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资源-流程-产品的三轴不仅在企业层面应该是自洽的，在行业的宏观层面也是自洽的。
计划经济时代，按照条、块分割进行的设计院分类，就是产品划分。条就是化工、石油、民用建筑等用途类型，对应竖向的部委办局；块就是按地域，有国家、大区级（如华东院、西北院）、省级、市级设计院。这么一分类实际上定义了各设计院的细分市场，这是产品轴。然后，为此进行资源配置，所以在计划经济时代，大学毕业生一定要包分配的，其他资源也是按这个逻辑安排的，这是资源轴。有了项目，有了人，在干活的过程中，各类设计院逐渐形成了一个比较合理的流程轴，满足计划经济时代产品要求。我大学毕业后刚在设计院工作时，还能常听到老工程师们感叹当年设计管理之严谨。
不过，这时的产品其实算不上产品，设计工作只是完成任务，无关乎市场需求。这阶段可以称为“前产品时代”。
始于三十多年前的改革开放才有了市场经济，才算有了产品。不过市场化不纯粹、不彻底，产品也是半吊子，但总比以前强多了。借用冯仑先生《野蛮生长》一书的书名，1.0版本的产品时代可以称为“野蛮生长时代”，需要解决的是有和无的问题。在“前产品时代”中被压抑的需求在极短的时间里被释放，造成了房地产的黄金二十年，设计行业也搭上了顺风车，站在了风口上。风口上的日子自然很好过，好过到只要会画图就能挣钱。
产品轴的变化，影响到了资源轴，资源需要重组。设计行业最重要的资源是人才，有十几年历史的民营设计公司的创业者们大多是从国企跳出来下海的，因为国企的那套资源组织方式，不能满足市场经济的要求了。民企开始的时候是靠服务好接活，慢慢活多了、人多了，光靠服务好是不行了，干着干着就摸索出一套流程，怎样稳定质量、提高效率、促进协作等等，这是内部流程；还有外部流程，如何提高品牌影响力、销售渠道建设、营销与运营的衔接等等。这是流程重构，是相对市场化的产品流程，与计划经济时代的流程不是一个概念。在1.0野蛮生长阶段，流程重构比较成功的公司逐渐获得了客户认可，规模变得更大，如上海的天华、联创，深圳的筑博、华阳国际，成都的基准方中。需要指出的是，这些公司是从内部入手抓流程的，他们都有一套行之有效的项目管理系统，比如华阳国际的“项目关键节点一览表”、天华的项目管理手册等。而CCDI走的是另一条路，他们从外部入手抓管理，2004年CCDI在民企中率先成立了市场部（当时叫企划部），尝试品牌建设与管理；2007年CCDI开始全国销售网络的建设。与此相呼应的是，CCDI在产品拓展和产品升级的意识上很强。
业内有不少人对CCDI现象一增长太快、新花样多、质量不稳定、人员流动率高等等一既看不懂也不看好，總觉得那不是设计公司的正道。确实，CCDI一直在干别人没干过的事，尝过甜头也吃过亏，算是第一个吃螃蟹的必然经历。但CCDI在产品轴上肯定是做对了，而且抢跑了！
二十年的黄金时代过去了，进入了白银时代；产品1.0时代也同时过去了，进入了2.0时代。
2.0时代面对的不是初级的有无问题，而是解决更高层次的优与劣、好与坏、美与丑的问题。现在有些设计公司业务量不饱满甚至处于半停工状态，不是简单的供过于求造成的，而是低端设计产能供过于求，高端设计产能仍是供不应求。一批低端设计公司退出市场是必然的。
CCDI抢跑了，用2.0时代的武器对付1.0时代的市场，占据了先机，但2.0时代的竞争光靠抢跑的那点初始优势是难以持续的。CCDI的DNA是产品创新、组织创新，而内部流程优化一直是短板，估计这也是一些同行们认为CCDI路子走偏了的原因之一。在2.0时代的产品细分格局到来后，如何把产品做得好、做得优、做得美是细活。目前属于第二梯队、两千人左右规模的几家公司，其DNA与CCDI恰好相反。虽然眼下他们在产品创新上与CCDI有些差距，但细活是他们的长项，未来完全有机会赶上，另外还有一群后起之秀在追赶。1.0时代市场行情好，大家相安无事，各赚各钱，2.0时代的竞争大戏才刚刚开始，拭目以待。
2.0时代产品的特征
显然，产品时代2.0阶段的竞争焦点是产品。
不同公司在同一个分类或领域会推出不同的产品。比如深圳规划院在生态城市领域推出了“基于SMART方法的低碳生态城市”，S是构建碳汇网络、M是优化微气候、A是绿色建筑应用、R是高效利用资源和能源、T是引导绿色交通出行，并在深圳国际低碳城启动区中予以实践，这就是一个产品。其他规划院或设计机构可以提出自己在生态城市领域的产品。
同一家公司在一个分类或领域中也可以更细化地提出多个差异化的子产品。如北京筑福国际，在老旧建筑改造领域推出多个子产品，以满足不同经济条件、不同气候条件、不同抗震设防等级等方面的差异。
