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每一个快速成长的小公司背后，都有一段传奇的成长经历和一个颇具传奇色彩的创始人，联信永益也不例外。它的背景令人羡慕，联想投资和北京电信投资是两大投资方；成立于2002年12月，2006财年即实现经营合同额5.4亿元人民币。让人钦佩的是，联信永益并没有固守有先天优势的ICT行业，而是打出了“360度IT连锁服务”的旗帜，向服务企业靠拢。近日，本报总编辑孙定走进这家高成长的公司，与其董事长兼总经理陈俭展开了一场高端对话。
服务业务迅猛增长
孙定：联信永益的定位是一家服务型的公司，业务涵盖了系统集成、应用开发和技术服务三大块。目前，这三方面业务的收入比例如何？它们分别呈现出怎样的增长势头？
陈俭：我们仔细分析过从2005年～2007年连续3年的公司整体收入。当前，来自系统集成的收入仍然占了大头，但是，它在公司总收入中的比例逐年下降，从70％降到60％，其利润贡献率也在下降，从50％多降到50％以下。相反，我们的软件开发、运行维护的利润贡献率已经超过了系统集成业务。
从目前的增长率看，运行维护服务的增长很好，就ICT维护服务类这块业务来说，2006年不到10万元，2007年达到160万元，今年到目前为止已经达到400多万元。一方面，业务的快速增长得益于自身服务网点的增多，我们的服务网点已经铺到全国100多个城市。另一方面，客户也把越来越多的服务交给我们来做。
孙定：联信永益所做的运维服务大概包括哪些内容？主要客户有哪些？你们在运维服务方面，碰到的主要竞争对手是谁？
陈俭：其实，我们切入运维服务纯属偶然。第一个客户就是诺基亚，合作从2006年8月正式开始，我们为诺基亚遍布全国的36个办公室提供通信服务咨询、线路代办、办公网络维护、集中式故障受理等一站式通信网络维护服务。经过一段时间的服务，诺基亚觉得效果不错，就把越来越多的服务交给我们去做。
去年，由我们提供服务的诺基亚网点为78个，今年所有的ICT服务点已经达到130多个。后来，我们又增加了电话线路代办、电话系统维护、移动电话管理维护等通用语音服务内容。类似的客户还有西门子、中影集团、空中客车、百胜集团、大韩航空等等。
目前，我们还没有看到竞争对手。计世资讯曾经做了一份2007年ICT服务公司的综合排名，我们公司排在第四，前3位分别是中国电信系统集成公司、中国网通系统集成公司、中国通信服务公司，这三个都是电信运营商独资的企业，都有足够大的“内需”市场，但是它们提供的主要是电信类的维护业务，IT服务并不是它们的强项。可以说，这3家公司把IT当做提供CT服务的手段；相反，我们的电信业务其实是为了更好地提供IT服务，主次之分是不一样的。
孙定：系统集成和应用开发都带有比较明确的行业特征，电信行业与金融行业的差别很大。那么，运行维护服务是否也呈现出鲜明的行业特征？
陈俭：不错。系统集成相对好一点，整个北京地区的骨干网都是我们建设和维护的，通过北京电信的网络建设项目，我们再做其他客户的网络建设、容灾备份都还算驾轻就熟。应用软件开发的行业特点非常明显，甚至同一个行业里还要继续细分，像电信行业细分出来的计费业务、管线资源、网关等。运营维护所要求的专业知识和应用开发的要求基本一致，无论做哪个行业，如果不做应用软件开发，就很难对这个行业的业务有深入了解，很难把行业做深做透。
以我们的经验来看，运行维护业务本身是很好的市场触角，也会给我们带来比较好的应用开发和系统集成收入。仅2007年，ICT行业的运维服务就给我们带来了2800多万元的集成收入，这也是我们期望的未来的销售模式：一旦服务的品牌确立起来，我们就要以服务带动销售，而不是用销售带动服务，而这主要取决于我们是否具备核心的管理能力。
开拓新行业
