或缺陷可能产生的后果可以接受为止。
往往我们自己对工作的疏忽可能在接下去的工作中引起连续的或叠加的不良反应，有时甚至会出现灾难性的事件。为了防止问题的发展，可以从经验、理论两方面加以反复论证（必要时请教相关专家）以明确当前的缺陷是否可以接受。一旦答案是否定的，监理的做法应该是将不惜一切措施或方法，将缺陷加以整改落实到可以接受的程度为止，以彻底解决后患。
在最为不利的环境和条件中，监理人也应该坚守最后的原则：把握住自己的底线，不能输掉自己的底裤（包括人生自由）！
三、诚信守规
这四个字本应该是一个正常社会中容易被忽略的词，而在当下我们的周围，却是难得而罕见被发现的现象。无论社会如何发展，作为人类生存和发展的基本社会原则，诚信守规（法）是必须保持的。万一哪天你失去了这些，再想重新建立起来，估计就非常困难了（传说中的浪子回头金不换只是故事而已，不要轻易把自己变成浪子）。
在监理组织内部，容易关注到成员是否诚信与守规。一是因为人员是相互之间比较熟悉的同事。大家知道彼此的性格、爱好、人品、学历、技术水准等；二是新加入的成员也可以通过相关的渠道了解对方的过去履历和相关信息。这样对项目监理部组织内的成员均可以有一个全面比较清晰的认识。对于那些诚信记录或社会反映不太好（或品质低劣）的人员，作为该组织的领导者应该对其慎用，哪怕其技术水平好、管理能力强也应该慎用。诚信与守规是相辅相成的，没有诚信的人自然也是不能守规的人。一个组织也是一样，小到一个监理（组）部，大到一家大中型企业均莫不如此。在项目管理过程中，诚信与守规是取得建设方、施工方等各方信任的重要基础。监理人应该在如下方面树立起自己的诚信形象。 四、公正的对待被控方
以自己优良（或社会允许范畴内）的品德和能够胜任现有技术管理能力的智识水平，为雇主提供符合合同约定（不一定非要求优良）的服务，同时公正的对待被控方，将会获得雇主和被控方的尊重与信任。
做到在施工技术方案审核、工期变更与费用索赔、质量安全偏差纠正与措施落实等方面给予被控方合理合规的答复，不在其中掺入个人感情（私欲），认真履行自己的职责。也许这样做会留给他人一个刻板的形象，如果不能改变自己更好的社交形象，这一形象总比可能会失去自己的诚信为代价更好。
五、正确的履行自己的职责
按照组织规定的权责内容和范围，处理好与同事、与被控方人员的关系，并履行好自己的职责。这是对自己的负责，也是对组织（监理单位）的负责，是责任也是义务。
一個时常越出自己职责范围和权限的人总会给组织带来混乱、给工作带去麻烦。反映到具体工作中就是超越权限乱下指令，暗示或以设置障碍要求被控方提供不当利益；故意牺牲雇主利益以换取被控方提供的非法获利；以提供不符合事实的证据为被控方获取非法利益等。这些都是严重违背诚信守规原则的做法。被发现后轻者被处罚，重者可能导致灾难并以失去人身自由为代价。
六、组织稳定
一般来说，监理合同约定的总监在项目实施过程中是不允许被变更的（履行合同并保持责任主体的到岗履责）。除此之外，其他人员的变更或变换受到的约束相对小很多。一旦项目监理机构确定并开始工作之后，监理人员应该保持相对的稳定，除了不能胜任工作或特殊原因必须离开的情况除外，其他人员最好不要经常变更。时常变换的人员会给工作带来如下一些问题：
1、变更后的人员对之前的事由需要一定的时间才能掌握，有时还难以全部（全面）掌握，影响对后续工作的开展。被控方和自己组织内部人员对新来人员都有一个适应期，需要重新建立基本的信任关系，会给双方的工作带来暂时的不便、或在人员调整期间增加工作的复杂性。
2、容易引起前后变换人员之间工作的无效衔接，使工作的连续性产生空隙，增加附加工作内容和工作量。
3、当关键或主要监理人员更换时，还极易引起雇主的不满（已经熟悉的人事环境被打乱）
除了上述这些问题外，还可能产生其他很多问题，有些问题也许不是主要的，但也可能在积累之后引起雇主或被控方对己的信任危机。保持稳定的监理机构，合理安排日常监理事务，是做好监理工作的必要条件之一。
