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随着中国加入世贸组织，中国咨询行业走向成熟，市场将经历“洗牌”，大量中小型咨询公司或是倒闭或是变得更强大。因此，考虑中小型咨询公司的发展对策很具现实意义。
中小型咨询公司现状分析
中小型咨询公司是指国内众多新兴的成立不到３年、员工２０人以下的咨询公司。这些公司数以千计，所占的市场份额估计为３０％－４０％。从地理分布上讲，咨询公司主要分布在上海和北京。
一、生存环境分析。
１、供方市场鱼龙混杂。中国的咨询市场是个十分巨大的蛋糕，早在上世纪八九十年代国际咨询巨头就随跨国公司进入中国，现已是虎视四方；本土一些有名的咨询公司奋力开拓，规模日益变强，力图撑起一片天地；同时，其它各种各样的智力服务公司纷纷摇身变身成为咨询公司，努力地抢夺这个市场。另外，政府附属研究机构也承接咨询项目，为政府或为企业提供咨询，这些机构比较擅长宏观走势分析；也有很多高校老师利用个人声誉和影响获得项目，以研究生为团队，进行项目咨询。
２、需方市场不成熟。中国咨询市场的需方不成熟的心态，使得这个格局变得犬牙交错（即高端、中端、低端交错）。在一定程度上，什么样的客户造就什么样咨询公司。客户需求的不成熟，是当今中国咨询市场混乱不堪的重要原因之一，这些不成熟主要体现在以下诸多方面：①认识模糊。②期望过高。③咨询的动机不纯。④与咨询公司配合不够。⑤执行的力度不够。面对这样的需方市场，咨询公司一方面要去引导，另一方面又不得不去适应。使得很多实力强劲的大型咨询公司的业务专长不能凸显，就连国际化的咨询公司，在中国目前的市场格局下，基本上也是“长处显不长，短处显不短”。然而，这样的环境却很适合中小型咨询公司的生存。但当市场逐步地从混乱走向正规化的时候，这些中小型咨询公司就要开始考虑怎样转变和适应了。
３、展望。①大浪淘沙，市场格局逐渐明晰。在未来的几年，中国企业的心态将会不断地成熟，国际性的咨询公司对中国咨询市场以往多年的培育和领先的本土咨询公司的示范作用将会看到成果：中国咨询市场将逐步走向规范化，原来犬牙交错般的三个市场层次格局将越来越明显。②立法和监督机制将逐步健全。随着咨询市场的逐步走向成熟，呼唤政府有关部门制定指导和促进咨询业发展的必要立法声音将会越来越高，因为目前我国还缺乏国家级咨询业发展和管理的政策框架以及协调机构，缺乏公平、公开、公正评价咨询公司和任用咨询顾问的制度，因此政府制定有效的激励和监督政策将是今后几年必做的工作。随着立法和监督机制的建立，中小型咨询企业的生存空间将进一步缩小。③第三方咨询的出现。现在企业有一种这样的倾向：寻求一种“懂行情”的人来为它们选择咨询公司，乃至监督、评估后期的咨询服务。这种角色在业界称为“第三方咨询”。“第三方咨询”往往是那些对咨询行业有足够的了解的公司，知道众多咨询公司的业务能力和特色，有咨询实践的经验，能帮助企业控制风险等等，如ＡＭＴ公司。由于“第三方咨询”符合客户的需求，又能促进咨询业规范化发展，所以在未来几年会继续增多，这对当前很多中小型咨询企业无疑又是一种威胁。
二、内部能力分析。
１、价格优势。本来，咨询是个知识密集型行业，那些优秀的咨询公司，其经营成本是非常高昂的（一些外资咨询公司按国际价格支付本土咨询人员的薪金），因为他们当中不少是来自于国外名牌大学的ＭＢＡ，或者国内名校的硕士、博士，或是有过长期管理企业经验的实战派人士，有的甚至做过企业老总。但是在中国咨询业目前如此混乱的状况下，很多的素质一般的中小型咨询公司并不需要雇佣大量优秀的咨询人员便可以很好地生存，并通过引发残酷无情的价格战，以低成本的优势在竞争中取得一席之地。
２、客户数量庞大，很有市场潜力。中小型咨询公司的主要客户是各种中小型企业，这类企业在中国不计其数，且每年以几何级数递增，这个蛋糕真的很大，而且小公司运作成本低，吃上少量的客户就可以维持生存了。
