论文部分内容阅读
摘 要：本文从如何抓好基层站队的管理入手，通过新方法、新路子的探索和嘗试，从基层站队发展建设中所涉及的制度建设、队伍建设、日常工作等方面引入“双一”管理法，对基层站队的发展建设起到积极地推动作用。
一、管理法产生的背景
基层站队是公司各项工作的基础，是公司改革发展稳定的前沿，是公司内在素质与外在形象的缩影。从公司层面看，随着大庆创建百年油田战略的深入实施，基层在公司全面工作中的地位和作用愈加重要。面对新形势、新任务的要求，需要进一步增强抓好基层建设的责任感和使命感。
对于大庆油田的可持续发展，党中央、国务院、集团公司都高度重视。要求大庆油田原油4000万吨要实现硬稳定，争取上产5000万。我们必须看到，实现这一目标，既是维护国家石油战略安全的必然要求，更是新时期大庆人肩负的历史责任和政治责任。基层是企业战略执行、目标实现的主体，公司的各项规划部署最终要靠基层来落实，创建百年油田的目标也要靠基层来实现。这就要求基层单位必须紧紧围绕公司的规划目标，迎难而上、真抓实干，一步一个脚印地把公司的总体部署落到实处，不折不扣地完成好以油气生产为中心的各项任务，确保公司总体发展目标的实现。这就要求各基层单位坚持从实际出发，创新管理方式、方法，把基层建设全面推向新的更高水平。
二、理论依据
油田开发建设四十多年来，积累了丰富的管理经验，并在创新发展中被赋予了新的时代内涵，创建科学发展、和谐发展的百年油田，企业面临的内外部环境更复杂，对管理提出的要求更高。
我们追求的是：管理简便化，这既是效率的要求 也是人性化的要求我们的目的是：把提高基层管理的效率和水平当作一项综合性的系统工程，深入调查，科学分析，统筹规划，推动基层管理实现“四个转变”：即随意性向规范性的转变；粗放管理向精细管理的转变；定性化管理向定量化管理的转变；生产型向经营型的转变。
三、“双一”管理法的具体内容
北压浅冷站，成立于2006年4月。目前管理着两套浅冷和一套液化气装置。现有员工56人，其中党员11人，下设5个行政班组。站队成立以来，我们在上级的正确领导下，面对大机组设备缺陷给安全生产带来的隐患，克服办公环境、生活条件、站队基础设施不完善等不利因素，坚持夯实基础，抬高起点，有针对性地在站队日常工作中引入“双一”管理法。通过实施，收到了实实在在的效果。
1.把“一册一卡”引入制度建设，夯实管理基础
我们编写了《北压浅冷站管理手册》，把原有的岗位工作职责、工作标准、工作流程，考核监督等相关内容进行修订，完善了17个岗位规范和制度。使全站管理达到：事事有人管，有职责内容；岗岗有制度，有操作规程；人人有职责，有工作标准。做到每个岗位、每项工作、每个人都有制度约束，有标准规范。在执行制度上，我们坚持处处从细、事事从严，强化执行力，把各项制度和标准落实到每一项工作中，达到了制度化、规范化管理。
在生产运行中，我们规范了装置主要设备的启停操作程序，制定完善了15项操作卡。在操作卡中对每项操作行为存在的风险提示，需要采取的应急处置，操作前检查和准备工作及操作步骤都作了细致的分解，并明确了下令人、操作人、监控人启停作业中每个人应承担的责任，保证了装置的安全运行。
2.把“一查一评”引入日常工作，提升管理标准
