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【摘要】随着国家相关政策的出台和实施，我国的房地产企业发展迅速，并且市场空间广阔，已经成为了我国的支柱型产业。但是，在经济全球化的形势下，市场竞争激烈程度在不断增加，企业面临的不仅仅是区域局部竞争和国内市场竞争，还要面临来自国际化的竞争，因此，只有加强成本管理，提高企业利润，走精细化管理路线，提升企业综合实力管理水平，才能拥有霸主的市场地位。在这一过程中，成本管控要在满足相关需求的前提下，才能做到企业价值最大化。下面笔者针对房地产企业经济管理中的成本控制进行深入解析，为房地产企业管理者们提供参考。
【关键词】房地产企业；经济管理；成本控制
房地产企业的具有生产周期长、投资大、高税收、高风险、高收益、报批手续复杂等特点。成本涉及报批、设计开发、筹建运营、销售等环节，任何一个环节出现问题将会影响企业整体收益。企业成本类型有开发成本、项目管理费，建设期利息、每项成本都与税收直接相关，因此，房开成本也可以说是税收成本的控制。要想做到企业价值最大化，必须重视经济业务发生成本过程管控，建立和完善企业内部控制制度，全面提升管理团队人员素质、完善监督考评机制、强化制度的执行力，才能达到降低成本增加效益的目的。除此以外，成本控制不但要与企业发展的战略目标相吻合，还应关注企业长期持续发展，关注生态效应和社会反响，不能完全以经济效益提升为控制目标，还应重视和承担社会责任。下面，本文就对房地产企业成本控制中存在的问题、对策以及每一阶段的具体措施进行浅显论述。
1、房地产企业经济管理中成本控制过程存在的问题
房地产企业发展对我国的整体经济影响较大，进军房地产行业企业多而杂，企业管理水平参差不齐，传统的经济管理模式已不再适应当前行业发展的需要，只有提高管理水平，增强企业核心竞争力，才能与现代化的市场经济相融合。但是，在实际的经济管理过程中，房地产企业的成本控制仍然存在一定的问题，在一定的程度上影响了房地产企业的发展，经过总结，具体表现如下：
1.1成本管理意识有待提升
成本管理是房地产企业管理的重要内容之一，从财务成本的结果可以反映出其他管理环节中存在的问题，企业成本是各项业务过程和责任中心管理结果的汇总，所以说，成本管理的重要性尤其明显。但在实际管理过程中，一些房地产企业管理团队在成本管控上意识淡薄，对其意识存在盲区，认为成本只是财务部门的事情，尤其2016年“营改增”税制全面改革后，大多数企业税收意识观念落后，成本管控还停留在过去“营业税”阶段，责任划分不够明确，这就导致了“营改增”降税变成增加税负，成本管控效果较差。除此以外，多数企业以项目为成本管控中心，而实际情况是，多数项目经理及其管理团队不懂成本稅收知识，注重工程进度、质量、安全而轻企业财务成本管理，财务与相关部门配合协作程度不高，导致财务成本管理人员水平得不到有效发挥，所以，房开企业责任人成本意识有待提升[1]。
1.2成本管理过程中的制度有待完善
首先是一些房地产企业成本管理制度一用就是几年，没有与时俱进更新，而企业外部环境税收法律、金融政策等和内部环境施工进度、人力资源等因素不断变化，导致了制度实效性差。再次是对成本控制过程的责任和激励机制建设不够完善，比如说岗位、项目成本管理中心、绩效考核、监督机制等，不利于成本管理工作质量的提升和调动人员的积极性。再有就是项目变更、突发情况等引起的成本问题，缺乏有效的审批机制和应对突发事件的能力，导致成本增加风险。
1.3成本管理人员的素质有待加强
经过实际的调查，多数房地产企业中成本管理工作主要是由项目经理负责，以项目经理为首的管理团队对于成本管理方面的财务及税收知识等都掌握较少，所以，在具体实施过程中，难以有效落实。除此以外，管理过程还需要相应信息软件作为支持，将财务相关的材料、物资设备、工程进度、业务审批流程等整合到软件中、实行办公智能信息化，提高管理效益，便于做到防患于未然，发现问题及时解决；而实际工作中，一些业务经办人员软件应用操作不熟，难以达到优质高效[2]，，所以必须提高管理团队成本业务素质。