下面就几个方面谈谈2.0产品的特征：
1.好产品源于观察。产品的起源一般有两种，常规的是根据客户提出的明确需求来开发产品，更好的方法是通过对异常现象（即客户痛点的外在表现，如冲突、纠结、渴望、沮丧、痛苦等）的观察，分析客户的需要（前面已经说过需求和需要的区别），提出产品设想。满足客户需求的产品是顺应市场，满足客户需要的产品是引导市场。
真正的产品大师都非常擅长对现象的观察。据说亨利·福特有一句经典名言：“如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”福特没有去找那匹更快的马，而是造了汽车。同样，也从来没人告诉乔布斯需要一台智能手机。虽然大多数人成不了产品大师，提不出那种划时代意义的伟大产品，但产品微创新是人人都可以尝试的，尤其在用户对建筑设计的需求层次不断提高，而对建筑设计的认知水准尚处于低层次的时候，这种错位给建筑设计产品的创新带来了巨大机遇。
看到这里，读者可以重读上一章第二节中的客户分析，如果有新的发现，那么你可能摸到产品的门了。
2.概念与模型建构。产品研发有两个阶段一概念的提出和产品模型建构。 无论是基于对客户需求的满足，还是基于对客户现象的观察，都可以提出产品概念。这个概念天马行空没关系，但必须是在对已知情况充分了解基础上的天马行空，千万不要被产品大师们的传奇轶事所迷惑，以为创新是灵机一动的事。
概念通过后，下一步是建构产品模型。如果说提出产品概念时更需要天马行空的话，模型建构则需要脚踏实地。这里，要特别注意技术策略。
3.技术策略。克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中给出了他的定义：
“技术”指的是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程。克里斯坦森研究了两种技术形式一延续性技术和破坏性技术，其中延续性技术对产品性能的改善方式有渐进式和突破式的。
渐进式方式遵循的原则是奥运会的口号一更高、更快、更强，即持续完善改进现有技术；突破式方式是对现有技术的飞跃式创新，比如数码技术与胶片技术完全不在同一条发展轨道上，是全新的技术突破。上述两种方式是我们通常理解的、戴着领先地位光环的技术改进方式，但在实际生活中，我们日常使用的物品大多采用的是破坏性技术，比如傻瓜相机。
在市场和技术的关系上，往往有两种状态：性能不足或性能过剩。性能不足指的是市场上的产品所采用的技术，哪怕是最领先的技术，都不足以满足大部分客户的需求。这时，只要有采用最新技术的产品推出，消费者都会跟进购买，商家的广告语也通常是技术指标。性能过剩指的是市场上的大多数产品性能已超出消费者需求，以技术性能进步为号召力的新产品已很难激发客户的购买欲望。我的笔记本电脑已用了好几年，尽管这些年新款电脑层出不穷，但我已没有更新的欲望，因为它的性能已足够满足我写文章、授课、收发邮件的基本需求。但在十年前，电脑性能还不能满足诸多办公需求，那时一两年换台电脑是常事。性能不足的市场一般是渐进式技术和突破性技术的天下，随着技术的发展，市场渐渐转为性能过剩，这时，采用破坏性技术成为可能。
采用破坏性技术的产品通常更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。我的办公桌上有一台集打印、复印、传真、扫描为一体的小型设备，如果逐项参数比较的话，大小、速度、清晰度等方面远远低于打印店的专业设备，但是对ADU这样的微型公司来说已经足够用了，而且很便宜，不到一千块钱。一般说来，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，重点是如何根据需要将成品元件组装起来。在传统行业，往往有很多采用破坏性技术的产品创新空间。
即便是在高科技行业，技术发展与进步的空间远大于传统行业，但苹果公司的前CEO乔布斯仍然认为，产品的重要性超过技术。他说：我一贯认为，我们必须首先从客户体验出发，继而再回头考虑技术上的可行性。从产品出发再回溯到技术上去实现，这成为苹果与世界上其他公司做法的显著不同。不能一味钻研技术然后再考虑可以把它用到什么产品上，以及用什么办法把它卖掉。
在建筑设计这个传统行业，除技术型公司和部分产品型公司外，大多数公司的技术策略应该是“破坏性技术”。但是，设计公司的传统技术思维力量太强大了，总认为只要技术领先，就应该有市场，而在理解市场、理解客户方面下的功夫不够。
4.极致。极致是互联网时代产品的一大特征，意思是要把产品做得超出用户的期望值。
