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从万科、华为、阿里，到海尔、美的、碧桂园，当代诸多标杆企业以不同的形式、不同的名称、不同的深浅度，进行着具备合伙化特征的变革与管理创新：合伙制是最古典的组织智慧，也是最显著的未来趋势，“合伙”背后，是正在被构建起的崭新的商业文明。
万科的“干什么”和“怎么干”
1月5日。吉林省吉林市松花湖。
万科集团董事会主席、首席执行官郁亮在当日举行的媒体交流会上提到“万科作为发展商的时代已经过去了”。
刚刚过去的2017年中，52岁的郁亮接班王石，成为万科第二代带头人。在这位以风格稳健著称的接班者的全面管控下，万科从单一住宅开发逐步转型为“城市配套服务商”以及“城市美好生活创造者”。郁亮这样描述道：“我们是为城市发展做贡献，做配套服务的角色，这更符合我们对未来行业的定位。”
如果说“转型城市配套服务商”阐述着万科“干什么”，那么“事业合伙人”则解决了“怎么干”的问题。
2014年，万科提出事业合伙人机制。经历了股东风波、董事长换帅等一系列重大调整以后， 2017年全年实现合同销售额5298.8亿元，合同销售面积3595.2万平方米，同比分别增长45.3%和30%。此时再度提起合伙人制度，对于万科的“万亿目标”而言，具有“制度前提”的特殊意义。
作为混合所有制企业，万科提倡奋斗者文化和连带共担意识，员工具有主人翁精神，而事业合伙人机制也为解决城市配套服务商战略的实施落地做出了组织和人事准备。
据了解，目前万科事业合伙人制度分为三个层次：高层持股、中层跟投、基层实践合伙序列，顺序是自上而下。这三个层次也可以称为：事业合伙、项目跟投、事件合伙。其打破部门、职位、层级的壁垒，改变了企业从管理层到基层员工，所有同事之间的沟通交流方式。
这一制度几乎改变了所有万科人的工作方式。
万科集团高级副总裁、北方区域首席执行官刘肖用“好像换了一个工作”来描述这种变化：“在北方区域有一个回款小组，组长是太原公司的财务经理。在过去的机制下，他需要通过若干的群级才能找到我共同做事，而在事业合伙人制度下，他是组长，我是组员，可以直接给我发微信布置工作，我完成后向他汇报。”
正如郁亮所言，万科人从来没有让自己停在一个舒适区，“万科提倡的是奋斗者文化……我们希望未来世界商学院讲案例的时候，会有万科事业合伙人这一章，让它成为中国企业界乃至全球公司治理的样板之一”。
“新合伙”探索
合伙制是一种古老而又崭新的企业治理形态之一，早在古罗马时期，合伙制的雏形就已出现 “二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。在公司产生之前的若干世纪，合伙制是商业组织在初始阶段的体制特征。
如今，知识员工逐步成为企业价值创造的主体，“合伙”又被各大企业重新提起并延伸。
周禹是中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授，他的个人研究领域基本上围绕三个主线展开：其一是“企业合伙论”，以新合伙式的特征与要素去升级现代公司制度；另一是“组织有机论”，因为将来的企业会越来越“生命体化”，它是一个有机的生命体；再则是“人本价值论”。
在合伙制研究方面，周禹认为历史是最大的样本：“当研究回归到公司最原生状态的时候，我们会发现，所谓的合伙制是最古典的组织智慧，也是最显著的未来趋势，它是一个螺旋式的企业制度的升级。”
在周禹看来，在企业经营实践中，华为、阿里、万科等不同企业都在以不同的形式、不同的名稱、不同的深浅度，进行着具备合伙化特征的变革与管理创新。
华为并未明确提出采用合伙制机制，但其战略、组织形态、流程形态、文化导向，以及泛华分享激励策略等方面，多层面体现出了合伙化的特征。
阿里的合伙人制则更多是治理结构层面的制度安排。其采取同股不同权，控制治理人事权的方式，使创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权。当然，这背后也是他们对待资本所持的明确的治理哲学，如马云曾笑谈：“资本家永远是舅舅”。
万科事业合伙人制度的目的是“通过责任担当去激发奋斗，而不是金钱、物质的简单交易”，是要“更加敏感地担负信托责任，更加投入地为股东创造价值，是管理者、经营者信托责任的加强版”。万科的管理层认为，一个真正基业长青的企业，能够做到“自治”远远不能满足时代的要求，万科想激发更广泛的人团结起来奋斗，解决奋斗者孤独的问题。
