论文部分内容阅读
当“甄体”即将漂洋过海去冲击美国市场的时候，外行人看的是热闹，而内行人看到的则是中国影视剧产业的变革……
在《甄传》将在美国主流电视台播放消息传出的20天前，作为该剧投资方之一的SMG尚世影业与其母公司上海东方娱乐传媒集团有限公司（下称SMG）高管组成国际化团队飞赴美国洛杉矶，与“造梦工厂”好莱坞的合作展开一轮实质性的对话。这背后蕴藏的无限可能，或许会让计划在2014年上市的尚世影业成为资本市场的新宠。
面对目前国内影视剧行业“小作坊”式的竞争格局，国际化、资本化、开放化战略无疑是尚世影业这样一家“国资”背景的影视文化企业从中脱颖而出的重要方式。
实际上，2012年，上海就提出要推动文化产业跨越式发展，打造具有核心竞争力的龙头骨干企业，并强调国有文化龙头企业在其中担任的主导作用。
冷看高成长
相较于华谊兄弟、光线传媒等上市公司的规模和产值，尚世影业目前也许还是个“小兄弟”。不过，成立近两年的尚世影业，依靠成功推出《蜗居》、《杜拉拉升职记》、《双城生活》、《风和日丽》、《浮沉》、《悬崖》等诸多文本价值和市场反响均有上佳表现的电视剧；深度介入《十月围城》、《龙门飞甲》等热门影片，业绩表现出了令人讶异的成长力。
统计显示，自创业板2009年10月30日成立以来，传媒文化上市公司通过创业板上市19家，大部分传媒上市公司表现了优秀的高成长性。2012年前三季度，影视类主要代表公司华谊兄弟、光线传媒、华录百纳、新文化等营业收入增速环比上半年有所增加，增速分别为47.06%、29.45%、35.46%和23.23%。而据了解，较去年同期高达近60%的增幅让尚世影业2012年的营收令人惊喜。
业内人士看来，传媒企业业绩增长得益于近年来国家对传媒文化产业“改革、开放”的思路——文化体制改革，塑造竞争市场。体制改革致力在开放竞争的市场上培育优秀的文化企业，从而将产业做大做强。只是目前就影视文化产业来看，其发展规模还远远未达到预期。
“目前国内做电影和电视剧的影视公司约有4000家，在2012年支撑起的市场规模，电影票房达170亿，电视剧销售大盘120亿左右。其中，即便是已经上市的公司，所占市场份额最高者也到不了10%。”尚世影业总经理苏晓说，必须寻找到更为开阔的市场空间。
“小作坊”式的发展模式充分透露出目前国内影视剧行业漂亮的成长数据后存在的真实问题。“成长性不等同于盈利。尽管电影行业的成长性很高，但业内公司和多数影片的盈利性并非如此；收入结构简单，过度依赖票房；成本上涨过快，压低电影的盈利空间。”国信证券传媒行业分析师陈财茂在其研究报告中直白地道出了行业发展中存在的问题。而要解决这个难题的惟一办法是产业链整合。说起来很简单，做起来却相当难。
全产业链棋局
现在拥有资本优势的上市公司都在加速产业链整合，肩负SMG媒体集团转型重任的尚世影业自不待言。尽管拥有SMG的强大背景，但在近两年资本大举涌入影视文化淘金的格局下，尚世影业希望借助资本杠杆来推进规模化发展，实现“华语影视领军企业”的愿景。
苏晓表示，公司将加快推进上市，预计时间为2014年。“顺势而行，完成卡位布局和规模化发展，这一步一定要快。”上海广播电视台副台长杨文红也表示，上市对于影视企业的重要性有两点，一是品牌效应的扩大；二是避免被竞争对手吞并。
“趁着行业高增长期，资本进入整合业内资源是必要的。在IPO顺畅的情况下，影视文化行业上市公司会越来越多，一旦证监会收紧IPO，很多公司可能考虑出售，并购就会增多，这是行业趋势。”
苏晓坦言，尚世影业的规划是借助资本市场的资源和能量，打造一家内容和渠道并重的公司，同时夯实核心竞争力，避免单一业务带来的不确定风险。在苏晓看来，尚世影业成立之初最大的优势和最大的问题都源于和SMG的关系。与民营影视公司的草莽之气不同，母体SMG为尚世影业提供了最初闯入市场的知名度和资源支持，助推其快速发展。但反过来，来自国有体制的制约也深刻烙印在尚世影业身上。比如，涉及国有资产的部分，决策程序漫长，在引进人才上也有诸多限制等。“国有的优势是渠道，弱势则在于内容产生。”苏晓说，公司越发展，他对此体会越深。杨文红也说：“对SMG的依赖性太强，会制约尚世的进一步发展。”
