在中国做一位企业家是不是一件很容易成功的事?
　　因为，从表面上看，这里有便宜的原材料供应、便宜的劳动力、便宜的地租，如果你愿意，可以把企业的成本降得一低再低，然而，事实是，取得成功的企业总是少数，失败的企业比比皆是。
　　因为，游戏的规则不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短周期时间、增加生产量并确保产品质量。
　　
　　低成本的困境
　　
　　低成本并不总是所向披靡的，德州仪器就有过这样失败。
　　在八十年代初期，德州仪器是美国数字手表业的前几名企业，在竞争中，这家企业将全部精力放到了降低成本上，每一道工序、每一个零件、每一个工作都省到不能再省，最终成本优势是有了，可是他们忽视了产品的创新和特色，就算售价再便宜的手表也得不到消费者的青睐。最终，德州仪器由于无法克服其产品特色上的劣势而退出了手表产业。
　　中国这样的企业更是不胜枚举。市场上到处可见的廉价商品和企业所赚取的微薄利润就是明证。
　　因为，企业制胜，低成本固然重要，但却不是惟一必要条件。
　　一生致力于研究企业竞争战略的迈克尔·波特将企业的竞争优势归于两种基本形式——成本领先和差异化。
　　如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。
　　但是，他也指出，“成本领先者不能无视差异化战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。”
　　
　　丰田的公式
　　
　　丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。公式一：价格=成本+利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二：利润=价格一成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。
　　而市场接受的丰田车的价格是由它的与众不同之处决定的。
　　成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大的技术革新允许某个企业从根本上改变其竞争地位。
　　安达信的一份研究报告认为，对于企业来说，有时候采用成本领先的战略也有可能处于不利的地位。比如，竞争对手开发出更低成本的生产方法。例如，竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势，使得企业原有的优势成为劣势。或者是竞争对手采用模仿的办法。当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的办法，形成于企业相似的产品和成本，给企业造成困境。还有一种可能是，顾客需求的改变。如果企业过分的追求低成本，降低了产品和服务质量，会影响顾客的需求，结果会适得其反，企业非但没有获得竞争优势，反而会处于劣势。
　　这样看来，降低成本而又不影响创新的问题就转化为：如何最大可能的降低非必要支出，同时保持甚至增加用于创新的战略性支出，或者提高开发的效率?而要解决这一系列问题，就不是一个简单的“降”字了得的，需要在运作流程、资源利用、团队协作等方面进行大的改变，以便在提高效率的基础上降低成本，而非一刀切式的砍掉。