1.4成本管理全过程性管控、整体协调性差
成本管理贯穿于企业经济业务发生所有环节，不是某一部门或环节能独立完成的，而是需要企业所有企业层面和业务层面部门通力协作才能达到目标。但实际情况是，企业管理成成单元人员没有形成全员参与的主人翁氛围，各部门将成本控制当成了一种对其工作的监督，产生了一定的抵触情绪，使成本管控过程缺乏应有的配合，协调性较差。除此以外，成本控制需要从预算环节进行严格把控，还应对相应的风险进行预测和评估，成本预算是成本控制过程的重要环节，预算和实际结算结果的差异反映出企业成本管理过程能力的真实性[3]。
2、房地产企业经济管理中成本控制的改进措施
2.1制定适合企业发展阶段成本管理制度
第一，根据企业内外部环境的实际情况建立相应的资金管理、物资采购、工程进度、计价计量结算、票据管理、税收培训、质量安全、薪酬管理等系列内控制度，跟踪制度执行情况，与时俱进的修订各项制度，强化制度的适用性；第二，企业在进行成本制度制定过程要考虑社会效益与生态效益，与国家环保等规定相吻合，避免单纯的追求成本降低而引发的社会和环境问题。比如说一些企业为了赶工期，夜间施工产生扰民的问题，为了节约成本，对一些建筑垃圾和废品不及时清理引发环境问题等；第三，成本管理制度制定必须要符合相关的法律法规，一是在实行“营改增”之后，房地产一般纳税人企业，增值税实行“扣除法”交税，但进项抵扣必须满足税法规定条件，不符合经营范围的不能抵扣，有效规避法律风险，企业应当选择信誉度好，实力较强的材料供应商取得进项抵扣发票，则可以降低成本[4]，；二是土地增值税的管理，增值额和成本扣除必须符合税法规定。
2.2提高成本管理人员的素质 第一，对于一些由项目为成本控制中心的企业，要对项目经理进行税收、财务、成本、风险管理等相关内控知识的培训，提高其观念意识和综合管理能力；第二，对于招标、合同、计量、物资采购等相关业务经办人员也要进行成本知识培训，提高部门之间协作效率；第三，业务经办人员对于成本管理过程信息软件工具也要进行学习，比如说财务分析软件、财务管理软件、风险预测软件等等[5]。
2.3加强动态成本的监管
第一，动态成本主要反映的是项目实施过程成本，要注重其与目标成本的差异性分析，将差异产生的原因进行总结，并合理规避；第二，建立相应的动态成本监管平台，通过网络系统使相关的信息形成集中化管理，及时发布信息，这样既有利于对信息的利用，也便于对成本信息的及时动态监控；第三，建立成本动态管理监督机制，对于突发情况，要建立应急机制，进行严格审核，明确相关责任人员责任，建立事件详细档案。对于一些变动较大的重要环节，要以会议的形式进行集体决策并形成书面记录，强化工作的透明度和各部门之间的沟通。
2.4加强工程量清单的推广
第一，要加强工程人员对工程量清单计价模式的理解和认可，掌握这种模式实际应用注意事项，合理确定工程量清单的计价办法；第二，利用工程量清单计价来反应工程的实际成本，并逐步建立适应企业实际情况的定额体系，如果出现变动，要进行签证确认，然后进行调整结算。
2.5实行集中采购的模式
第一，由于房地产企业的成本组成中，材料成本占主要部分，所以，对于施工过程中的主要材料要采用集中采购的模式，选择信誉度好，实力强的供应商，建立长期合作机制，建立供应商档案信息，合法有效降低材成本；第二，尽量减少零星采购，避免零星采购不能取得增值税专用发票，进项不能抵扣，增加企业税收成本；第三，进行集中采购还能为企业提供稳定的供应链，有利于企业融资、降低成本、财务税后规划，消除了材料成本波动所带来的影响。
3、房地产企业经济管理中关键环节应采取的建议管控措施
3.1项目决策阶段的成本管控措施