我们感到，加强日常管理是保持管理高水平的基础。因此，我们坚持从日常管理的细微之处入手，坚持高标准，整改低水平。我们每周一下午坚持周总结会，各班组、各专业对上周工作和本周的计划进行汇报，站队协调安排，增强了工作的条理性。每周二都组织专业以上管理人员针对跑、冒、渗、漏等低水平、低标准，从站容站貌，资料录取填写，设备保养到员工文明用语，精神面貌，严细检查。定期召开班组长会，把检查的问题汇总，逐条讲评，责任落实。每月最后一周组织各班组互相检查，互相评比，互相学习，取长补短。通过检查评比，各班组逐步提高了工作标准。
3.把“一点一线”融入岗位巡检，规范管理行为
岗位巡回检查、交接班制度，是大庆油田的光荣传统，不管岁月流逝，时代发展，或是人员的更替变换，我们始终坚持规范巡检，严格执行“三一、四到、五报”、 “五不交”，面对面列队交接的传统不变。把每个岗位的巡检部位进行明确，对每一个巡检点进行细化，规定出每个巡检点的具体巡检项目，并根据事故可能出现的几率和多年的管理经验，科学规划每个巡检项目的巡检频次。在实际工作中摸索出“四级巡检”（一级巡检是以岗位巡检制度、操作规范及工艺卡为标准的岗位操作人员的检查每小时一次；二级巡检是班长对本班每天至少二次的全面检查和单项工作的多点检查；三级巡检是专业工程师对本专业涉及到部位，进行每天一次全面和重点部位的多次检查；四级巡检是站队领导对分管专业的检查）制度。今年以来，岗位操作人员凭借着巡检练就的高度责任心，及时发现了压缩机连轴器膜片、联轴器禁锢螺栓断裂，压缩机电机轴承异响和1#机电机轴承断裂等重大事故隐患，并及时进行了处理。
4.把“一班一算”引入绩效考核，细化管理目标
为了更好地完成产能任务，控制成本消耗，实现上级下达的绩效考核目标，我们把轻烃、天然气产能任务和水、电等消耗指标更接到班组和横班，在岗位设立产量、能耗公示板，每横班按计划控制产能和消耗，交班前进行核算，并将产量和能耗完成情况公示（站队以此作为横班效益奖考核的依据）。以往各岗位只顾自己的指标和参数，操作岗把气、烃产量作为重点，很少关注能耗；电工、水岗等辅助岗位对产量和能耗也很少关注。通过每班核算，横班对比，每班的产能和消耗情况一目了然，不但便于站队了解和调控，也使当班员工清楚自己的产能消耗，通过横班比较，在完成生产任务的同时，充分考虑能耗因素，对生产装置运行参数调节控制提出了更高的要求。各班组之间紧密配合，精打细算，寻求最佳的产量、能耗平衡点，增强了岗位人员的效益意识。在目标激励和利益驱动下，操作人员的岗位责任心和集体荣誉意识明显增强。
5.做好“一人一事”思想工作、创建和谐站队
在当前的形势下，各元思想会以各种方式在员工中反映出来，有些是隐蔽的，有些是明显的，有些矛盾看似小事却能转化成大问题，有些事虽然发生在个别员工身上却能演变成群体行为。因此我时刻注意了解和把握员工的思想脉搏，加强思想政治工作的主动性、及时性、针对性，注意抓住主要矛盾认真分析，确定在宣传和做思想工作过程中重点问题重点讲如转变观念；群众容易误解的问题反复讲，如关于误餐费的使用；倾向性的问题及时讲，如奖金分配等；员工个体问题个别讲，如工作中受到的挫折、家庭发生矛盾等等。我们结合日常开展思想政治工作的做法和经验，形成了思想政治工作“四个六”（六必知、六必谈、六必访、六必帮）工作法。在做好思想政治工作上，我们更注重对员工情感上的交流与沟通，站领导经常与员工谈心，认真听取员工的意见和建议，加强彼此沟通，促进相互理解，引导、激发员工潜在的正能量。
我们在严细管理考核的同时，努力构建站队和谐的氛围。积极开展民主建家活动，凡是涉及到员工切身利益的事情，我们都做到了公开、公正、公平。利用一板（公示板）一档（站务公开档案）的形式进行站务公开，公开考勤表、公开奖金考核，凡是涉及到员工利益的，员工关心的大事小情都予以公示，增加了站队管理的透明度，促进了站队和谐发展。