此外，美的在传承其优秀职业经理人制度和有效分权制度基础上的合伙人制度探索；海尔实践了十余年的自主经营体、利共体到小微创客的深度和持续变革；新希望以创新孵化、内部创投为特点的合伙人制度等。
周禹在这些五彩缤纷的探索中总结提炼出一些共性，提出了“新合伙管理体系”的一套制度框架，概括来说就是“四个化”，即战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。
合伙制背后是新商业文明
当前，很多标杆企业都在做合伙制改造，要去职业经理人化。值得探讨的是，职业经理人和合伙人的区别何在？
在周禹看来，职业经理人是“摘果子的”，是路过果园顺便采摘、收购一筐带回家的行为。而合伙人是建果园的人，他们要把这个果园的生态建好，传递下去。职业经理人有共创和共享，但是他不共担。随着公司业绩的下滑，他随时可以寻找新的“东家”。但是，事业合伙人需要共担风险，并且动用自己的存量，劣后分享。
著名管理学家吴春波在研究美国企业的员工持股计划时也发现，这些《总则》中都会有“风险共担、利益共享”的字样，需要强调的是，风险的“共担”在前，然后才是利益的“共享”。
从这个维度上讲，企业合伙制不是简单的激励手段，而是在构建新的商业文明，其拥有生态战略观、对等共决的治理关系，以客户为中心，开放合作的业务文明、“自下而上”的组织协同以及从雇佣走向合作的发展趋势。
当然，当“合伙”从企业管理方式上升到商业文明的高度，便不止涉及到企业战略转型、企业治理体系的优化，也涉及到业务模式创新、组织和人的关系重构以及组织变革。
中国人民大学劳动人事学院教授、和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋认为，企业要引入事业合伙制，首先要回归企业的顶层设计，回归企业的使命追求与核心价值观、回归企业的事业理论，它需要企业家与合伙人对上述命题进一步完成系统思考并达成共识，对推行事业合伙制的目的与目标要真正想明白、想清楚、想透。
“没有对事业追求的系统思考和共识，事业合伙制充其量只是一种力度更大的利益分享机制，到头来聚集的还是一支雇佣军，只为钱而战，而不是为使命与事业而奋斗。”彭剑锋说。
万科的“干什么”和“怎么干”
1月5日。吉林省吉林市松花湖。
万科集团董事会主席、首席执行官郁亮在当日举行的媒体交流会上提到“万科作为发展商的时代已经过去了”。
刚刚过去的2017年中，52岁的郁亮接班王石，成为万科第二代带头人。在这位以风格稳健著称的接班者的全面管控下，万科从单一住宅开发逐步转型为“城市配套服务商”以及“城市美好生活创造者”。郁亮这样描述道：“我们是为城市发展做贡献，做配套服务的角色，这更符合我们对未来行业的定位。”
如果说“转型城市配套服务商”阐述着万科“干什么”，那么“事业合伙人”则解决了“怎么干”的问题。
2014年，万科提出事业合伙人机制。经历了股东风波、董事长换帅等一系列重大调整以后， 2017年全年实现合同销售额5298.8亿元，合同销售面积3595.2万平方米，同比分别增长45.3%和30%。此时再度提起合伙人制度，对于万科的“万亿目标”而言，具有“制度前提”的特殊意义。
作为混合所有制企业，万科提倡奋斗者文化和连带共担意识，员工具有主人翁精神，而事业合伙人机制也为解决城市配套服务商战略的实施落地做出了组织和人事准备。
据了解，目前万科事业合伙人制度分为三个层次：高层持股、中层跟投、基层实践合伙序列，顺序是自上而下。这三个层次也可以称为：事业合伙、项目跟投、事件合伙。其打破部门、职位、层级的壁垒，改变了企业从管理层到基层员工，所有同事之间的沟通交流方式。
这一制度几乎改变了所有万科人的工作方式。
万科集团高级副总裁、北方区域首席执行官刘肖用“好像换了一个工作”来描述这种变化：“在北方区域有一个回款小组，组长是太原公司的财务经理。在过去的机制下，他需要通过若干的群级才能找到我共同做事，而在事业合伙人制度下，他是组长，我是组员，可以直接给我发微信布置工作，我完成后向他汇报。”
正如郁亮所言，万科人从来没有让自己停在一个舒适区，“万科提倡的是奋斗者文化……我们希望未来世界商学院讲案例的时候，会有万科事业合伙人这一章，让它成为中国企业界乃至全球公司治理的样板之一”。
