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品牌延伸遵循三原则
品牌梳理确立两构架
在中国，我们很容易看到很多可笑而可惜的情景：用一个品牌，今天做家电，明天做房地产，后天又去做物流；同样用一个品牌，今天做中档的，明天做低档的，后天又做高档的等等。做的时候，大家都心潮澎湃，豪言壮语。做完了才发现，只有一两个成功之外，其它都是小儿麻痹，侏儒一生。在多元化方面所谓成功的企业，一般都会犯这种毛病，不少企业，甚至一些优秀的企业都陷入品牌延伸的陷阱中，浪费资源，消耗时间，甚至影响企业前程。
我一直有个观点：品牌是坚硬的，又是脆弱的。坚硬，是因为它在一定范围内能够给你带来持久的销售和利润；脆弱，是因为违背一个品牌在消费者心目中的认同，品牌将可能一文不值，比如海飞丝是去屑专家，在洗发水领域，它具有无穷的魅力，但你拿这个品牌做牛奶给消费者喝，谁能喝得下去？
品牌在一定范围，确实有种不可阻挡的力量，这个范围的界限我们叫品牌“防线”。这个“防线”，随着你品牌渗透率和忠诚度的不断提升而更加坚固，甚至变得不可触及。如果你轻易去突破这个“防线”，就会遭受巨大的损失。
本土品牌延伸的三原则
品牌在什么情况下可以延伸？它的“防线”到底在哪里？在理论界有过很多讨论，有着各种各样的道理，但从本土企业的实战上来讲，没那么复杂。中国营销环境的独特性和复杂性决定了本土企业现阶段的品牌延伸原则，即：品牌认同、市场属性和行业经验（如图1所示）。
品牌认同：在品牌延伸法则框架图中，品牌认同一定要排在第一位。如果按百分比打分，至少把50％－60％的权重给品牌认同。品牌认同是品牌的灵魂，是以品牌定位为核心的承诺。耐克是什么？是以技术革新为基础的运动鞋、是体育运动、是超越，是竞争的快感；可口可乐是什么？是可乐，是美国饮料，是经典口味，是责任感。认可得越深，越难以延伸。比如耐克开发领带或西装、可口可乐开发果汁饮料，肯定不行。这就是品牌认同的约束力。如果你违背这种力量去延伸品牌，可能遭遇它的惩罚。
市场属性：是指品牌延伸市场的特点，比如消费者特征、竞争格局、价格带、渠道特征、进退壁垒等。如果市场属性与你现在这个品牌所服务的市场的特征完全两码事，品牌延伸也没有太大用处。比如，你是服务于高端市场的，突然向低端市场延伸；或从低端市场突然向高端市场延伸等。我在伊利做全国市场总监时，一直对这个问题很头疼。伊利婴儿奶粉是主流市场产品，一听（900g）零售价大概68元左右，但由于引进世界最好的生产技术，不得不做高档奶粉。于是，就开发了一听零售价140元左右的高档婴儿奶粉。当时，为了快速被消费者认可，大部分人倾向于延用“伊利”品牌。但后来经过内部激烈而严肃的讨论，决定用独立品牌，叫“托菲尔”。为什么会这么做？这就是市场属性问题。因为买68元一听奶粉的消费者和买140元一听的消费者根本不是一类人，所以，当你市场属性发生巨大变化时，你原来的品牌就无法支撑，必须采用其它品牌。
行业经验：这是衡量企业能否赚钱的尺度。即便品牌认同符合延伸条件，市场属性也符合延伸条件，但缺乏行业经验，不懂得游戏规则，也最好不要延伸。我们强调营销目的是为了赚钱，如果你跨行业延伸过去，赔得一塌糊涂，这本身就不符合营销的本质，何苦呢？有人可能会问：找一群有经验的人去做不就行了吗？这是对品牌延伸的一个教条化的了解。因为行业经验不是一个独立体，它隐含着很多战略和战术层面的规则，而且这些规则恰恰是通过品牌来发挥作用的。就算找一群对此行业有经验的人来做，在实际操作中也会发现处处受挫，总是发生风马牛不相及的现象。
品牌延伸必须要符合以上3个条件。有一项不符合，你就得慎重；有两项不符合，最好不要延伸；三个都不符合，坚决不要延伸。
建立品牌架构，走出品牌“通吃”误区