在SMG与尚世影业的关系处理上，苏晓强调，并不会将SMG简单定位于采购、包销平台，因此，2013年会将尚世影业与SMG的关联交易严格控制在20%以下。“SMG与尚世影业的关系会是在产业发展上展开更深层次的互动。”苏晓认为，在渠道拓展上，尚世影业仍将与SMG捆绑推进。因为，在传统的广播、电视、报纸等渠道领域，SMG有着先天优势。“另外，视频网站、电影院线、全国电视剧联播网、移动互联网都是全新渠道，及早布局势在必行。”
影视行业完成的产业价值链，应该包括前期的市场调研、中期的生产流程、后期的延伸开发。产业链的整合、重组和完善是成熟的影视文化创意产业的重要标志。
目前，尚世影业处于产业链的中端。因此，苏晓强调，结合SMG的优势，在上游和下游进行更深层次的开拓，这才是SMG之于尚世影业最大的意义。
国际化突破口
一直以来，“原创的、优质的内容”都是传统媒体奉之为圭臬的竞争利器，这种理念在信息匮乏、传统媒体控制传播渠道和话语权的旧传播时代很是有用，但在信息过度充裕、人人都可以借助新媒体技术和平台成为自媒体的新传播时代，仅仅依靠“内容为王”的理念不仅片面而且已经远远滞后于时代。在新传播时代，媒体的竞争是综合实力的竞争，是内容、平台、科技的综合竞争，是全产业链的竞争。
在尚世影业的全产业链布局中，依托SMG的平台，尚世影业产业布局的第一步起点就非常高，直接对接国际顶级的电影工厂——好莱坞。 “去年7月、11月以及今年1月，我们去了三趟好莱坞，从第一次去向好莱坞的电影公司介绍‘我是谁’，到第二次他们回应‘我们能够一起做些什么’，这对SMG和尚世影业来说是非常大的肯定。”SMG东方娱乐战略和投资部总监吴霄峰说。
国内电视剧和电影整体市场规模小且分散，同时还要抵御来自海外影视剧巨头的瓜分和冲击，因此尚世影业将公司定位于“国际化的影视公司”。相较电视剧，在电影领域，这一构想更易得到实现。
目前已上市的国内影视企业，海外营收方式基本可分为三类：一类是一开始就定位于国际化发展并有实际成效的，代表公司是橙天嘉禾；第二类是通过与海外合作制作、发行、销售等来拓展海外营收，代表公司有华谊兄弟和博纳影业；第三类是立足于国内，逐步试探国际市场，代表公司包括光线传媒、星美国际和华策影视。如何与国际市场对接，拿什么与国际资源对接，对所有公司来说，都是一道复杂的运算题，各家皆在摸索中前行。
不可否认，现在的中国市场对海外影视巨头们具有极大诱惑力，这也成为中国影视企业与外方谈判时的一大筹码。“但这个市场不会永远高速发展下去，所以必须利用好这三五年，引进好莱坞先进的技术、人才和资本运营方式，提升自身的内容制作能力，加速发展。”苏晓如是说。也正因此，尚世影业的项目一开始就不局限于找选题、做合拍片，而是快速从资本角度介入，用自主化手段对接海外资源。“我们清楚地知道，光参投几部片子，周期长，成功几率也不会很大。”
尚世影业在国际化路途上并非一人独行，在与众多海外资源接洽时，SMG的力量成为强力催化剂。多年来，SMG已在海外打造出相当可观的国际影响力，其全媒体的产业布局和结构，与好莱坞六大电影公司类似，这令双方在系统上更容易对接。同时，SMG的国企背景也起到了关键作用。这意味着，其强大的政府关系，尤其渠道优势明显。另外，SMG地处上海，地域的开放度也令其国际化能力相当突出。这些均可迅速转化为尚世影业的优势。
苏晓认为，要想达到和好莱坞的真正对接，一定是通过资本的手段。要么快速建立战略合作关系，成立合资公司，共同投资、发展、决策；或是采用并购方式，完成资本的直接对接，“就像万达出资收购AMC一样，我相信未来这种方式会更多。”