第一，项目决策阶段成本主要内容，其一是确定项目最优化的详细投资方案，保证投资风险最小，回报率最高。其二是进行项目可行性研究，对项目目标进行合理评估。第二，在项目决策阶段进行评估时，要考虑资金、投资回收期、目标利润、风险等综合因素；第三，投资估算方法的选择，常用的方法有投资回收期法、净现值法、目标利润等，具体应用方法根据项目实际情况选择使用；第四，指标编制具体流程，先是要进行项目预算编制，可以借鉴其他工程来针对性的改进，然后是进行市场询价加系数法编制，最后是进行单项工程造价指标的编制。
3.2项目设计阶段的成本管控措施
第一，设计阶段是一种将思想观念转向现实的环节，在设计时必需将总体战略思想结合企业实际来考虑，既要保证设计方案质量高端可行，又要做到成本优化；第二，设计阶段的成本环节的确定。经过总结，该阶段的建筑风格设计、方案制定、施工工艺及设备材料的选用等是影响成本的关键环节；第三，采取限额设计的模式，进行设计招标，选择方案优化成本低的设计单位；第四，限额设计指标的确定。主要有每平方米钢筋耗材量、混凝土含量、施工图预算指标、设计变更的限额指标等。
3.3项目招标阶段的成本管控措施
第一，对招标流程要进行严格控制，避免不正当竞标和舞弊行为的发生。严格审核投标单位的资质，合理分析投标方案的可行性；第二，加强招标项目金额和数量限额控制，严格根据招标法的要求进行招标。比如说土地竞拍、规划设计、施工总包、甲供材料设备、物业等等；第三，招标阶段成本控制方法。从单位工程的角度来分析，要采取单位造价包干和总价包干的方式，对于材料机械设备占比较大分项工程采取甲供材、劳务清单方式分包，反之财务总包干方式。
3.4项目施工阶段的成本管控措施
施工时期是整个成本管理的重要环节，是项目成本管理的重要阶段，必须要在预算成本的基础上，将成本项目科学分析、分类汇总。第一、对于材料价格要进行市场调研，评估预测市场行情，可以考虑采取套期保值的方法，使差价维持在一定的范围之内；第二、严格工程进度控制，减少工期管理成本，第三、严格按合同条款履行，对突发事件应建立应急机制，防患于未然，减少索赔风险；第四，严格工程变更审查，防止舞弊发生，遵守洽商签证的有关规定，明确工作人员的职责和分工，保证整个过程真实、规范、合法。
3.5项目运营阶段的成本控制措施
第一，分析该阶段成本控制的主要内容。经过总结，该阶段成本控制包括竣工验收、工程量计算、竣工结算的办理等；第二，成本控制措施。首先审查合同鉴定是否合理合法，比如合同内容、计价及支付方式、变更事项、违约责任、合同风险等，其次是严格按合同约定条款履行，对于合同履行过程出现问题，及时处理和解决。最后是对结算单价合理定位，严格落实应扣款项，确保在计算工程实际总造价时，不露项、不重复，真实准确。
3.6销售环节阶段的成本控制措施
销售环节涉及广告费、折让折扣、激励等费用，该阶段重要是广告费控制，广告费投放应与项目工程进度、销售政策、销售时段相接合。不能在工程形象进度未达到预售形象条件时过早投入，客户未看到心里期望进度，不会产生购买欲望，增加管理成本；也不能投入太晚，宣传不到位，客户群不了解商品，购买力降低，销售无法实现；因此，企业必须进行销售策划，分析广告的形式和时间，实时适当地投入广告费，达到广告效应的目的。
结语：
成本控制是房地产企业经濟管理中的重要内容。加强成本控制，提高企业经济效益，是房开企业管理者的首要责任。成本控制过程也是对整个管理体系的完善，更是对企业综合管理水平能力的一种提升，这是企业发展的必然，也是市场经济环境下对房地产企业的要求。所以，在这一过程中，要制定科学合理内部控制制度、科学设置成本控制目标、加强成本控制执行力、建立相应的监督考核机制、提高管理人员综合素质，实现房开企业价值最大化。
参考文献：
[1]周海波，吕达.浅析房地产企业的成本管理与控制[J].吉林省经济管理干部学院学报，2014，28（1）：139-140.
[2]袁春红.浅析房地产工程管理与项目成本管理[J].低碳世界，2015（13）：174-175.
[3]王金伟.房地产企业成本控制问题浅析[J].企业家天地旬刊，2013（10）：46-47.