３、灵活性优势。大型咨询一般要价要高，较适合大型、有西方管理模式的企业，还无暇顾及咨询市场中的小空隙。中小型管理咨询公司可采取较广的覆盖面，也可采取单一的业务内容，比较灵活多变，有利于占领小的空隙。
同时中小型咨询公司也存在很多问题：
１、业务实力较弱。笔者认为关于咨询机构的业务实力，可从以下两个方面来评价：第一是服务水平，包括服务手段、客户层次、营销手段；第二是服务规范化水平，包括专业化水平、内部管理水平和同业机构交往面大小。为此笔者对南京地区６７家中小型咨询机构进行了调查。说明中小型咨询机构服务手段层次较低，也说明市场上潜在客户的服务需求层次的水平不高。
２、靠“大师”打单，难以形成核心竞争力。靠一到两个有影响力的咨询大师接单，是目前很多中小型咨询公司的特点。很多客户往往是认“大师”而不认公司品牌，也就是说“大师”们左右着公司的生存，而正常的企业不会长期容忍某个职位离了谁就不行的。可是很多中小型咨询公司被短期利益遮住了双眼，结果难以形成公司的核心竞争力。
３、合伙人“分家”，公司难以做大。中小型咨询公司做到一定规模后，原来公司的合伙人常常会因各种原因而“分家”，各个合伙人会将自身的那部分资源带走，包括资金、团队以及客户资源，从而使公司由一家分成两家，实力刚刚变强又受到严重的削弱。
中小型咨询公司发展策略研究
一、明确定位，做专做精。在中国的咨询市场下永远有中小型咨询公司吃的那一块，那就是大量本土的中小型企业，这一块国际咨询公司和本土的大型咨询公司根本顾不上吃，所以应以这个客户群为根据地。
从目前投机取巧的状态迅速过渡到专业化与正式化的操作模式，这是改善公司形象、取得客户认同、以及体现咨询公司良好信誉保证的基本条件。咨询专业化有两条道路：一是做职能领域的专业化，例如专做战略，人力资源等等；二是做行业的专业化，专注于一个行业，积累经验和客户，通吃行业价值链，从低端客户开始吃到高端客户，从信息咨询、市场咨询、管理咨询到战略咨询。中小型企业应根据自身情况，选择自己最强的一到两个领域，做专做精，做出品牌。
二、从“大师制”业态、“附属型”业态上升到“品牌”业态。“大师制”是中小型咨询公司的一大不稳定因素，必须通过多种途径将其能力内化为公司所能掌控的资源，比如通过工作分解、建立梯队、收费分摊明晰等方法，强化公司的力量，就算刚开始时牺牲点效率、丢掉些业务单甚至走掉了一两个“大师”，也必需防止失控，确保公司品牌的成长与壮大。“附属型”业态是指那种专为某一个大型企业做各种小型咨询业务（通常是很底层的咨询）公司业态，大多数小型咨询公司就是以这种业态成立并生存到现在的。对于这种公司，其业务单一，容易积累优势。
三、“互补型合伙人”为公司上“箍”。合伙人分家，大多是出于利益、出于观念、出于志向的不同。合伙人包括咨询顾问应进行明确的专业分工，形成一种“互补”，同时避免太多的合伙人开拓业务，以免出现太多的“山头”而埋下隐患。还需建立合理的分配机制，鼓励业务相互调剂，使合伙人之间通过合作感情加深，业务发展相互依赖，经济利益实现双赢，这样就能夯实合伙利益基础。组建合伙咨询公司时，其核心合伙人一定要找“志同道合”者，即理念一致：对咨询公司的发展定位、分配原则、管理模式的认同，目标一致就能齐心协力。始终倡导“团队精神”，让所有合伙人真正明白１＋１要大于２的合作道理。咨询业务发展，需要顾问组成专业团队，因为一方面，每个人的能力、时间、精力都是有限的；另一方面，随着咨询服务领域不断扩大，服务深度和难度不断加大，都必须走专业化和团队作战之路。这样使得公司的每一个进步看起来都是公司所有资源共同运作的成果，合伙才不会“分家”。通过以上的途径可以为保证公司不散架套上一个“箍”。