“新合伙”探索
合伙制是一种古老而又崭新的企业治理形态之一，早在古罗马时期，合伙制的雏形就已出现 “二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。在公司产生之前的若干世纪，合伙制是商业组织在初始阶段的体制特征。
如今，知识员工逐步成为企业价值创造的主体，“合伙”又被各大企业重新提起并延伸。
周禹是中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授，他的个人研究领域基本上围绕三个主线展开：其一是“企业合伙论”，以新合伙式的特征与要素去升级现代公司制度；另一是“组织有机论”，因为将来的企业会越来越“生命体化”，它是一个有机的生命体；再则是“人本价值论”。
在合伙制研究方面，周禹认为历史是最大的样本：“当研究回归到公司最原生状态的时候，我们会发现，所谓的合伙制是最古典的组织智慧，也是最显著的未来趋势，它是一个螺旋式的企业制度的升级。”
在周禹看来，在企业经营实践中，华为、阿里、万科等不同企业都在以不同的形式、不同的名稱、不同的深浅度，进行着具备合伙化特征的变革与管理创新。
华为并未明确提出采用合伙制机制，但其战略、组织形态、流程形态、文化导向，以及泛华分享激励策略等方面，多层面体现出了合伙化的特征。
阿里的合伙人制则更多是治理结构层面的制度安排。其采取同股不同权，控制治理人事权的方式，使创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权。当然，这背后也是他们对待资本所持的明确的治理哲学，如马云曾笑谈：“资本家永远是舅舅”。
万科事业合伙人制度的目的是“通过责任担当去激发奋斗，而不是金钱、物质的简单交易”，是要“更加敏感地担负信托责任，更加投入地为股东创造价值，是管理者、经营者信托责任的加强版”。万科的管理层认为，一个真正基业长青的企业，能够做到“自治”远远不能满足时代的要求，万科想激发更广泛的人团结起来奋斗，解决奋斗者孤独的问题。
此外，美的在传承其优秀职业经理人制度和有效分权制度基础上的合伙人制度探索；海尔实践了十余年的自主经营体、利共体到小微创客的深度和持续变革；新希望以创新孵化、内部创投为特点的合伙人制度等。
周禹在这些五彩缤纷的探索中总结提炼出一些共性，提出了“新合伙管理体系”的一套制度框架，概括来说就是“四个化”，即战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。
合伙制背后是新商业文明
当前，很多标杆企业都在做合伙制改造，要去职业经理人化。值得探讨的是，职业经理人和合伙人的区别何在？
在周禹看来，职业经理人是“摘果子的”，是路过果园顺便采摘、收购一筐带回家的行为。而合伙人是建果园的人，他们要把这个果园的生态建好，传递下去。职业经理人有共创和共享，但是他不共担。随着公司业绩的下滑，他随时可以寻找新的“东家”。但是，事业合伙人需要共担风险，并且动用自己的存量，劣后分享。
著名管理学家吴春波在研究美国企业的员工持股计划时也发现，这些《总则》中都会有“风险共担、利益共享”的字样，需要强调的是，风险的“共担”在前，然后才是利益的“共享”。
从这个维度上讲，企业合伙制不是简单的激励手段，而是在构建新的商业文明，其拥有生态战略观、对等共决的治理关系，以客户为中心，开放合作的业务文明、“自下而上”的组织协同以及从雇佣走向合作的发展趋势。
当然，当“合伙”从企业管理方式上升到商业文明的高度，便不止涉及到企业战略转型、企业治理体系的优化，也涉及到业务模式创新、组织和人的关系重构以及组织变革。
中国人民大学劳动人事学院教授、和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋认为，企业要引入事业合伙制，首先要回归企业的顶层设计，回归企业的使命追求与核心价值观、回归企业的事业理论，它需要企业家与合伙人对上述命题进一步完成系统思考并达成共识，对推行事业合伙制的目的与目标要真正想明白、想清楚、想透。
“没有对事业追求的系统思考和共识，事业合伙制充其量只是一种力度更大的利益分享机制，到头来聚集的还是一支雇佣军，只为钱而战，而不是为使命与事业而奋斗。”彭剑锋说。