[4]翟林波.关于房地产经济管理中存在的问题与应对策略分析[J].中国经贸，2015（19）：78-78.
[5]张伟.探讨房地产企业财务管理与成本控制协同管理存在的问题与措施[J].经济管理：文摘版，2016（9）：00101-00101.
【关键词】房地产企业；经济管理；成本控制
房地产企业的具有生产周期长、投资大、高税收、高风险、高收益、报批手续复杂等特点。成本涉及报批、设计开发、筹建运营、销售等环节，任何一个环节出现问题将会影响企业整体收益。企业成本类型有开发成本、项目管理费，建设期利息、每项成本都与税收直接相关，因此，房开成本也可以说是税收成本的控制。要想做到企业价值最大化，必须重视经济业务发生成本过程管控，建立和完善企业内部控制制度，全面提升管理团队人员素质、完善监督考评机制、强化制度的执行力，才能达到降低成本增加效益的目的。除此以外，成本控制不但要与企业发展的战略目标相吻合，还应关注企业长期持续发展，关注生态效应和社会反响，不能完全以经济效益提升为控制目标，还应重视和承担社会责任。下面，本文就对房地产企业成本控制中存在的问题、对策以及每一阶段的具体措施进行浅显论述。
1、房地产企业经济管理中成本控制过程存在的问题
房地产企业发展对我国的整体经济影响较大，进军房地产行业企业多而杂，企业管理水平参差不齐，传统的经济管理模式已不再适应当前行业发展的需要，只有提高管理水平，增强企业核心竞争力，才能与现代化的市场经济相融合。但是，在实际的经济管理过程中，房地产企业的成本控制仍然存在一定的问题，在一定的程度上影响了房地产企业的发展，经过总结，具体表现如下：
1.1成本管理意识有待提升
成本管理是房地产企业管理的重要内容之一，从财务成本的结果可以反映出其他管理环节中存在的问题，企业成本是各项业务过程和责任中心管理结果的汇总，所以说，成本管理的重要性尤其明显。但在实际管理过程中，一些房地产企业管理团队在成本管控上意识淡薄，对其意识存在盲区，认为成本只是财务部门的事情，尤其2016年“营改增”税制全面改革后，大多数企业税收意识观念落后，成本管控还停留在过去“营业税”阶段，责任划分不够明确，这就导致了“营改增”降税变成增加税负，成本管控效果较差。除此以外，多数企业以项目为成本管控中心，而实际情况是，多数项目经理及其管理团队不懂成本稅收知识，注重工程进度、质量、安全而轻企业财务成本管理，财务与相关部门配合协作程度不高，导致财务成本管理人员水平得不到有效发挥，所以，房开企业责任人成本意识有待提升[1]。
1.2成本管理过程中的制度有待完善
首先是一些房地产企业成本管理制度一用就是几年，没有与时俱进更新，而企业外部环境税收法律、金融政策等和内部环境施工进度、人力资源等因素不断变化，导致了制度实效性差。再次是对成本控制过程的责任和激励机制建设不够完善，比如说岗位、项目成本管理中心、绩效考核、监督机制等，不利于成本管理工作质量的提升和调动人员的积极性。再有就是项目变更、突发情况等引起的成本问题，缺乏有效的审批机制和应对突发事件的能力，导致成本增加风险。
1.3成本管理人员的素质有待加强
经过实际的调查，多数房地产企业中成本管理工作主要是由项目经理负责，以项目经理为首的管理团队对于成本管理方面的财务及税收知识等都掌握较少，所以，在具体实施过程中，难以有效落实。除此以外，管理过程还需要相应信息软件作为支持，将财务相关的材料、物资设备、工程进度、业务审批流程等整合到软件中、实行办公智能信息化，提高管理效益，便于做到防患于未然，发现问题及时解决；而实际工作中，一些业务经办人员软件应用操作不熟，难以达到优质高效[2]，，所以必须提高管理团队成本业务素质。
1.4成本管理全过程性管控、整体协调性差