“这种方式”，无疑也是尚世影业“走出去”的一个重要备选策略。
（古海 陈晶晶）
在《甄传》将在美国主流电视台播放消息传出的20天前，作为该剧投资方之一的SMG尚世影业与其母公司上海东方娱乐传媒集团有限公司（下称SMG）高管组成国际化团队飞赴美国洛杉矶，与“造梦工厂”好莱坞的合作展开一轮实质性的对话。这背后蕴藏的无限可能，或许会让计划在2014年上市的尚世影业成为资本市场的新宠。
面对目前国内影视剧行业“小作坊”式的竞争格局，国际化、资本化、开放化战略无疑是尚世影业这样一家“国资”背景的影视文化企业从中脱颖而出的重要方式。
实际上，2012年，上海就提出要推动文化产业跨越式发展，打造具有核心竞争力的龙头骨干企业，并强调国有文化龙头企业在其中担任的主导作用。
冷看高成长
相较于华谊兄弟、光线传媒等上市公司的规模和产值，尚世影业目前也许还是个“小兄弟”。不过，成立近两年的尚世影业，依靠成功推出《蜗居》、《杜拉拉升职记》、《双城生活》、《风和日丽》、《浮沉》、《悬崖》等诸多文本价值和市场反响均有上佳表现的电视剧；深度介入《十月围城》、《龙门飞甲》等热门影片，业绩表现出了令人讶异的成长力。
统计显示，自创业板2009年10月30日成立以来，传媒文化上市公司通过创业板上市19家，大部分传媒上市公司表现了优秀的高成长性。2012年前三季度，影视类主要代表公司华谊兄弟、光线传媒、华录百纳、新文化等营业收入增速环比上半年有所增加，增速分别为47.06%、29.45%、35.46%和23.23%。而据了解，较去年同期高达近60%的增幅让尚世影业2012年的营收令人惊喜。
业内人士看来，传媒企业业绩增长得益于近年来国家对传媒文化产业“改革、开放”的思路——文化体制改革，塑造竞争市场。体制改革致力在开放竞争的市场上培育优秀的文化企业，从而将产业做大做强。只是目前就影视文化产业来看，其发展规模还远远未达到预期。
“目前国内做电影和电视剧的影视公司约有4000家，在2012年支撑起的市场规模，电影票房达170亿，电视剧销售大盘120亿左右。其中，即便是已经上市的公司，所占市场份额最高者也到不了10%。”尚世影业总经理苏晓说，必须寻找到更为开阔的市场空间。
“小作坊”式的发展模式充分透露出目前国内影视剧行业漂亮的成长数据后存在的真实问题。“成长性不等同于盈利。尽管电影行业的成长性很高，但业内公司和多数影片的盈利性并非如此；收入结构简单，过度依赖票房；成本上涨过快，压低电影的盈利空间。”国信证券传媒行业分析师陈财茂在其研究报告中直白地道出了行业发展中存在的问题。而要解决这个难题的惟一办法是产业链整合。说起来很简单，做起来却相当难。
全产业链棋局
现在拥有资本优势的上市公司都在加速产业链整合，肩负SMG媒体集团转型重任的尚世影业自不待言。尽管拥有SMG的强大背景，但在近两年资本大举涌入影视文化淘金的格局下，尚世影业希望借助资本杠杆来推进规模化发展，实现“华语影视领军企业”的愿景。
苏晓表示，公司将加快推进上市，预计时间为2014年。“顺势而行，完成卡位布局和规模化发展，这一步一定要快。”上海广播电视台副台长杨文红也表示，上市对于影视企业的重要性有两点，一是品牌效应的扩大；二是避免被竞争对手吞并。
“趁着行业高增长期，资本进入整合业内资源是必要的。在IPO顺畅的情况下，影视文化行业上市公司会越来越多，一旦证监会收紧IPO，很多公司可能考虑出售，并购就会增多，这是行业趋势。”
苏晓坦言，尚世影业的规划是借助资本市场的资源和能量，打造一家内容和渠道并重的公司，同时夯实核心竞争力，避免单一业务带来的不确定风险。在苏晓看来，尚世影业成立之初最大的优势和最大的问题都源于和SMG的关系。与民营影视公司的草莽之气不同，母体SMG为尚世影业提供了最初闯入市场的知名度和资源支持，助推其快速发展。但反过来，来自国有体制的制约也深刻烙印在尚世影业身上。比如，涉及国有资产的部分，决策程序漫长，在引进人才上也有诸多限制等。“国有的优势是渠道，弱势则在于内容产生。”苏晓说，公司越发展，他对此体会越深。杨文红也说：“对SMG的依赖性太强，会制约尚世的进一步发展。”
