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摘 要:分析企业预算管理岁成本控制的管理、控制、协调职能,指出企业财务预算所存在的问题,并对企业全面预算管理提出合理建议。
关键词:预算管理;职能;问题;编制;管理
企业全面预算是指在管理中,对与单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。企业的全面预算管理是以战略目标为导向,以年度预算为控制目标,以滚动执行预算为控制手段,形成覆盖公司人力资源、收费监控、投资开发等多层面、全方位的预算管理体系,从根本上保证企业的效益和管理质量,较好地实现成本控制的职能。企业成本控制是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的经营目的。在任何情况下,降低成本都能增加利润。企业成本控制是企业用以抵抗内外压力的武器,可以提高产品质量、增加产值,增强企业竞争力,降低成本等。其中降低成本是最为重要的,它是企业生存和发展的基础。企业通过加强预算管理,来加强内部成本控制,在产品的研究开发设计、生产、销售、售后服务等各个环节里,把成本降到最低程度,努力成为本行业中的成本领先者。这样,企业可以凭借其成本低的优势,在激烈的市场竞争中获得有利的地位,扩大市场占有份额,因而就更有利于降低成本,形成企业发展的良性循环。
一、企业预算管理对成本控制的作用
经济学中,成本是特定对象的消耗,产品的价值包括三部分:物化劳动转移的价值(C);活劳动补偿的价值(V);活劳动为社会创造的价值(M)。成本是C+V部分,是需要补偿的价值,是经济价值的消耗。企业成本控制在企业的生产经营中非常重要,一旦成本失去控制,企业就将在市场中失去竞争优势。企业成本控制是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的经营目的。预算管理在企业成本控制方面的作用有一下几点
(一)管理职能
预算不只是控制的一种手段,更在企业的经营管理中发挥着决策职能。通过对企业预算的执行情况进行监督、分析,关注企业各项资源的优化配置情况,企业各项效益指标的完成情况,发现存在的问题,并确定企业经营过程中的瓶颈,为企业经营管理决策提供依据。在预算的执行过程中,容易产生各管理处竞相购置设备,造成了资本性支出加大,设备不能充分利用的现象。企业管理者要及时制定措施,对设备资产的购置实行统一招标采购,控制利用率不高设备的购置,彻底改变了这一不良现象。
(二)控制职能
控制职能是企业预算管理的基本职能。企业预算采用全员参与的方式,各部门、各管理处、各基层单位既是预算的编制单位,又是预算的执行、控制、监督单位。预算成为企业与各部门、各管理处、各基层单位沟通的语言,既调动了员工实现各自的预算目标的积极性,企业高层管理者又实现了对各单位的全过程、全方位的控制。为实现企业的经营管理目标,预算在编制、执行过程中始终围绕经营目标进行调控,预算的控制重点在成本费用的列支。通过增收节支,预算管理,为企业今后的发展和再融资打下良好的基础。
(三)协调职能
预算围绕着企业的财务目标,把企业经营过程中的各个环节、各个方面的工作严密地组织起来。企业管理者通过编制全面预算使各个职能部门向着共同的、总的战略目标前进,它们的经济活动必须密切配合,相互协调,统筹兼顾,全面安排,搞好综合平衡。实施以目标利润为导向的企业预算管理,企业把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算,并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据;以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动,减少以至消除它们之间可能出现的各种矛盾和冲突,使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系,用较少的劳动力消耗和资金占用,取得尽可能大的经济效益。此外,企业的预算编制过程中自上而下、自下而上地循环,有助于企业高层管理者、各级主管和职工在更大程度上对企业所面临的问题达成一致共识,为采取统一行动创造条件,形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围,使企业成为一个有纪律、高效率的整体。
二、企业财务预算所存在的问题
(一)财务预算不精细
很多企业对其财务预算基本是在上年的基础之上将利润指标作一些增减,并下达工资计划。如一家企业的运输部门根据集团公司下达的利润指标和全年销售收入情况,倒推成本。每年成本按块状来进行分配,首先工资指标不突破企业要求的前提下保证职工收入的兑现以及职工统筹支出的保障:其次是物资成本消耗控制;然后是一些可控费用划分和控制;最后看剩余成本是多少来安排机车、车辆、线路的修理。这种管理模式给运输带来的弊端较多,如成本控制是粗线条的,控制主要停留在高层,基层只在指标范围内完成工作任务,只管结果,不注重过程。
(二)人为因素较多,缺乏科学性