四、提升档次，改变公司品牌推广方式。中小型咨询公司尽管规模不大，但由于咨询是知识产业，要想创出品牌，在竞争中立足，除了在核心领域做专做精外，顾问和员工的学历层次必须上升到一定的高度，否则，总会显得底气不足。在此基础上，遵循以下几种品牌推广方式，进而提升品牌档次。１、赠送刊物。把公司编的刊物定期寄给已有的客户或潜在的客户，还有商学院的教授们。２、发表文章。经常在一些专业性和大众化的财经媒体上发表文章甚至开辟专栏，如《经济观察报》、《２１世纪经济报道》、《ＩＴ经理世界》……频繁发表文章的咨询公司，其品牌很容易脱颖而出。３、出没于公众论坛。全国举办的各种层次的“峰会”是个很好的平台，一些高级别的论坛，是咨询公司老总和企业老总面对面“过招”的最佳场所，往往隐藏着签订大单的可能性。４、现身大学讲坛。大学的ＭＢＡ课堂和公开讲座，往往是ＣＥＯ们充电的场所，是目标客户密集的地方；高校具有学术和思想传播的天然优势，也可让咨询公司迅速提高自身的声望。５、培训。尽可能地涉足于培训项目——无论是内训课还是公开课，这不仅能带来很好的业务收入，更重要的是培养潜在客户。６、出版书籍。书籍的水平往往能够直观地反映公司的实力，出版无疑有助于树立公司在行业中的形象。
五、营建共生网络。笔者认为营建共生网络是在市场成熟阶段品牌坚挺的中小型公司比较适合采用的一种生存方式。共生是一种生态现象，这里用来比喻中小型咨询公司的一种相互依存、相互合作的生存发展方式。可以作这样一个假定，在南京市场上经过激烈的竞争，立足下来的中小型公司都是在某个领域品牌坚挺的，每个公司都有一定的渠道供养，且重复性很少，如果这些单个的公司作战略联合，营建共生网络，由于供养客户的咨询需求是立体的，那么每个公司的供养渠道将成倍增加。营建共生网络的方式有很多，可以是项目联合，如缺乏ＩＴ实施经验的传统管理咨询公司和拙于为客户提供商业管理方面意见的ＩＴ咨询公司联合，以项目为基础开拓客户；可以是代理销售，如长于ＨＲ咨询的公司代理用友的ＨＲ管理软件；也可以是业务分包，如咨询公司会把一些非核心的业务如问卷调查等分解外包给其他专业公司等等。
这样的共生网络可以共享供养渠道、减缓因核心业务经营的波动而带来的震动，参与共生的公司可省去多角经营的资金，更加专于自己的核心业务，尤其适合中小型咨询公司采用。
（作者单位：南京航空航天大学经济与管理学院）
中小型咨询公司现状分析
中小型咨询公司是指国内众多新兴的成立不到３年、员工２０人以下的咨询公司。这些公司数以千计，所占的市场份额估计为３０％－４０％。从地理分布上讲，咨询公司主要分布在上海和北京。
一、生存环境分析。
１、供方市场鱼龙混杂。中国的咨询市场是个十分巨大的蛋糕，早在上世纪八九十年代国际咨询巨头就随跨国公司进入中国，现已是虎视四方；本土一些有名的咨询公司奋力开拓，规模日益变强，力图撑起一片天地；同时，其它各种各样的智力服务公司纷纷摇身变身成为咨询公司，努力地抢夺这个市场。另外，政府附属研究机构也承接咨询项目，为政府或为企业提供咨询，这些机构比较擅长宏观走势分析；也有很多高校老师利用个人声誉和影响获得项目，以研究生为团队，进行项目咨询。
２、需方市场不成熟。中国咨询市场的需方不成熟的心态，使得这个格局变得犬牙交错（即高端、中端、低端交错）。在一定程度上，什么样的客户造就什么样咨询公司。客户需求的不成熟，是当今中国咨询市场混乱不堪的重要原因之一，这些不成熟主要体现在以下诸多方面：①认识模糊。②期望过高。③咨询的动机不纯。④与咨询公司配合不够。⑤执行的力度不够。面对这样的需方市场，咨询公司一方面要去引导，另一方面又不得不去适应。使得很多实力强劲的大型咨询公司的业务专长不能凸显，就连国际化的咨询公司，在中国目前的市场格局下，基本上也是“长处显不长，短处显不短”。然而，这样的环境却很适合中小型咨询公司的生存。但当市场逐步地从混乱走向正规化的时候，这些中小型咨询公司就要开始考虑怎样转变和适应了。