在项目管理过程中，对施工单位来说，监理是主控方。而作为建设工程项目的参建方来说，监理就成为被控方。无论监理处于主控方地位还是被控方地位，监理单位的自控对项目实施产生的绩效优劣是起到非常重要作用的。
撇开程序化的监理管控方式和方法，因为那些方法在教科书上被重复教授，而项目的管理随着时间的发展，其自身特点也在不断的进化和发展之中，新的问题在不断出现。为了更好的应对这些问题，监理自控的方法和内容也应该有所调整。以下从几个方面加以简要说明。
一、职责分明
项目伊始，就得先建立项目监理部。建立监理部第一条就是人员的确定。按道理说监理部主要人员（甚至全部人员）在投标文件上都已明确。此时只要将人员召集来即可，而现实远非如此。可能有的监理部人员有两位数之多，一般的监理部也至少按专业配齐相应人员，特别小的监理部可能只有一到两个人。无论监理部人员多寡，一旦人员确定，开始履责之前，项目部一定要明确每个人的职责（包括总监，虽然总监有其法定职责）。没有明确的职责，在作为主控方时容易产生乱下指令，造成权责不对等的问题出现。甚至可能出现不同职级的监理人员对同一问题下达不同的或者矛盾的指令，而造成被控单位无法执行的混乱局面。
有明确的职责，就有相应明确的分工。在监理部人员相对较少，专业分工较粗（监理人员中一专多能者不在少数）的情况下，分工与协作是非常必要的。不仅可减少监理方的人力资本，在对受控主体管理方面，不容易产生盲点或者管理的真空和模糊地带。
监理过程中，受监理人员自身技术水平的限制，在一些涉及施工技术措施和质量安全保证方面，监理人员无法对施工方的做法及时加以肯定或否定。这样既影响施工单位的施工进展，同时也可能让施工单位利用这些漏洞进行偷工减料、以次充好，而使质量安全受到影响。同样，受监理人员呆板或教條的管理方式、方法的限制，监理人员以简单的方式、或套用书本上的方法（如果被控主体都能按书本和文件要求去做，监理行业该有一大半人员失去工作）去处理问题，极易造成矛盾和摩擦的发生。
出现以上这两种情况一般均与监理组织的内部分工和职责不明有关。只有明确了各类人员的职责，在项目实施过程中，各自履行自己的职责，做到分工明确，又能相互商讨发挥集体的智慧。如此，在项目管控过程中既可以减少与被控主体（施工单位）间的矛盾，也会减少监理组织的内部矛盾。
二、检查落实
项目管理的一种质量控制方式就是PDCA方法。监理在施工过程中作为监控主体，目的是要保证项目能够按照既定的方式方法进行实施，不要出现大的偏差（不可接受偏差）。在质量控制许可范围内的可接受偏差不作为控制目标，却作为控制信息加以收集，以备为出现较大偏差时进行分析所用。这里对日常控制信息的收集就是检查，反映在监理工作中就是日常的巡视与平行检查（包括旁站）。
无论是受控主体还是监控主体，发现较大偏差（发现质量安全问题）都不是难事。难的是发现问题如何去解决掉。解决这些问题，面临两种取舍：经济与时间。而经济与时间在项目实施过程中都是比较缺乏的资源。经济上的取舍直接会让被控主体想采取以更加经济的手段进行纠偏（或者对发生的偏差不整改落实，而要求改为从发现问题后开始纠偏）；有些纠偏考虑到施工程序中技术间歇时间的不可压缩性，被控方也总是想保留缺陷（觉得这种缺陷不会对后续工作产生影响或影响的范围和程度有限）而继续实施。
理论上发现问题及时纠偏，才能保证产品生产过程的安全和最终的质量（品质）。在实施过程中往往受控方（包括主控方）时常忽视（有时是故意回避）问题发展的严重性。任何质量问题和安全事故，都是细小问题累加的结果，这也是无数教训所证明过的。所以检查出的问题，落实与否就是预防产品生产过程中质量是否受控的一个主导因素！
在项目实施过程中，要求施工单位对存在缺陷部位的整改落实是最为繁杂也是十分艰难的工作，更是容易导致双方矛盾产生和引发冲突的工作。基于此，监理在发现问题后，需要采取相应的策略，让整改落实到消除缺陷或缺陷可能产生的后果可以接受为止。