极致意味着专心，不被各种所谓的机会打扰，也就是不捡兔子。真做到极致的话，下一步机会自然就呈现了，ADU从2008年至今也有七年了，七年间，我只干了这一件事。ADU的产品算不上极致，但始终追求极致。有人跟我说，陈老师，我能不能通过你这个平台卖材料？我说我不干这事。还有人找我合作开发设计公司管理软件，因为管理软件的背后是管理思维，但我觉得还没到这个时候，谢绝了。其他找我合作的还有猎头公司、培训公司等等。当你做到极致的时候，就会有很多资源来找你了，这是互联网时代产品的一个特征。
极致不是100分，因为100分是正常的，大家都能做到，没用，相当于0分。现在的产品是在市场关系供过于求条件下的产品，竞争的是比较优势，就是相对于同行的相对优势。有人说，极致是101分，多1分就能拥有大部分市场。小巨人公司就是如此。
一定要注意的是，极致追求的不是面面俱到，不需要在每个局部都比竞争对手的产品强，而是单点突破，在客户痛点I--F足功夫。多的那1分不是撒胡椒面似的1分，而是在某个点上别人1分，你2分。要做到这一点，必须杀鸡用牛刀。ADU的产品不求在设计行业企业管理模块上的全覆盖，但求促进管理思维的进步。
5.简洁。简洁几乎是与极致同步出现的互联网大词，这可能与乔布斯追求“极致的简洁”有关。
爱因斯坦说：只要动动脑子，傻瓜都能做出更大、更复杂、更暴力的东西，但做出相反的东西则一定需要天分和巨大的勇气。建筑师都明白，设计个地中海风格的住宅容易，但要做到优雅的简洁则太难了。简洁不是简单。乔布斯认为，追求简洁不是要忽视复杂性，而是要化繁为简。要把一件东西变得简单，还要认真地认识到潜在的挑战，并找出漂亮的解決方案。简洁并不仅仅是视觉上的，也不仅仅是把杂乱无章的东西变少或抹掉，而是要挖掘复杂性的深度。要获得简洁，你就必须要挖得足够深。
不仅设计追求简洁，投资领域也如此。在硅谷的YC创业营中，创业小组有两次关键的机会陈述其产品和商业模式，第一次是最初的面试，十分钟，面对几个人的评审小组；第二次是三个月后的demo day演讲，150秒，面向上百名投资人。如果你的产品和商业模式不够简洁明了，就不可能获得青睐。
在产品构思和模型建构中要做到简洁，有一个小技巧供参考：一个产品只考虑解决客户一个痛点问题，不要试图包治百病。
凯文凯利在《失控》一书中，有一个重要的观点：在（产品）进化过程末期加入简约性因素-也就是说，先让系统找到一个管用的解决方案，再开始对其进行简化-这是进化出简洁方程（产品）更好的方法。这句话揭示了简洁的正解，也解开了我长久思考未果的一个大问题：杰出产品是在天才人物的完美构思基础上分模块、分步骤搭建起来（如同西班牙建筑师安东尼奥·高迪至今未完工的项目一圣家族教堂），还是持续改进完善的结果？建筑师的职业习惯可能是前者，而凯文凯利认为产品进化的路径是后者。 6.快速迭代。快速迭代也是互联网大词，小米手机能做到一周一迭代，ADU的设计公司战略管理培训努力做到一个月升级一次。有些产品以追求十全十美式的极致为名，始终处于研发阶段，无法推向市场，这是完美主义的陷阱，不是极致。实际上，产品的完善只能在.陕速迭代中，汲取用户的意见和参与才能做到，而不是闭门造车。小步快跑是正道。这本书是经历了十几次迭代后，与二百多名学员共同探讨、研究、深化后，集结而成的。
7.产品不仅包括交付物，客户界面是产品的重要组成部分，同样需要设计。广义上说，客户界面包括所有与客户相交的活动，从品牌形象、营销推广到销售、接待，再到项目执行过程中的交流，都是产品服务链条中的一部分；形式上有文案、电话、电邮，甚至一杯咖啡都体现了公司的专业度；所有员工都不同程度地参与到客户界面中。
前面提到的那家把文教建筑的设计咨询过程分为一百多个子项的设计公司，如果再深化下去设计产品的客户界面的话，就要琢磨每一个子项中与客户交互的关键点。当然，有些东西是设计不出来的，那是素养问题、文化问题，没法一步到位。
8.好产品是多维复合、有温度的。建筑师这个职业的专业背景本来就是多元的，大学里建筑学虽然是理工类专业，但课程有很多跨界的，学生也活跃得多。三百多年前，在科学与巫术还被混淆不清的时候，几位英国人发起成立了被国王查理二世批准的“以促进自然知识为宗旨的皇家学会”，其中一名发起人克里斯托弗·雷恩爵士就是一个建筑师。意大利的创意产业世界闻名，从业人员中30%左右有建筑学本科背景。
遗憾的是，过去二十年的市场井喷使建筑师变成了画图匠，是房屋制造流水线上的一个画图的工种，与泥瓦匠的区别是：泥瓦匠在工地上拿着瓦刀干活，工钱少点；建筑师在办公室卡位上拿绘图笔（现在是鼠标）干活，工钱多点。对建筑师工作成效的最高评价是出图效率高。越早明白这个现实的建筑师赚的钱越多，执着于思考的建筑师反而过得拮据。