企业各部门及项目需要多少支出,往往根据以往发生的情况和本年度的指标按比例确定,考虑目前状况的较多,指标经常与实际不相符。在不能确定具体要求时,采购人还会组织相关人员外出考察,考察成本也是总成本的一项重要内容。当然这里主要是指正成本或者说是良性成本,采购人的负成本是指考察过程中或前期准备阶段存在利益寻租,指定或变相指定中标人,验收时放低要求,个人渔利,坑害部门利益,造成财政性资金流失,招标项目质量折扣严重。
(三)制度执行不力
这主要表现在对资金的管理问题上,一是职工借用公款没有及时催收形成呆账;二是对有偿资金不及时清算形成坏账;三是对原始票据的管理。近年来,对原始凭证的管理进行规范化、制度化的同时,也出现了一些问题,主要是原始票据记载的内容、信息失真,甚至出现了"假冒伪劣"的数据。要想有效地解决这一问题,企业管理者必须从源头抓起。加强原始票据的管理和应缴款项的管理。实际工作中,有的单位的应缴款项管理不够规范,使用上比较混乱,使其大部分游离于财政监督之外,乱支乱用,在一定程度上助长了腐败行为的发生。
三、企业全面预算的编制与管理
全面预算是单位协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行单位内部管理规范化和科学化的基础,也是促进单位各级经营管理人员自我约束、自我发展的途径。全面预算管理是以战略目标为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖企业人力资源、收费监控、投资开发等多层面、全方位的预算管理体系。全面预算管理从事前、事中、事后严密控制公司的各项财务指标,从根本上保证了企业的效益和管理质量,较好地实现了成本控制的职能。
(一)作为成本控制方法的成本预算编制要选择合适的模式
企业管理者事无巨细地追求过于详尽或精确的成本预算是得不偿失的,因为这些微细的成本信息可能对企业的成本管理并无显著影响。因此,在选择成本预算控制模式上应讲求实效。成本预算控制模式如果失去了可操作性或过于增大预算管理的工作量,则是一种无价值的努力,最终将导致企业经济上的浪费。
(二)编制生产预算的首要任务是确定产量目标
根据企业年初下达的制造成本、期间费用及年利润指标,结合历史成本、费用对年初成本、费用进行初步分解测算,并根据成本对产量的依存性将成本划分为单位变动成本和固定成本。要合理归类变动成本费用及固定成本费用。在此基础上再综合历史成本、内部市场动态、当年规划事项等因素确定单位额度。
(三)规划未来的成本支出要讲求经济效益
企业项目经费的使用要坚持少花钱,多办事;多花钱,办大事,确保将有限的科研项自经费用在“刀刃”上,以便提高项目经费的使用效益。在此基础上预计总产量,再结合当前生产布局、各生产区队生产能力及当前工作进度要求,进一步确定或调整以生产计划为预算表现形式的长期生产及接续整体布局,进而规划、确定出各部门本年度及当前月(季)度产量与计划任务,以期达到最佳经济效益。
关键词:预算管理;职能;问题;编制;管理
企业全面预算是指在管理中,对与单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。企业的全面预算管理是以战略目标为导向,以年度预算为控制目标,以滚动执行预算为控制手段,形成覆盖公司人力资源、收费监控、投资开发等多层面、全方位的预算管理体系,从根本上保证企业的效益和管理质量,较好地实现成本控制的职能。企业成本控制是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的经营目的。在任何情况下,降低成本都能增加利润。企业成本控制是企业用以抵抗内外压力的武器,可以提高产品质量、增加产值,增强企业竞争力,降低成本等。其中降低成本是最为重要的,它是企业生存和发展的基础。企业通过加强预算管理,来加强内部成本控制,在产品的研究开发设计、生产、销售、售后服务等各个环节里,把成本降到最低程度,努力成为本行业中的成本领先者。这样,企业可以凭借其成本低的优势,在激烈的市场竞争中获得有利的地位,扩大市场占有份额,因而就更有利于降低成本,形成企业发展的良性循环。
一、企业预算管理对成本控制的作用
经济学中,成本是特定对象的消耗,产品的价值包括三部分:物化劳动转移的价值(C);活劳动补偿的价值(V);活劳动为社会创造的价值(M)。成本是C+V部分,是需要补偿的价值,是经济价值的消耗。企业成本控制在企业的生产经营中非常重要,一旦成本失去控制,企业就将在市场中失去竞争优势。企业成本控制是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的经营目的。预算管理在企业成本控制方面的作用有一下几点
(一)管理职能
预算不只是控制的一种手段,更在企业的经营管理中发挥着决策职能。通过对企业预算的执行情况进行监督、分析,关注企业各项资源的优化配置情况,企业各项效益指标的完成情况,发现存在的问题,并确定企业经营过程中的瓶颈,为企业经营管理决策提供依据。在预算的执行过程中,容易产生各管理处竞相购置设备,造成了资本性支出加大,设备不能充分利用的现象。企业管理者要及时制定措施,对设备资产的购置实行统一招标采购,控制利用率不高设备的购置,彻底改变了这一不良现象。
(二)控制职能