解决一个品牌“通吃”问题，可能有很多解决方案，而且在不同行业和不同企业里，解决方案也不同。一个企业，发展到一定程度，必然会对同行业其它市场或不同行业其它市场感兴趣，这不仅是迅速扩大规模的需要，更是生存的需要。但扩张导致的品牌管理问题也日趋突出，只能通过梳理品牌架构来解决问题。我们可以把品牌往两个方向梳理：横向梳理和纵向梳理。
横向梳理
横向梳理是策略层面的概念，就是在产品层面需要一个品牌组合，让不同的品牌承担不同的职责。一般分为战略性品牌、竞争性品牌、背书式品牌和保障式品牌。
战略性品牌：是为未来更多利润而设计的品牌，一是正在规划如何维持或扩大目前地位的品牌，一是计划成为大品牌的小品牌。比如大红鹰的“51”等。
竞争性品牌：是为了建立顾客忠诚度而推出的，直接影响某个经营领域的品牌。遭遇价格战时，这种品牌可能是难得的差异化资源。比如伊利奶粉的“其乐”等。
背书式品牌：是从正面影响其它品牌形象的品牌，是创造、改变或维持品牌形象的力量。比如一汽的“红旗”等。
保障式品牌：是指已经有很大的顾客基础，不需要高额投资的品牌。作用就是创造盈余资源，投资到其它品牌中。比如科龙的“容声”等。
纵向梳理
纵向梳理是执行层面的概念，也就是如何把企业各个层次的品牌规划好。一般分为公司品牌、事业群品牌和产品（服务）品牌。
公司品牌：很好理解，就是你公司名称，如宝洁、联合利华、雀巢、达能等。
事业群品牌：是不同业务领域的事业部品牌，比如联合利华旗下的和路雪、福特旗下的沃尔沃、百事集团旗下的肯德基等。事业群品牌可以与公司品牌保持一致，也可以不一致。
产品品牌：就简单了，就是产品包装上的直接识别此产品的品牌。比如雀巢奶粉的能恩、力多精、能多健，和路雪的百乐宝、可爱多、梦龙等。产品品牌可以与公司品牌、事业群品牌保持一致，也可以不一致，还可以是独立品牌或具有母子关系或子母关系的副品牌，就看你怎么规划。那么，把这两个方向的梳理合在一起，就能得到一个矩阵（如图2所示）。
在此矩阵中，你就可以较顺利的找到每个品牌合适的位置以及该承担的责任，而且也容易看出哪些品牌是可以延伸的，哪些品牌是不可以延伸的。所以，要是把这个矩阵研究透了，相信中国企业不会轻易犯一个品牌“通吃”的错误。
品牌梳理确立两构架
在中国，我们很容易看到很多可笑而可惜的情景：用一个品牌，今天做家电，明天做房地产，后天又去做物流；同样用一个品牌，今天做中档的，明天做低档的，后天又做高档的等等。做的时候，大家都心潮澎湃，豪言壮语。做完了才发现，只有一两个成功之外，其它都是小儿麻痹，侏儒一生。在多元化方面所谓成功的企业，一般都会犯这种毛病，不少企业，甚至一些优秀的企业都陷入品牌延伸的陷阱中，浪费资源，消耗时间，甚至影响企业前程。
我一直有个观点：品牌是坚硬的，又是脆弱的。坚硬，是因为它在一定范围内能够给你带来持久的销售和利润；脆弱，是因为违背一个品牌在消费者心目中的认同，品牌将可能一文不值，比如海飞丝是去屑专家，在洗发水领域，它具有无穷的魅力，但你拿这个品牌做牛奶给消费者喝，谁能喝得下去？
品牌在一定范围，确实有种不可阻挡的力量，这个范围的界限我们叫品牌“防线”。这个“防线”，随着你品牌渗透率和忠诚度的不断提升而更加坚固，甚至变得不可触及。如果你轻易去突破这个“防线”，就会遭受巨大的损失。
本土品牌延伸的三原则
品牌在什么情况下可以延伸？它的“防线”到底在哪里？在理论界有过很多讨论，有着各种各样的道理，但从本土企业的实战上来讲，没那么复杂。中国营销环境的独特性和复杂性决定了本土企业现阶段的品牌延伸原则，即：品牌认同、市场属性和行业经验（如图1所示）。
品牌认同：在品牌延伸法则框架图中，品牌认同一定要排在第一位。如果按百分比打分，至少把50％－60％的权重给品牌认同。品牌认同是品牌的灵魂，是以品牌定位为核心的承诺。耐克是什么？是以技术革新为基础的运动鞋、是体育运动、是超越，是竞争的快感；可口可乐是什么？是可乐，是美国饮料，是经典口味，是责任感。认可得越深，越难以延伸。比如耐克开发领带或西装、可口可乐开发果汁饮料，肯定不行。这就是品牌认同的约束力。如果你违背这种力量去延伸品牌，可能遭遇它的惩罚。