房屋制造流水线生产出来的1.0时代的建筑大多是没有温度（没人味）的，而且两极分化，一极是大批粗制滥造的短命建筑，另一极是那些耗费巨资的形象工程。借用一个政治词语，可以称之为“威权主义式建筑”，形象工程是表，劣质工程是里，里是表的代价，表是里的脸面，表里不一。比如北上广深四个一线城市的五个机场属于形象工程，虹桥机场相对朴实、合理、有人味，广州新白云机场凑合，其他三个机场算什么呢？不少朋友都有在候机楼里“再也走不动了”的经历吧。我有一个朋友参与设计了某机场，他说千万不要说是他设计的，他只是画图的，“建筑师”是当地政府的秘书长。
大学第一课，老师说建筑是“经济、适用、美观”三要素的合理结合，那么所谓奇奇怪怪的建筑不应该只是审美问题，而应该是三要素失衡的建筑。经济上看，破烂的校舍与奢华的形象工程都是奇奇怪怪的；适用上看，建筑功能是由投资方决定的，在政府投资和政府影响的投资占主体的情况下，很多建筑功能是否合理值得商榷，这也是一种奇奇怪怪，比如一些开发区强行要求开发商建一个五星级酒店以提升形象；美观是仁者见仁智者见智的，没有统一标准（除了广电总局），也没有必要有统一标准，影响深远的德国包豪斯学院1919年至1933年的十四年历史中，其兴始于没有标准，其衰基于纳粹上台后的统一标准。
听说主管部门在制订关于奇奇怪怪建筑的认定标准，这事够奇葩的。
明白问题的症结和有无办法解决这两个维度构成了四个象限，最佳的是右上角，知道有啥病也有药；出了右下角的问题可以找名医扁鹊；左下角的问题是扁鹊的大哥（出自扁鹊三兄弟的故事）才能解决的；最糟的是左上角，不知道问题在哪儿就敢下药，猛人啊，唉，敢下药的原因是下药之人不必承担后遗症。退而求其次，可以选择不作为。有的时候不作为就是行善。
我们可以给自己找个借口，也许这是面对市场供不应求时，不得已而为之的一种办法。不过，既然是借口，总得有个头吧，靠借口不能混一辈子。建筑、建筑师在2.0时代终将慢慢回归其普世价值观的本质，开始有温度、有人味。要让我们的产品有温度，首先建筑师自己要有温度，让办公室有温度、价值观有温度。1998年创业的谷歌公司，在1999年即把“不作恶”（do not be evil）作为企业宗旨之一，并以此为行为准则。2.0时代的中国建筑设计公司，该如何定义温度呢？
臭鼬工厂
传统的产品开发形式是投入巨资，寄希望于某关键牛人，期待他的灵光一现，于是产品隆重推出。互联网时代颠覆了这个做法，现在很多产品创新是以小资金投入、依靠团队、不斷试错得来的。
这种做法的渊源可以上溯到70年前的“臭鼬工厂”。美国军火业巨头洛克希德.马丁公司（以下简称洛·马）由原洛克希德公司和马丁玛丽埃塔公司于1995年合并而成。1943年，洛克希德公司将其预先研究发展项目部搬到了加利福尼亚州伯班克一个不为人知的“马戏团帐篷”里（起初的工作场地是工作人员自己搭建的，墙体用闲置的发动机包装箱堆砌而成，屋顶则是用从马戏团租来的帐篷）。当时其厂址毗邻一家散发着恶臭的塑料厂，员工不得不戴着民防用防毒面具来上班，这里人迹罕至。工程师Irving Culver对劳动环境表示不满，“臭鼬工厂”由此得名。
从最初简陋的仓库式办公室、十多名工程师、薄弱的项目基础，到主导美国最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世的高效率创新团队，具有传奇色彩的臭鼬工厂在几十年间完成了多级跳，始终保持着旺盛不衰的发展势头。其独特的管理理念和方法被归纳总结成金科玉律，应用于工商管理领域。施乐的Polo Alto实验室、美国AT&T的贝尔实验室、“曼哈顿计划”、IBM的“国际象棋项目”、BMW的“i项目”、苹果公司的Macintosh电脑、东芝笔记本等，都是商业化臭鼬工厂的典型代表。
设立臭鼬工厂的目的是在组织严密的官僚机构中，寻求文化和管理模式的突破。
被称为臭鼬工厂的机构拥有高度自治权，以避免想法、创意受原有官僚主义的制约。在一个既有的、有一定规模的设计公司进行产品战略和管理模式调整，可以借鉴臭鼬工厂的模式，先设立小规模的“产品团队”或“产品事业部”。设计行业已有很多类似的案例，比如CCDI在2003年建立的体育事业部、三益中国在2008年组建的商业设计研究小组、深圳规划院2013年成立的业务拓展中心（Vertical），都是这种模式的尝试，卓有成效。这貌似有点像“局部实验，成功后全面推广”的管理老话，但我认为实质性区别很明显。
能够不辱使命的产品团队应该有如下特征：
1.人员少而精，都是敢于拥有大梦想的人，对建构产品模型上瘾；
2.拥有高度自主权，不受原有体制的约束；
3.有合理的经费，但不必阔绰；
4.擅于与内外部资源合作；
5.在团队内部，信息完全公开，让所有人能随时了解情况；