３、展望。①大浪淘沙，市场格局逐渐明晰。在未来的几年，中国企业的心态将会不断地成熟，国际性的咨询公司对中国咨询市场以往多年的培育和领先的本土咨询公司的示范作用将会看到成果：中国咨询市场将逐步走向规范化，原来犬牙交错般的三个市场层次格局将越来越明显。②立法和监督机制将逐步健全。随着咨询市场的逐步走向成熟，呼唤政府有关部门制定指导和促进咨询业发展的必要立法声音将会越来越高，因为目前我国还缺乏国家级咨询业发展和管理的政策框架以及协调机构，缺乏公平、公开、公正评价咨询公司和任用咨询顾问的制度，因此政府制定有效的激励和监督政策将是今后几年必做的工作。随着立法和监督机制的建立，中小型咨询企业的生存空间将进一步缩小。③第三方咨询的出现。现在企业有一种这样的倾向：寻求一种“懂行情”的人来为它们选择咨询公司，乃至监督、评估后期的咨询服务。这种角色在业界称为“第三方咨询”。“第三方咨询”往往是那些对咨询行业有足够的了解的公司，知道众多咨询公司的业务能力和特色，有咨询实践的经验，能帮助企业控制风险等等，如ＡＭＴ公司。由于“第三方咨询”符合客户的需求，又能促进咨询业规范化发展，所以在未来几年会继续增多，这对当前很多中小型咨询企业无疑又是一种威胁。
二、内部能力分析。
１、价格优势。本来，咨询是个知识密集型行业，那些优秀的咨询公司，其经营成本是非常高昂的（一些外资咨询公司按国际价格支付本土咨询人员的薪金），因为他们当中不少是来自于国外名牌大学的ＭＢＡ，或者国内名校的硕士、博士，或是有过长期管理企业经验的实战派人士，有的甚至做过企业老总。但是在中国咨询业目前如此混乱的状况下，很多的素质一般的中小型咨询公司并不需要雇佣大量优秀的咨询人员便可以很好地生存，并通过引发残酷无情的价格战，以低成本的优势在竞争中取得一席之地。
２、客户数量庞大，很有市场潜力。中小型咨询公司的主要客户是各种中小型企业，这类企业在中国不计其数，且每年以几何级数递增，这个蛋糕真的很大，而且小公司运作成本低，吃上少量的客户就可以维持生存了。
３、灵活性优势。大型咨询一般要价要高，较适合大型、有西方管理模式的企业，还无暇顾及咨询市场中的小空隙。中小型管理咨询公司可采取较广的覆盖面，也可采取单一的业务内容，比较灵活多变，有利于占领小的空隙。
同时中小型咨询公司也存在很多问题：
１、业务实力较弱。笔者认为关于咨询机构的业务实力，可从以下两个方面来评价：第一是服务水平，包括服务手段、客户层次、营销手段；第二是服务规范化水平，包括专业化水平、内部管理水平和同业机构交往面大小。为此笔者对南京地区６７家中小型咨询机构进行了调查。说明中小型咨询机构服务手段层次较低，也说明市场上潜在客户的服务需求层次的水平不高。
２、靠“大师”打单，难以形成核心竞争力。靠一到两个有影响力的咨询大师接单，是目前很多中小型咨询公司的特点。很多客户往往是认“大师”而不认公司品牌，也就是说“大师”们左右着公司的生存，而正常的企业不会长期容忍某个职位离了谁就不行的。可是很多中小型咨询公司被短期利益遮住了双眼，结果难以形成公司的核心竞争力。
３、合伙人“分家”，公司难以做大。中小型咨询公司做到一定规模后，原来公司的合伙人常常会因各种原因而“分家”，各个合伙人会将自身的那部分资源带走，包括资金、团队以及客户资源，从而使公司由一家分成两家，实力刚刚变强又受到严重的削弱。
中小型咨询公司发展策略研究
一、明确定位，做专做精。在中国的咨询市场下永远有中小型咨询公司吃的那一块，那就是大量本土的中小型企业，这一块国际咨询公司和本土的大型咨询公司根本顾不上吃，所以应以这个客户群为根据地。
从目前投机取巧的状态迅速过渡到专业化与正式化的操作模式，这是改善公司形象、取得客户认同、以及体现咨询公司良好信誉保证的基本条件。咨询专业化有两条道路：一是做职能领域的专业化，例如专做战略，人力资源等等；二是做行业的专业化，专注于一个行业，积累经验和客户，通吃行业价值链，从低端客户开始吃到高端客户，从信息咨询、市场咨询、管理咨询到战略咨询。中小型企业应根据自身情况，选择自己最强的一到两个领域，做专做精，做出品牌。