市场属性：是指品牌延伸市场的特点，比如消费者特征、竞争格局、价格带、渠道特征、进退壁垒等。如果市场属性与你现在这个品牌所服务的市场的特征完全两码事，品牌延伸也没有太大用处。比如，你是服务于高端市场的，突然向低端市场延伸；或从低端市场突然向高端市场延伸等。我在伊利做全国市场总监时，一直对这个问题很头疼。伊利婴儿奶粉是主流市场产品，一听（900g）零售价大概68元左右，但由于引进世界最好的生产技术，不得不做高档奶粉。于是，就开发了一听零售价140元左右的高档婴儿奶粉。当时，为了快速被消费者认可，大部分人倾向于延用“伊利”品牌。但后来经过内部激烈而严肃的讨论，决定用独立品牌，叫“托菲尔”。为什么会这么做？这就是市场属性问题。因为买68元一听奶粉的消费者和买140元一听的消费者根本不是一类人，所以，当你市场属性发生巨大变化时，你原来的品牌就无法支撑，必须采用其它品牌。
行业经验：这是衡量企业能否赚钱的尺度。即便品牌认同符合延伸条件，市场属性也符合延伸条件，但缺乏行业经验，不懂得游戏规则，也最好不要延伸。我们强调营销目的是为了赚钱，如果你跨行业延伸过去，赔得一塌糊涂，这本身就不符合营销的本质，何苦呢？有人可能会问：找一群有经验的人去做不就行了吗？这是对品牌延伸的一个教条化的了解。因为行业经验不是一个独立体，它隐含着很多战略和战术层面的规则，而且这些规则恰恰是通过品牌来发挥作用的。就算找一群对此行业有经验的人来做，在实际操作中也会发现处处受挫，总是发生风马牛不相及的现象。
品牌延伸必须要符合以上3个条件。有一项不符合，你就得慎重；有两项不符合，最好不要延伸；三个都不符合，坚决不要延伸。
建立品牌架构，走出品牌“通吃”误区
解决一个品牌“通吃”问题，可能有很多解决方案，而且在不同行业和不同企业里，解决方案也不同。一个企业，发展到一定程度，必然会对同行业其它市场或不同行业其它市场感兴趣，这不仅是迅速扩大规模的需要，更是生存的需要。但扩张导致的品牌管理问题也日趋突出，只能通过梳理品牌架构来解决问题。我们可以把品牌往两个方向梳理：横向梳理和纵向梳理。
横向梳理
横向梳理是策略层面的概念，就是在产品层面需要一个品牌组合，让不同的品牌承担不同的职责。一般分为战略性品牌、竞争性品牌、背书式品牌和保障式品牌。
战略性品牌：是为未来更多利润而设计的品牌，一是正在规划如何维持或扩大目前地位的品牌，一是计划成为大品牌的小品牌。比如大红鹰的“51”等。
竞争性品牌：是为了建立顾客忠诚度而推出的，直接影响某个经营领域的品牌。遭遇价格战时，这种品牌可能是难得的差异化资源。比如伊利奶粉的“其乐”等。
背书式品牌：是从正面影响其它品牌形象的品牌，是创造、改变或维持品牌形象的力量。比如一汽的“红旗”等。
保障式品牌：是指已经有很大的顾客基础，不需要高额投资的品牌。作用就是创造盈余资源，投资到其它品牌中。比如科龙的“容声”等。
纵向梳理
纵向梳理是执行层面的概念，也就是如何把企业各个层次的品牌规划好。一般分为公司品牌、事业群品牌和产品（服务）品牌。
公司品牌：很好理解，就是你公司名称，如宝洁、联合利华、雀巢、达能等。
事业群品牌：是不同业务领域的事业部品牌，比如联合利华旗下的和路雪、福特旗下的沃尔沃、百事集团旗下的肯德基等。事业群品牌可以与公司品牌保持一致，也可以不一致。
产品品牌：就简单了，就是产品包装上的直接识别此产品的品牌。比如雀巢奶粉的能恩、力多精、能多健，和路雪的百乐宝、可爱多、梦龙等。产品品牌可以与公司品牌、事业群品牌保持一致，也可以不一致，还可以是独立品牌或具有母子关系或子母关系的副品牌，就看你怎么规划。那么，把这两个方向的梳理合在一起，就能得到一个矩阵（如图2所示）。
在此矩阵中，你就可以较顺利的找到每个品牌合适的位置以及该承担的责任，而且也容易看出哪些品牌是可以延伸的，哪些品牌是不可以延伸的。所以，要是把这个矩阵研究透了，相信中国企业不会轻易犯一个品牌“通吃”的错误。