6.有计划，但不是计划的奴隶；
7.快速尝试，记录一切，包括失误；
8.庆祝成功，同样庆祝失败。
计划经济时代，按照条、块分割进行的设计院分类，就是产品划分。条就是化工、石油、民用建筑等用途类型，对应竖向的部委办局；块就是按地域，有国家、大区级（如华东院、西北院）、省级、市级设计院。这么一分类实际上定义了各设计院的细分市场，这是产品轴。然后，为此进行资源配置，所以在计划经济时代，大学毕业生一定要包分配的，其他资源也是按这个逻辑安排的，这是资源轴。有了项目，有了人，在干活的过程中，各类设计院逐渐形成了一个比较合理的流程轴，满足计划经济时代产品要求。我大学毕业后刚在设计院工作时，还能常听到老工程师们感叹当年设计管理之严谨。
不过，这时的产品其实算不上产品，设计工作只是完成任务，无关乎市场需求。这阶段可以称为“前产品时代”。
始于三十多年前的改革开放才有了市场经济，才算有了产品。不过市场化不纯粹、不彻底，产品也是半吊子，但总比以前强多了。借用冯仑先生《野蛮生长》一书的书名，1.0版本的产品时代可以称为“野蛮生长时代”，需要解决的是有和无的问题。在“前产品时代”中被压抑的需求在极短的时间里被释放，造成了房地产的黄金二十年，设计行业也搭上了顺风车，站在了风口上。风口上的日子自然很好过，好过到只要会画图就能挣钱。
产品轴的变化，影响到了资源轴，资源需要重组。设计行业最重要的资源是人才，有十几年历史的民营设计公司的创业者们大多是从国企跳出来下海的，因为国企的那套资源组织方式，不能满足市场经济的要求了。民企开始的时候是靠服务好接活，慢慢活多了、人多了，光靠服务好是不行了，干着干着就摸索出一套流程，怎样稳定质量、提高效率、促进协作等等，这是内部流程；还有外部流程，如何提高品牌影响力、销售渠道建设、营销与运营的衔接等等。这是流程重构，是相对市场化的产品流程，与计划经济时代的流程不是一个概念。在1.0野蛮生长阶段，流程重构比较成功的公司逐渐获得了客户认可，规模变得更大，如上海的天华、联创，深圳的筑博、华阳国际，成都的基准方中。需要指出的是，这些公司是从内部入手抓流程的，他们都有一套行之有效的项目管理系统，比如华阳国际的“项目关键节点一览表”、天华的项目管理手册等。而CCDI走的是另一条路，他们从外部入手抓管理，2004年CCDI在民企中率先成立了市场部（当时叫企划部），尝试品牌建设与管理；2007年CCDI开始全国销售网络的建设。与此相呼应的是，CCDI在产品拓展和产品升级的意识上很强。
业内有不少人对CCDI现象一增长太快、新花样多、质量不稳定、人员流动率高等等一既看不懂也不看好，總觉得那不是设计公司的正道。确实，CCDI一直在干别人没干过的事，尝过甜头也吃过亏，算是第一个吃螃蟹的必然经历。但CCDI在产品轴上肯定是做对了，而且抢跑了！
二十年的黄金时代过去了，进入了白银时代；产品1.0时代也同时过去了，进入了2.0时代。
2.0时代面对的不是初级的有无问题，而是解决更高层次的优与劣、好与坏、美与丑的问题。现在有些设计公司业务量不饱满甚至处于半停工状态，不是简单的供过于求造成的，而是低端设计产能供过于求，高端设计产能仍是供不应求。一批低端设计公司退出市场是必然的。
CCDI抢跑了，用2.0时代的武器对付1.0时代的市场，占据了先机，但2.0时代的竞争光靠抢跑的那点初始优势是难以持续的。CCDI的DNA是产品创新、组织创新，而内部流程优化一直是短板，估计这也是一些同行们认为CCDI路子走偏了的原因之一。在2.0时代的产品细分格局到来后，如何把产品做得好、做得优、做得美是细活。目前属于第二梯队、两千人左右规模的几家公司，其DNA与CCDI恰好相反。虽然眼下他们在产品创新上与CCDI有些差距，但细活是他们的长项，未来完全有机会赶上，另外还有一群后起之秀在追赶。1.0时代市场行情好，大家相安无事，各赚各钱，2.0时代的竞争大戏才刚刚开始，拭目以待。
2.0时代产品的特征
显然，产品时代2.0阶段的竞争焦点是产品。
不同公司在同一个分类或领域会推出不同的产品。比如深圳规划院在生态城市领域推出了“基于SMART方法的低碳生态城市”，S是构建碳汇网络、M是优化微气候、A是绿色建筑应用、R是高效利用资源和能源、T是引导绿色交通出行，并在深圳国际低碳城启动区中予以实践，这就是一个产品。其他规划院或设计机构可以提出自己在生态城市领域的产品。
同一家公司在一个分类或领域中也可以更细化地提出多个差异化的子产品。如北京筑福国际，在老旧建筑改造领域推出多个子产品，以满足不同经济条件、不同气候条件、不同抗震设防等级等方面的差异。
下面就几个方面谈谈2.0产品的特征：