一、管理法产生的背景
基层站队是公司各项工作的基础，是公司改革发展稳定的前沿，是公司内在素质与外在形象的缩影。从公司层面看，随着大庆创建百年油田战略的深入实施，基层在公司全面工作中的地位和作用愈加重要。面对新形势、新任务的要求，需要进一步增强抓好基层建设的责任感和使命感。
对于大庆油田的可持续发展，党中央、国务院、集团公司都高度重视。要求大庆油田原油4000万吨要实现硬稳定，争取上产5000万。我们必须看到，实现这一目标，既是维护国家石油战略安全的必然要求，更是新时期大庆人肩负的历史责任和政治责任。基层是企业战略执行、目标实现的主体，公司的各项规划部署最终要靠基层来落实，创建百年油田的目标也要靠基层来实现。这就要求基层单位必须紧紧围绕公司的规划目标，迎难而上、真抓实干，一步一个脚印地把公司的总体部署落到实处，不折不扣地完成好以油气生产为中心的各项任务，确保公司总体发展目标的实现。这就要求各基层单位坚持从实际出发，创新管理方式、方法，把基层建设全面推向新的更高水平。
二、理论依据
油田开发建设四十多年来，积累了丰富的管理经验，并在创新发展中被赋予了新的时代内涵，创建科学发展、和谐发展的百年油田，企业面临的内外部环境更复杂，对管理提出的要求更高。
我们追求的是：管理简便化，这既是效率的要求 也是人性化的要求我们的目的是：把提高基层管理的效率和水平当作一项综合性的系统工程，深入调查，科学分析，统筹规划，推动基层管理实现“四个转变”：即随意性向规范性的转变；粗放管理向精细管理的转变；定性化管理向定量化管理的转变；生产型向经营型的转变。
三、“双一”管理法的具体内容
北压浅冷站，成立于2006年4月。目前管理着两套浅冷和一套液化气装置。现有员工56人，其中党员11人，下设5个行政班组。站队成立以来，我们在上级的正确领导下，面对大机组设备缺陷给安全生产带来的隐患，克服办公环境、生活条件、站队基础设施不完善等不利因素，坚持夯实基础，抬高起点，有针对性地在站队日常工作中引入“双一”管理法。通过实施，收到了实实在在的效果。
1.把“一册一卡”引入制度建设，夯实管理基础
我们编写了《北压浅冷站管理手册》，把原有的岗位工作职责、工作标准、工作流程，考核监督等相关内容进行修订，完善了17个岗位规范和制度。使全站管理达到：事事有人管，有职责内容；岗岗有制度，有操作规程；人人有职责，有工作标准。做到每个岗位、每项工作、每个人都有制度约束，有标准规范。在执行制度上，我们坚持处处从细、事事从严，强化执行力，把各项制度和标准落实到每一项工作中，达到了制度化、规范化管理。
在生产运行中，我们规范了装置主要设备的启停操作程序，制定完善了15项操作卡。在操作卡中对每项操作行为存在的风险提示，需要采取的应急处置，操作前检查和准备工作及操作步骤都作了细致的分解，并明确了下令人、操作人、监控人启停作业中每个人应承担的责任，保证了装置的安全运行。
2.把“一查一评”引入日常工作，提升管理标准
我们感到，加强日常管理是保持管理高水平的基础。因此，我们坚持从日常管理的细微之处入手，坚持高标准，整改低水平。我们每周一下午坚持周总结会，各班组、各专业对上周工作和本周的计划进行汇报，站队协调安排，增强了工作的条理性。每周二都组织专业以上管理人员针对跑、冒、渗、漏等低水平、低标准，从站容站貌，资料录取填写，设备保养到员工文明用语，精神面貌，严细检查。定期召开班组长会，把检查的问题汇总，逐条讲评，责任落实。每月最后一周组织各班组互相检查，互相评比，互相学习，取长补短。通过检查评比，各班组逐步提高了工作标准。