往往我们自己对工作的疏忽可能在接下去的工作中引起连续的或叠加的不良反应，有时甚至会出现灾难性的事件。为了防止问题的发展，可以从经验、理论两方面加以反复论证（必要时请教相关专家）以明确当前的缺陷是否可以接受。一旦答案是否定的，监理的做法应该是将不惜一切措施或方法，将缺陷加以整改落实到可以接受的程度为止，以彻底解决后患。
在最为不利的环境和条件中，监理人也应该坚守最后的原则：把握住自己的底线，不能输掉自己的底裤（包括人生自由）！
三、诚信守规
这四个字本应该是一个正常社会中容易被忽略的词，而在当下我们的周围，却是难得而罕见被发现的现象。无论社会如何发展，作为人类生存和发展的基本社会原则，诚信守规（法）是必须保持的。万一哪天你失去了这些，再想重新建立起来，估计就非常困难了（传说中的浪子回头金不换只是故事而已，不要轻易把自己变成浪子）。
在监理组织内部，容易关注到成员是否诚信与守规。一是因为人员是相互之间比较熟悉的同事。大家知道彼此的性格、爱好、人品、学历、技术水准等；二是新加入的成员也可以通过相关的渠道了解对方的过去履历和相关信息。这样对项目监理部组织内的成员均可以有一个全面比较清晰的认识。对于那些诚信记录或社会反映不太好（或品质低劣）的人员，作为该组织的领导者应该对其慎用，哪怕其技术水平好、管理能力强也应该慎用。诚信与守规是相辅相成的，没有诚信的人自然也是不能守规的人。一个组织也是一样，小到一个监理（组）部，大到一家大中型企业均莫不如此。在项目管理过程中，诚信与守规是取得建设方、施工方等各方信任的重要基础。监理人应该在如下方面树立起自己的诚信形象。 四、公正的对待被控方
以自己优良（或社会允许范畴内）的品德和能够胜任现有技术管理能力的智识水平，为雇主提供符合合同约定（不一定非要求优良）的服务，同时公正的对待被控方，将会获得雇主和被控方的尊重与信任。
做到在施工技术方案审核、工期变更与费用索赔、质量安全偏差纠正与措施落实等方面给予被控方合理合规的答复，不在其中掺入个人感情（私欲），认真履行自己的职责。也许这样做会留给他人一个刻板的形象，如果不能改变自己更好的社交形象，这一形象总比可能会失去自己的诚信为代价更好。
五、正确的履行自己的职责
按照组织规定的权责内容和范围，处理好与同事、与被控方人员的关系，并履行好自己的职责。这是对自己的负责，也是对组织（监理单位）的负责，是责任也是义务。
一個时常越出自己职责范围和权限的人总会给组织带来混乱、给工作带去麻烦。反映到具体工作中就是超越权限乱下指令，暗示或以设置障碍要求被控方提供不当利益；故意牺牲雇主利益以换取被控方提供的非法获利；以提供不符合事实的证据为被控方获取非法利益等。这些都是严重违背诚信守规原则的做法。被发现后轻者被处罚，重者可能导致灾难并以失去人身自由为代价。
六、组织稳定
一般来说，监理合同约定的总监在项目实施过程中是不允许被变更的（履行合同并保持责任主体的到岗履责）。除此之外，其他人员的变更或变换受到的约束相对小很多。一旦项目监理机构确定并开始工作之后，监理人员应该保持相对的稳定，除了不能胜任工作或特殊原因必须离开的情况除外，其他人员最好不要经常变更。时常变换的人员会给工作带来如下一些问题：
1、变更后的人员对之前的事由需要一定的时间才能掌握，有时还难以全部（全面）掌握，影响对后续工作的开展。被控方和自己组织内部人员对新来人员都有一个适应期，需要重新建立基本的信任关系，会给双方的工作带来暂时的不便、或在人员调整期间增加工作的复杂性。
2、容易引起前后变换人员之间工作的无效衔接，使工作的连续性产生空隙，增加附加工作内容和工作量。
3、当关键或主要监理人员更换时，还极易引起雇主的不满（已经熟悉的人事环境被打乱）
除了上述这些问题外，还可能产生其他很多问题，有些问题也许不是主要的，但也可能在积累之后引起雇主或被控方对己的信任危机。保持稳定的监理机构，合理安排日常监理事务，是做好监理工作的必要条件之一。