二、从“大师制”业态、“附属型”业态上升到“品牌”业态。“大师制”是中小型咨询公司的一大不稳定因素，必须通过多种途径将其能力内化为公司所能掌控的资源，比如通过工作分解、建立梯队、收费分摊明晰等方法，强化公司的力量，就算刚开始时牺牲点效率、丢掉些业务单甚至走掉了一两个“大师”，也必需防止失控，确保公司品牌的成长与壮大。“附属型”业态是指那种专为某一个大型企业做各种小型咨询业务（通常是很底层的咨询）公司业态，大多数小型咨询公司就是以这种业态成立并生存到现在的。对于这种公司，其业务单一，容易积累优势。
三、“互补型合伙人”为公司上“箍”。合伙人分家，大多是出于利益、出于观念、出于志向的不同。合伙人包括咨询顾问应进行明确的专业分工，形成一种“互补”，同时避免太多的合伙人开拓业务，以免出现太多的“山头”而埋下隐患。还需建立合理的分配机制，鼓励业务相互调剂，使合伙人之间通过合作感情加深，业务发展相互依赖，经济利益实现双赢，这样就能夯实合伙利益基础。组建合伙咨询公司时，其核心合伙人一定要找“志同道合”者，即理念一致：对咨询公司的发展定位、分配原则、管理模式的认同，目标一致就能齐心协力。始终倡导“团队精神”，让所有合伙人真正明白１＋１要大于２的合作道理。咨询业务发展，需要顾问组成专业团队，因为一方面，每个人的能力、时间、精力都是有限的；另一方面，随着咨询服务领域不断扩大，服务深度和难度不断加大，都必须走专业化和团队作战之路。这样使得公司的每一个进步看起来都是公司所有资源共同运作的成果，合伙才不会“分家”。通过以上的途径可以为保证公司不散架套上一个“箍”。
四、提升档次，改变公司品牌推广方式。中小型咨询公司尽管规模不大，但由于咨询是知识产业，要想创出品牌，在竞争中立足，除了在核心领域做专做精外，顾问和员工的学历层次必须上升到一定的高度，否则，总会显得底气不足。在此基础上，遵循以下几种品牌推广方式，进而提升品牌档次。１、赠送刊物。把公司编的刊物定期寄给已有的客户或潜在的客户，还有商学院的教授们。２、发表文章。经常在一些专业性和大众化的财经媒体上发表文章甚至开辟专栏，如《经济观察报》、《２１世纪经济报道》、《ＩＴ经理世界》……频繁发表文章的咨询公司，其品牌很容易脱颖而出。３、出没于公众论坛。全国举办的各种层次的“峰会”是个很好的平台，一些高级别的论坛，是咨询公司老总和企业老总面对面“过招”的最佳场所，往往隐藏着签订大单的可能性。４、现身大学讲坛。大学的ＭＢＡ课堂和公开讲座，往往是ＣＥＯ们充电的场所，是目标客户密集的地方；高校具有学术和思想传播的天然优势，也可让咨询公司迅速提高自身的声望。５、培训。尽可能地涉足于培训项目——无论是内训课还是公开课，这不仅能带来很好的业务收入，更重要的是培养潜在客户。６、出版书籍。书籍的水平往往能够直观地反映公司的实力，出版无疑有助于树立公司在行业中的形象。
五、营建共生网络。笔者认为营建共生网络是在市场成熟阶段品牌坚挺的中小型公司比较适合采用的一种生存方式。共生是一种生态现象，这里用来比喻中小型咨询公司的一种相互依存、相互合作的生存发展方式。可以作这样一个假定，在南京市场上经过激烈的竞争，立足下来的中小型公司都是在某个领域品牌坚挺的，每个公司都有一定的渠道供养，且重复性很少，如果这些单个的公司作战略联合，营建共生网络，由于供养客户的咨询需求是立体的，那么每个公司的供养渠道将成倍增加。营建共生网络的方式有很多，可以是项目联合，如缺乏ＩＴ实施经验的传统管理咨询公司和拙于为客户提供商业管理方面意见的ＩＴ咨询公司联合，以项目为基础开拓客户；可以是代理销售，如长于ＨＲ咨询的公司代理用友的ＨＲ管理软件；也可以是业务分包，如咨询公司会把一些非核心的业务如问卷调查等分解外包给其他专业公司等等。
这样的共生网络可以共享供养渠道、减缓因核心业务经营的波动而带来的震动，参与共生的公司可省去多角经营的资金，更加专于自己的核心业务，尤其适合中小型咨询公司采用。
（作者单位：南京航空航天大学经济与管理学院）