1.好产品源于观察。产品的起源一般有两种，常规的是根据客户提出的明确需求来开发产品，更好的方法是通过对异常现象（即客户痛点的外在表现，如冲突、纠结、渴望、沮丧、痛苦等）的观察，分析客户的需要（前面已经说过需求和需要的区别），提出产品设想。满足客户需求的产品是顺应市场，满足客户需要的产品是引导市场。
真正的产品大师都非常擅长对现象的观察。据说亨利·福特有一句经典名言：“如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”福特没有去找那匹更快的马，而是造了汽车。同样，也从来没人告诉乔布斯需要一台智能手机。虽然大多数人成不了产品大师，提不出那种划时代意义的伟大产品，但产品微创新是人人都可以尝试的，尤其在用户对建筑设计的需求层次不断提高，而对建筑设计的认知水准尚处于低层次的时候，这种错位给建筑设计产品的创新带来了巨大机遇。
看到这里，读者可以重读上一章第二节中的客户分析，如果有新的发现，那么你可能摸到产品的门了。
2.概念与模型建构。产品研发有两个阶段一概念的提出和产品模型建构。 无论是基于对客户需求的满足，还是基于对客户现象的观察，都可以提出产品概念。这个概念天马行空没关系，但必须是在对已知情况充分了解基础上的天马行空，千万不要被产品大师们的传奇轶事所迷惑，以为创新是灵机一动的事。
概念通过后，下一步是建构产品模型。如果说提出产品概念时更需要天马行空的话，模型建构则需要脚踏实地。这里，要特别注意技术策略。
3.技术策略。克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中给出了他的定义：
“技术”指的是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程。克里斯坦森研究了两种技术形式一延续性技术和破坏性技术，其中延续性技术对产品性能的改善方式有渐进式和突破式的。
渐进式方式遵循的原则是奥运会的口号一更高、更快、更强，即持续完善改进现有技术；突破式方式是对现有技术的飞跃式创新，比如数码技术与胶片技术完全不在同一条发展轨道上，是全新的技术突破。上述两种方式是我们通常理解的、戴着领先地位光环的技术改进方式，但在实际生活中，我们日常使用的物品大多采用的是破坏性技术，比如傻瓜相机。
在市场和技术的关系上，往往有两种状态：性能不足或性能过剩。性能不足指的是市场上的产品所采用的技术，哪怕是最领先的技术，都不足以满足大部分客户的需求。这时，只要有采用最新技术的产品推出，消费者都会跟进购买，商家的广告语也通常是技术指标。性能过剩指的是市场上的大多数产品性能已超出消费者需求，以技术性能进步为号召力的新产品已很难激发客户的购买欲望。我的笔记本电脑已用了好几年，尽管这些年新款电脑层出不穷，但我已没有更新的欲望，因为它的性能已足够满足我写文章、授课、收发邮件的基本需求。但在十年前，电脑性能还不能满足诸多办公需求，那时一两年换台电脑是常事。性能不足的市场一般是渐进式技术和突破性技术的天下，随着技术的发展，市场渐渐转为性能过剩，这时，采用破坏性技术成为可能。
采用破坏性技术的产品通常更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。我的办公桌上有一台集打印、复印、传真、扫描为一体的小型设备，如果逐项参数比较的话，大小、速度、清晰度等方面远远低于打印店的专业设备，但是对ADU这样的微型公司来说已经足够用了，而且很便宜，不到一千块钱。一般说来，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，重点是如何根据需要将成品元件组装起来。在传统行业，往往有很多采用破坏性技术的产品创新空间。
即便是在高科技行业，技术发展与进步的空间远大于传统行业，但苹果公司的前CEO乔布斯仍然认为，产品的重要性超过技术。他说：我一贯认为，我们必须首先从客户体验出发，继而再回头考虑技术上的可行性。从产品出发再回溯到技术上去实现，这成为苹果与世界上其他公司做法的显著不同。不能一味钻研技术然后再考虑可以把它用到什么产品上，以及用什么办法把它卖掉。
在建筑设计这个传统行业，除技术型公司和部分产品型公司外，大多数公司的技术策略应该是“破坏性技术”。但是，设计公司的传统技术思维力量太强大了，总认为只要技术领先，就应该有市场，而在理解市场、理解客户方面下的功夫不够。
4.极致。极致是互联网时代产品的一大特征，意思是要把产品做得超出用户的期望值。