在SMG与尚世影业的关系处理上，苏晓强调，并不会将SMG简单定位于采购、包销平台，因此，2013年会将尚世影业与SMG的关联交易严格控制在20%以下。“SMG与尚世影业的关系会是在产业发展上展开更深层次的互动。”苏晓认为，在渠道拓展上，尚世影业仍将与SMG捆绑推进。因为，在传统的广播、电视、报纸等渠道领域，SMG有着先天优势。“另外，视频网站、电影院线、全国电视剧联播网、移动互联网都是全新渠道，及早布局势在必行。”
影视行业完成的产业价值链，应该包括前期的市场调研、中期的生产流程、后期的延伸开发。产业链的整合、重组和完善是成熟的影视文化创意产业的重要标志。
目前，尚世影业处于产业链的中端。因此，苏晓强调，结合SMG的优势，在上游和下游进行更深层次的开拓，这才是SMG之于尚世影业最大的意义。
国际化突破口
一直以来，“原创的、优质的内容”都是传统媒体奉之为圭臬的竞争利器，这种理念在信息匮乏、传统媒体控制传播渠道和话语权的旧传播时代很是有用，但在信息过度充裕、人人都可以借助新媒体技术和平台成为自媒体的新传播时代，仅仅依靠“内容为王”的理念不仅片面而且已经远远滞后于时代。在新传播时代，媒体的竞争是综合实力的竞争，是内容、平台、科技的综合竞争，是全产业链的竞争。
在尚世影业的全产业链布局中，依托SMG的平台，尚世影业产业布局的第一步起点就非常高，直接对接国际顶级的电影工厂——好莱坞。 “去年7月、11月以及今年1月，我们去了三趟好莱坞，从第一次去向好莱坞的电影公司介绍‘我是谁’，到第二次他们回应‘我们能够一起做些什么’，这对SMG和尚世影业来说是非常大的肯定。”SMG东方娱乐战略和投资部总监吴霄峰说。
国内电视剧和电影整体市场规模小且分散，同时还要抵御来自海外影视剧巨头的瓜分和冲击，因此尚世影业将公司定位于“国际化的影视公司”。相较电视剧，在电影领域，这一构想更易得到实现。
目前已上市的国内影视企业，海外营收方式基本可分为三类：一类是一开始就定位于国际化发展并有实际成效的，代表公司是橙天嘉禾；第二类是通过与海外合作制作、发行、销售等来拓展海外营收，代表公司有华谊兄弟和博纳影业；第三类是立足于国内，逐步试探国际市场，代表公司包括光线传媒、星美国际和华策影视。如何与国际市场对接，拿什么与国际资源对接，对所有公司来说，都是一道复杂的运算题，各家皆在摸索中前行。
不可否认，现在的中国市场对海外影视巨头们具有极大诱惑力，这也成为中国影视企业与外方谈判时的一大筹码。“但这个市场不会永远高速发展下去，所以必须利用好这三五年，引进好莱坞先进的技术、人才和资本运营方式，提升自身的内容制作能力，加速发展。”苏晓如是说。也正因此，尚世影业的项目一开始就不局限于找选题、做合拍片，而是快速从资本角度介入，用自主化手段对接海外资源。“我们清楚地知道，光参投几部片子，周期长，成功几率也不会很大。”
尚世影业在国际化路途上并非一人独行，在与众多海外资源接洽时，SMG的力量成为强力催化剂。多年来，SMG已在海外打造出相当可观的国际影响力，其全媒体的产业布局和结构，与好莱坞六大电影公司类似，这令双方在系统上更容易对接。同时，SMG的国企背景也起到了关键作用。这意味着，其强大的政府关系，尤其渠道优势明显。另外，SMG地处上海，地域的开放度也令其国际化能力相当突出。这些均可迅速转化为尚世影业的优势。
苏晓认为，要想达到和好莱坞的真正对接，一定是通过资本的手段。要么快速建立战略合作关系，成立合资公司，共同投资、发展、决策；或是采用并购方式，完成资本的直接对接，“就像万达出资收购AMC一样，我相信未来这种方式会更多。”
“这种方式”，无疑也是尚世影业“走出去”的一个重要备选策略。
（古海 陈晶晶）