成本管理贯穿于企业经济业务发生所有环节，不是某一部门或环节能独立完成的，而是需要企业所有企业层面和业务层面部门通力协作才能达到目标。但实际情况是，企业管理成成单元人员没有形成全员参与的主人翁氛围，各部门将成本控制当成了一种对其工作的监督，产生了一定的抵触情绪，使成本管控过程缺乏应有的配合，协调性较差。除此以外，成本控制需要从预算环节进行严格把控，还应对相应的风险进行预测和评估，成本预算是成本控制过程的重要环节，预算和实际结算结果的差异反映出企业成本管理过程能力的真实性[3]。
2、房地产企业经济管理中成本控制的改进措施
2.1制定适合企业发展阶段成本管理制度
第一，根据企业内外部环境的实际情况建立相应的资金管理、物资采购、工程进度、计价计量结算、票据管理、税收培训、质量安全、薪酬管理等系列内控制度，跟踪制度执行情况，与时俱进的修订各项制度，强化制度的适用性；第二，企业在进行成本制度制定过程要考虑社会效益与生态效益，与国家环保等规定相吻合，避免单纯的追求成本降低而引发的社会和环境问题。比如说一些企业为了赶工期，夜间施工产生扰民的问题，为了节约成本，对一些建筑垃圾和废品不及时清理引发环境问题等；第三，成本管理制度制定必须要符合相关的法律法规，一是在实行“营改增”之后，房地产一般纳税人企业，增值税实行“扣除法”交税，但进项抵扣必须满足税法规定条件，不符合经营范围的不能抵扣，有效规避法律风险，企业应当选择信誉度好，实力较强的材料供应商取得进项抵扣发票，则可以降低成本[4]，；二是土地增值税的管理，增值额和成本扣除必须符合税法规定。
2.2提高成本管理人员的素质 第一，对于一些由项目为成本控制中心的企业，要对项目经理进行税收、财务、成本、风险管理等相关内控知识的培训，提高其观念意识和综合管理能力；第二，对于招标、合同、计量、物资采购等相关业务经办人员也要进行成本知识培训，提高部门之间协作效率；第三，业务经办人员对于成本管理过程信息软件工具也要进行学习，比如说财务分析软件、财务管理软件、风险预测软件等等[5]。
2.3加强动态成本的监管
第一，动态成本主要反映的是项目实施过程成本，要注重其与目标成本的差异性分析，将差异产生的原因进行总结，并合理规避；第二，建立相应的动态成本监管平台，通过网络系统使相关的信息形成集中化管理，及时发布信息，这样既有利于对信息的利用，也便于对成本信息的及时动态监控；第三，建立成本动态管理监督机制，对于突发情况，要建立应急机制，进行严格审核，明确相关责任人员责任，建立事件详细档案。对于一些变动较大的重要环节，要以会议的形式进行集体决策并形成书面记录，强化工作的透明度和各部门之间的沟通。
2.4加强工程量清单的推广
第一，要加强工程人员对工程量清单计价模式的理解和认可，掌握这种模式实际应用注意事项，合理确定工程量清单的计价办法；第二，利用工程量清单计价来反应工程的实际成本，并逐步建立适应企业实际情况的定额体系，如果出现变动，要进行签证确认，然后进行调整结算。
2.5实行集中采购的模式
第一，由于房地产企业的成本组成中，材料成本占主要部分，所以，对于施工过程中的主要材料要采用集中采购的模式，选择信誉度好，实力强的供应商，建立长期合作机制，建立供应商档案信息，合法有效降低材成本；第二，尽量减少零星采购，避免零星采购不能取得增值税专用发票，进项不能抵扣，增加企业税收成本；第三，进行集中采购还能为企业提供稳定的供应链，有利于企业融资、降低成本、财务税后规划，消除了材料成本波动所带来的影响。
3、房地产企业经济管理中关键环节应采取的建议管控措施
3.1项目决策阶段的成本管控措施
第一，项目决策阶段成本主要内容，其一是确定项目最优化的详细投资方案，保证投资风险最小，回报率最高。其二是进行项目可行性研究，对项目目标进行合理评估。第二，在项目决策阶段进行评估时，要考虑资金、投资回收期、目标利润、风险等综合因素；第三，投资估算方法的选择，常用的方法有投资回收期法、净现值法、目标利润等，具体应用方法根据项目实际情况选择使用；第四，指标编制具体流程，先是要进行项目预算编制，可以借鉴其他工程来针对性的改进，然后是进行市场询价加系数法编制，最后是进行单项工程造价指标的编制。