极致意味着专心，不被各种所谓的机会打扰，也就是不捡兔子。真做到极致的话，下一步机会自然就呈现了，ADU从2008年至今也有七年了，七年间，我只干了这一件事。ADU的产品算不上极致，但始终追求极致。有人跟我说，陈老师，我能不能通过你这个平台卖材料？我说我不干这事。还有人找我合作开发设计公司管理软件，因为管理软件的背后是管理思维，但我觉得还没到这个时候，谢绝了。其他找我合作的还有猎头公司、培训公司等等。当你做到极致的时候，就会有很多资源来找你了，这是互联网时代产品的一个特征。
极致不是100分，因为100分是正常的，大家都能做到，没用，相当于0分。现在的产品是在市场关系供过于求条件下的产品，竞争的是比较优势，就是相对于同行的相对优势。有人说，极致是101分，多1分就能拥有大部分市场。小巨人公司就是如此。
一定要注意的是，极致追求的不是面面俱到，不需要在每个局部都比竞争对手的产品强，而是单点突破，在客户痛点I--F足功夫。多的那1分不是撒胡椒面似的1分，而是在某个点上别人1分，你2分。要做到这一点，必须杀鸡用牛刀。ADU的产品不求在设计行业企业管理模块上的全覆盖，但求促进管理思维的进步。
5.简洁。简洁几乎是与极致同步出现的互联网大词，这可能与乔布斯追求“极致的简洁”有关。
爱因斯坦说：只要动动脑子，傻瓜都能做出更大、更复杂、更暴力的东西，但做出相反的东西则一定需要天分和巨大的勇气。建筑师都明白，设计个地中海风格的住宅容易，但要做到优雅的简洁则太难了。简洁不是简单。乔布斯认为，追求简洁不是要忽视复杂性，而是要化繁为简。要把一件东西变得简单，还要认真地认识到潜在的挑战，并找出漂亮的解決方案。简洁并不仅仅是视觉上的，也不仅仅是把杂乱无章的东西变少或抹掉，而是要挖掘复杂性的深度。要获得简洁，你就必须要挖得足够深。
不仅设计追求简洁，投资领域也如此。在硅谷的YC创业营中，创业小组有两次关键的机会陈述其产品和商业模式，第一次是最初的面试，十分钟，面对几个人的评审小组；第二次是三个月后的demo day演讲，150秒，面向上百名投资人。如果你的产品和商业模式不够简洁明了，就不可能获得青睐。
在产品构思和模型建构中要做到简洁，有一个小技巧供参考：一个产品只考虑解决客户一个痛点问题，不要试图包治百病。
凯文凯利在《失控》一书中，有一个重要的观点：在（产品）进化过程末期加入简约性因素-也就是说，先让系统找到一个管用的解决方案，再开始对其进行简化-这是进化出简洁方程（产品）更好的方法。这句话揭示了简洁的正解，也解开了我长久思考未果的一个大问题：杰出产品是在天才人物的完美构思基础上分模块、分步骤搭建起来（如同西班牙建筑师安东尼奥·高迪至今未完工的项目一圣家族教堂），还是持续改进完善的结果？建筑师的职业习惯可能是前者，而凯文凯利认为产品进化的路径是后者。 6.快速迭代。快速迭代也是互联网大词，小米手机能做到一周一迭代，ADU的设计公司战略管理培训努力做到一个月升级一次。有些产品以追求十全十美式的极致为名，始终处于研发阶段，无法推向市场，这是完美主义的陷阱，不是极致。实际上，产品的完善只能在.陕速迭代中，汲取用户的意见和参与才能做到，而不是闭门造车。小步快跑是正道。这本书是经历了十几次迭代后，与二百多名学员共同探讨、研究、深化后，集结而成的。
7.产品不仅包括交付物，客户界面是产品的重要组成部分，同样需要设计。广义上说，客户界面包括所有与客户相交的活动，从品牌形象、营销推广到销售、接待，再到项目执行过程中的交流，都是产品服务链条中的一部分；形式上有文案、电话、电邮，甚至一杯咖啡都体现了公司的专业度；所有员工都不同程度地参与到客户界面中。
前面提到的那家把文教建筑的设计咨询过程分为一百多个子项的设计公司，如果再深化下去设计产品的客户界面的话，就要琢磨每一个子项中与客户交互的关键点。当然，有些东西是设计不出来的，那是素养问题、文化问题，没法一步到位。
8.好产品是多维复合、有温度的。建筑师这个职业的专业背景本来就是多元的，大学里建筑学虽然是理工类专业，但课程有很多跨界的，学生也活跃得多。三百多年前，在科学与巫术还被混淆不清的时候，几位英国人发起成立了被国王查理二世批准的“以促进自然知识为宗旨的皇家学会”，其中一名发起人克里斯托弗·雷恩爵士就是一个建筑师。意大利的创意产业世界闻名，从业人员中30%左右有建筑学本科背景。
遗憾的是，过去二十年的市场井喷使建筑师变成了画图匠，是房屋制造流水线上的一个画图的工种，与泥瓦匠的区别是：泥瓦匠在工地上拿着瓦刀干活，工钱少点；建筑师在办公室卡位上拿绘图笔（现在是鼠标）干活，工钱多点。对建筑师工作成效的最高评价是出图效率高。越早明白这个现实的建筑师赚的钱越多，执着于思考的建筑师反而过得拮据。