3.把“一点一线”融入岗位巡检，规范管理行为
岗位巡回检查、交接班制度，是大庆油田的光荣传统，不管岁月流逝，时代发展，或是人员的更替变换，我们始终坚持规范巡检，严格执行“三一、四到、五报”、 “五不交”，面对面列队交接的传统不变。把每个岗位的巡检部位进行明确，对每一个巡检点进行细化，规定出每个巡检点的具体巡检项目，并根据事故可能出现的几率和多年的管理经验，科学规划每个巡检项目的巡检频次。在实际工作中摸索出“四级巡检”（一级巡检是以岗位巡检制度、操作规范及工艺卡为标准的岗位操作人员的检查每小时一次；二级巡检是班长对本班每天至少二次的全面检查和单项工作的多点检查；三级巡检是专业工程师对本专业涉及到部位，进行每天一次全面和重点部位的多次检查；四级巡检是站队领导对分管专业的检查）制度。今年以来，岗位操作人员凭借着巡检练就的高度责任心，及时发现了压缩机连轴器膜片、联轴器禁锢螺栓断裂，压缩机电机轴承异响和1#机电机轴承断裂等重大事故隐患，并及时进行了处理。
4.把“一班一算”引入绩效考核，细化管理目标
为了更好地完成产能任务，控制成本消耗，实现上级下达的绩效考核目标，我们把轻烃、天然气产能任务和水、电等消耗指标更接到班组和横班，在岗位设立产量、能耗公示板，每横班按计划控制产能和消耗，交班前进行核算，并将产量和能耗完成情况公示（站队以此作为横班效益奖考核的依据）。以往各岗位只顾自己的指标和参数，操作岗把气、烃产量作为重点，很少关注能耗；电工、水岗等辅助岗位对产量和能耗也很少关注。通过每班核算，横班对比，每班的产能和消耗情况一目了然，不但便于站队了解和调控，也使当班员工清楚自己的产能消耗，通过横班比较，在完成生产任务的同时，充分考虑能耗因素，对生产装置运行参数调节控制提出了更高的要求。各班组之间紧密配合，精打细算，寻求最佳的产量、能耗平衡点，增强了岗位人员的效益意识。在目标激励和利益驱动下，操作人员的岗位责任心和集体荣誉意识明显增强。
5.做好“一人一事”思想工作、创建和谐站队
在当前的形势下，各元思想会以各种方式在员工中反映出来，有些是隐蔽的，有些是明显的，有些矛盾看似小事却能转化成大问题，有些事虽然发生在个别员工身上却能演变成群体行为。因此我时刻注意了解和把握员工的思想脉搏，加强思想政治工作的主动性、及时性、针对性，注意抓住主要矛盾认真分析，确定在宣传和做思想工作过程中重点问题重点讲如转变观念；群众容易误解的问题反复讲，如关于误餐费的使用；倾向性的问题及时讲，如奖金分配等；员工个体问题个别讲，如工作中受到的挫折、家庭发生矛盾等等。我们结合日常开展思想政治工作的做法和经验，形成了思想政治工作“四个六”（六必知、六必谈、六必访、六必帮）工作法。在做好思想政治工作上，我们更注重对员工情感上的交流与沟通，站领导经常与员工谈心，认真听取员工的意见和建议，加强彼此沟通，促进相互理解，引导、激发员工潜在的正能量。
我们在严细管理考核的同时，努力构建站队和谐的氛围。积极开展民主建家活动，凡是涉及到员工切身利益的事情，我们都做到了公开、公正、公平。利用一板（公示板）一档（站务公开档案）的形式进行站务公开，公开考勤表、公开奖金考核，凡是涉及到员工利益的，员工关心的大事小情都予以公示，增加了站队管理的透明度，促进了站队和谐发展。