3.2项目设计阶段的成本管控措施
第一，设计阶段是一种将思想观念转向现实的环节，在设计时必需将总体战略思想结合企业实际来考虑，既要保证设计方案质量高端可行，又要做到成本优化；第二，设计阶段的成本环节的确定。经过总结，该阶段的建筑风格设计、方案制定、施工工艺及设备材料的选用等是影响成本的关键环节；第三，采取限额设计的模式，进行设计招标，选择方案优化成本低的设计单位；第四，限额设计指标的确定。主要有每平方米钢筋耗材量、混凝土含量、施工图预算指标、设计变更的限额指标等。
3.3项目招标阶段的成本管控措施
第一，对招标流程要进行严格控制，避免不正当竞标和舞弊行为的发生。严格审核投标单位的资质，合理分析投标方案的可行性；第二，加强招标项目金额和数量限额控制，严格根据招标法的要求进行招标。比如说土地竞拍、规划设计、施工总包、甲供材料设备、物业等等；第三，招标阶段成本控制方法。从单位工程的角度来分析，要采取单位造价包干和总价包干的方式，对于材料机械设备占比较大分项工程采取甲供材、劳务清单方式分包，反之财务总包干方式。
3.4项目施工阶段的成本管控措施
施工时期是整个成本管理的重要环节，是项目成本管理的重要阶段，必须要在预算成本的基础上，将成本项目科学分析、分类汇总。第一、对于材料价格要进行市场调研，评估预测市场行情，可以考虑采取套期保值的方法，使差价维持在一定的范围之内；第二、严格工程进度控制，减少工期管理成本，第三、严格按合同条款履行，对突发事件应建立应急机制，防患于未然，减少索赔风险；第四，严格工程变更审查，防止舞弊发生，遵守洽商签证的有关规定，明确工作人员的职责和分工，保证整个过程真实、规范、合法。
3.5项目运营阶段的成本控制措施
第一，分析该阶段成本控制的主要内容。经过总结，该阶段成本控制包括竣工验收、工程量计算、竣工结算的办理等；第二，成本控制措施。首先审查合同鉴定是否合理合法，比如合同内容、计价及支付方式、变更事项、违约责任、合同风险等，其次是严格按合同约定条款履行，对于合同履行过程出现问题，及时处理和解决。最后是对结算单价合理定位，严格落实应扣款项，确保在计算工程实际总造价时，不露项、不重复，真实准确。
3.6销售环节阶段的成本控制措施
销售环节涉及广告费、折让折扣、激励等费用，该阶段重要是广告费控制，广告费投放应与项目工程进度、销售政策、销售时段相接合。不能在工程形象进度未达到预售形象条件时过早投入，客户未看到心里期望进度，不会产生购买欲望，增加管理成本；也不能投入太晚，宣传不到位，客户群不了解商品，购买力降低，销售无法实现；因此，企业必须进行销售策划，分析广告的形式和时间，实时适当地投入广告费，达到广告效应的目的。
结语：
成本控制是房地产企业经濟管理中的重要内容。加强成本控制，提高企业经济效益，是房开企业管理者的首要责任。成本控制过程也是对整个管理体系的完善，更是对企业综合管理水平能力的一种提升，这是企业发展的必然，也是市场经济环境下对房地产企业的要求。所以，在这一过程中，要制定科学合理内部控制制度、科学设置成本控制目标、加强成本控制执行力、建立相应的监督考核机制、提高管理人员综合素质，实现房开企业价值最大化。
参考文献：
[1]周海波，吕达.浅析房地产企业的成本管理与控制[J].吉林省经济管理干部学院学报，2014，28（1）：139-140.
[2]袁春红.浅析房地产工程管理与项目成本管理[J].低碳世界，2015（13）：174-175.
[3]王金伟.房地产企业成本控制问题浅析[J].企业家天地旬刊，2013（10）：46-47.
[4]翟林波.关于房地产经济管理中存在的问题与应对策略分析[J].中国经贸，2015（19）：78-78.
[5]张伟.探讨房地产企业财务管理与成本控制协同管理存在的问题与措施[J].经济管理：文摘版，2016（9）：00101-00101.