房屋制造流水线生产出来的1.0时代的建筑大多是没有温度（没人味）的，而且两极分化，一极是大批粗制滥造的短命建筑，另一极是那些耗费巨资的形象工程。借用一个政治词语，可以称之为“威权主义式建筑”，形象工程是表，劣质工程是里，里是表的代价，表是里的脸面，表里不一。比如北上广深四个一线城市的五个机场属于形象工程，虹桥机场相对朴实、合理、有人味，广州新白云机场凑合，其他三个机场算什么呢？不少朋友都有在候机楼里“再也走不动了”的经历吧。我有一个朋友参与设计了某机场，他说千万不要说是他设计的，他只是画图的，“建筑师”是当地政府的秘书长。
大学第一课，老师说建筑是“经济、适用、美观”三要素的合理结合，那么所谓奇奇怪怪的建筑不应该只是审美问题，而应该是三要素失衡的建筑。经济上看，破烂的校舍与奢华的形象工程都是奇奇怪怪的；适用上看，建筑功能是由投资方决定的，在政府投资和政府影响的投资占主体的情况下，很多建筑功能是否合理值得商榷，这也是一种奇奇怪怪，比如一些开发区强行要求开发商建一个五星级酒店以提升形象；美观是仁者见仁智者见智的，没有统一标准（除了广电总局），也没有必要有统一标准，影响深远的德国包豪斯学院1919年至1933年的十四年历史中，其兴始于没有标准，其衰基于纳粹上台后的统一标准。
听说主管部门在制订关于奇奇怪怪建筑的认定标准，这事够奇葩的。
明白问题的症结和有无办法解决这两个维度构成了四个象限，最佳的是右上角，知道有啥病也有药；出了右下角的问题可以找名医扁鹊；左下角的问题是扁鹊的大哥（出自扁鹊三兄弟的故事）才能解决的；最糟的是左上角，不知道问题在哪儿就敢下药，猛人啊，唉，敢下药的原因是下药之人不必承担后遗症。退而求其次，可以选择不作为。有的时候不作为就是行善。
我们可以给自己找个借口，也许这是面对市场供不应求时，不得已而为之的一种办法。不过，既然是借口，总得有个头吧，靠借口不能混一辈子。建筑、建筑师在2.0时代终将慢慢回归其普世价值观的本质，开始有温度、有人味。要让我们的产品有温度，首先建筑师自己要有温度，让办公室有温度、价值观有温度。1998年创业的谷歌公司，在1999年即把“不作恶”（do not be evil）作为企业宗旨之一，并以此为行为准则。2.0时代的中国建筑设计公司，该如何定义温度呢？
臭鼬工厂
传统的产品开发形式是投入巨资，寄希望于某关键牛人，期待他的灵光一现，于是产品隆重推出。互联网时代颠覆了这个做法，现在很多产品创新是以小资金投入、依靠团队、不斷试错得来的。
这种做法的渊源可以上溯到70年前的“臭鼬工厂”。美国军火业巨头洛克希德.马丁公司（以下简称洛·马）由原洛克希德公司和马丁玛丽埃塔公司于1995年合并而成。1943年，洛克希德公司将其预先研究发展项目部搬到了加利福尼亚州伯班克一个不为人知的“马戏团帐篷”里（起初的工作场地是工作人员自己搭建的，墙体用闲置的发动机包装箱堆砌而成，屋顶则是用从马戏团租来的帐篷）。当时其厂址毗邻一家散发着恶臭的塑料厂，员工不得不戴着民防用防毒面具来上班，这里人迹罕至。工程师Irving Culver对劳动环境表示不满，“臭鼬工厂”由此得名。
从最初简陋的仓库式办公室、十多名工程师、薄弱的项目基础，到主导美国最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世的高效率创新团队，具有传奇色彩的臭鼬工厂在几十年间完成了多级跳，始终保持着旺盛不衰的发展势头。其独特的管理理念和方法被归纳总结成金科玉律，应用于工商管理领域。施乐的Polo Alto实验室、美国AT&T的贝尔实验室、“曼哈顿计划”、IBM的“国际象棋项目”、BMW的“i项目”、苹果公司的Macintosh电脑、东芝笔记本等，都是商业化臭鼬工厂的典型代表。
设立臭鼬工厂的目的是在组织严密的官僚机构中，寻求文化和管理模式的突破。
被称为臭鼬工厂的机构拥有高度自治权，以避免想法、创意受原有官僚主义的制约。在一个既有的、有一定规模的设计公司进行产品战略和管理模式调整，可以借鉴臭鼬工厂的模式，先设立小规模的“产品团队”或“产品事业部”。设计行业已有很多类似的案例，比如CCDI在2003年建立的体育事业部、三益中国在2008年组建的商业设计研究小组、深圳规划院2013年成立的业务拓展中心（Vertical），都是这种模式的尝试，卓有成效。这貌似有点像“局部实验，成功后全面推广”的管理老话，但我认为实质性区别很明显。
能够不辱使命的产品团队应该有如下特征：
1.人员少而精，都是敢于拥有大梦想的人，对建构产品模型上瘾；
2.拥有高度自主权，不受原有体制的约束；
3.有合理的经费，但不必阔绰；
4.擅于与内外部资源合作；
5.在团队内部，信息完全公开，让所有人能随时了解情况；
6.有计划，但不是计划的奴隶；
7.快速尝试，记录一切，包括失误；
8.庆祝成功，同样庆祝失败。