控制职能是企业预算管理的基本职能。企业预算采用全员参与的方式,各部门、各管理处、各基层单位既是预算的编制单位,又是预算的执行、控制、监督单位。预算成为企业与各部门、各管理处、各基层单位沟通的语言,既调动了员工实现各自的预算目标的积极性,企业高层管理者又实现了对各单位的全过程、全方位的控制。为实现企业的经营管理目标,预算在编制、执行过程中始终围绕经营目标进行调控,预算的控制重点在成本费用的列支。通过增收节支,预算管理,为企业今后的发展和再融资打下良好的基础。
(三)协调职能
预算围绕着企业的财务目标,把企业经营过程中的各个环节、各个方面的工作严密地组织起来。企业管理者通过编制全面预算使各个职能部门向着共同的、总的战略目标前进,它们的经济活动必须密切配合,相互协调,统筹兼顾,全面安排,搞好综合平衡。实施以目标利润为导向的企业预算管理,企业把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算,并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据;以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动,减少以至消除它们之间可能出现的各种矛盾和冲突,使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系,用较少的劳动力消耗和资金占用,取得尽可能大的经济效益。此外,企业的预算编制过程中自上而下、自下而上地循环,有助于企业高层管理者、各级主管和职工在更大程度上对企业所面临的问题达成一致共识,为采取统一行动创造条件,形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围,使企业成为一个有纪律、高效率的整体。
二、企业财务预算所存在的问题
(一)财务预算不精细
很多企业对其财务预算基本是在上年的基础之上将利润指标作一些增减,并下达工资计划。如一家企业的运输部门根据集团公司下达的利润指标和全年销售收入情况,倒推成本。每年成本按块状来进行分配,首先工资指标不突破企业要求的前提下保证职工收入的兑现以及职工统筹支出的保障:其次是物资成本消耗控制;然后是一些可控费用划分和控制;最后看剩余成本是多少来安排机车、车辆、线路的修理。这种管理模式给运输带来的弊端较多,如成本控制是粗线条的,控制主要停留在高层,基层只在指标范围内完成工作任务,只管结果,不注重过程。
(二)人为因素较多,缺乏科学性
企业各部门及项目需要多少支出,往往根据以往发生的情况和本年度的指标按比例确定,考虑目前状况的较多,指标经常与实际不相符。在不能确定具体要求时,采购人还会组织相关人员外出考察,考察成本也是总成本的一项重要内容。当然这里主要是指正成本或者说是良性成本,采购人的负成本是指考察过程中或前期准备阶段存在利益寻租,指定或变相指定中标人,验收时放低要求,个人渔利,坑害部门利益,造成财政性资金流失,招标项目质量折扣严重。
(三)制度执行不力
这主要表现在对资金的管理问题上,一是职工借用公款没有及时催收形成呆账;二是对有偿资金不及时清算形成坏账;三是对原始票据的管理。近年来,对原始凭证的管理进行规范化、制度化的同时,也出现了一些问题,主要是原始票据记载的内容、信息失真,甚至出现了"假冒伪劣"的数据。要想有效地解决这一问题,企业管理者必须从源头抓起。加强原始票据的管理和应缴款项的管理。实际工作中,有的单位的应缴款项管理不够规范,使用上比较混乱,使其大部分游离于财政监督之外,乱支乱用,在一定程度上助长了腐败行为的发生。
三、企业全面预算的编制与管理
全面预算是单位协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行单位内部管理规范化和科学化的基础,也是促进单位各级经营管理人员自我约束、自我发展的途径。全面预算管理是以战略目标为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖企业人力资源、收费监控、投资开发等多层面、全方位的预算管理体系。全面预算管理从事前、事中、事后严密控制公司的各项财务指标,从根本上保证了企业的效益和管理质量,较好地实现了成本控制的职能。
(一)作为成本控制方法的成本预算编制要选择合适的模式
企业管理者事无巨细地追求过于详尽或精确的成本预算是得不偿失的,因为这些微细的成本信息可能对企业的成本管理并无显著影响。因此,在选择成本预算控制模式上应讲求实效。成本预算控制模式如果失去了可操作性或过于增大预算管理的工作量,则是一种无价值的努力,最终将导致企业经济上的浪费。
(二)编制生产预算的首要任务是确定产量目标
根据企业年初下达的制造成本、期间费用及年利润指标,结合历史成本、费用对年初成本、费用进行初步分解测算,并根据成本对产量的依存性将成本划分为单位变动成本和固定成本。要合理归类变动成本费用及固定成本费用。在此基础上再综合历史成本、内部市场动态、当年规划事项等因素确定单位额度。
(三)规划未来的成本支出要讲求经济效益
企业项目经费的使用要坚持少花钱,多办事;多花钱,办大事,确保将有限的科研项自经费用在“刀刃”上,以便提高项目经费的使用效益。在此基础上预计总产量,再结合当前生产布局、各生产区队生产能力及当前工作进度要求,进一步确定或调整以生产计划为预算表现形式的长期生产及接续整体布局,进而规划、确定出各部门本年度及当前月(季)度产量与计划任务,以期达到最佳经济效益。