孙定：2007年，联信永益完成了股份制改造，变更为股份有限公司，为联信永益的上市打下了良好的基础。你们上市所募集的资金将用在哪些方面？是否会通过并购加快发展？
陈俭：早在2002年底公司刚成立时，就确定了“成为国内上市的一流专业IT服务连锁企业集团”的目标，我们也一直在为上市做着各种前期准备工作。2007年5月，联信永益正式注册成为一个股份有限公司，并产生了董事会和监事会，我们离上市目标又迈进了一大步。
我们上市主要想达到两个目的：一是更好地提升我们IT服务业务的整体营销能力和服务能力，建设一支更有能力的服务团队；二是对原有产品进行产品化，至少做到中间件化、模块化。
目前，我还没想过并购的问题，但如果有条件的话，我还是会通过并购做大做强的。我认为合适的产购具有三个要点: 首先，并购双方要有共同的发展目标，如果并购只是为了套一点钱就走，那索性就不要并购。第二，并购方一定要有强大的管理能力，能够融合被并购企业的管理模式。第三，企业一定要弄明白自己为什么要并购？是要开发一个新行业，还是想在某一行业开拓新业务？只有看清楚、想明白、有能力的企业，才适合去并购。
无论是上市，还是并购，都对我们企业的核心管理能力提出了很高的要求。很多企业都是撑死的，而不是饿死的，因为它想快速发展，但资金、管理却跟不上发展的速度，最后就会出大问题。去年，公司同时管理的项目多达600个，随着公司业务规模的扩大，这个数字也不断增加。当有一天我们同时实施的项目达到一万个的时候，我们是否能像现在这样，继续保持有序运转？
孙定：那么，除了已经进入的电信、医药等行业外，联信永益最想进入的行业有哪些？
陈俭：金融和医疗是我们目前最想进入的行业。金融主要是固网支付业务，也就是用固定电话刷卡的业务。原来这项业务是银联在抓，中国电信和网通并没有介入。最近，电信重组之后，诞生了新的具有全业务运营资格的3家运营商，固网支付也重新进入了运营商的视线，我们希望抓住这个机会。
医疗行业我们刚开始介入，幸运的是现在介入还并不晚。经过考察，我们发现，虽然大医院有能力自己建一个信息中心，自己开发软件和应用系统，并且能够不断升级，但是大量的中小医院并不具备这样的资金实力和人员储备，一些系统开发完了就没有人管了，有的甚至好几年都没有升级。
针对这些没有能力的中小医院，我们尝试提供一种外包服务：我来负责你的硬件设备和软件开发，你按照某种方式付费。
服务型企业探索前进
孙定：很多企业都在说向服务转型，但这个“服务”的意义却不尽相同，像微软的服务就是软件加服务。从您的角度看，联信永益所說的IT服务的内涵和外延是什么？IT服务的本质应该是什么？
陈俭：确实如此，我也深有同感，好像IT服务就是一个大筐，什么都可以往里面装。我觉得IT服务主要还是三块内容：传统的系统集成、软件开发和运营维护业务。传统的系统集成需要有多年的行业经验积累和专业人才队伍，目前面临着毛利率低、竞争惨烈的问题; 应用软件开发并不容易做，需要对行业有深入的了解，尽管如此，这一块儿内容一直是我们公司坚持不变的方向; 维护服务则是前两种服务的延伸。
三种服务是相辅相成的关系，维护做得好，客户反过来会把后续的系统升级、新软件的开发交给你来做；而软件开发做得好，客户也会自然地把运营维护等服务交给你来做。
孙定：从当前中国IT企业面临的国际、国内环境来说，您个人如何判断中国IT服务产业的发展前景？
陈俭：过去30年可以说是中国劳动密集型产业蓬勃发展的30年，中国的企业从对生产管理一无所知，发展到今天具备较高的生产制造水平。最近几年，中国的劳动力成本不断上升，导致制造业从中国向越南、菲律宾等劳动力成本更低的国家转移。虽然目前越南出现的经济危机能够一定程度上延长中国劳动密集型产业的生命力，但是长远来看，未来20年中国的经济主体应该是向知识密集型产业的发展。
面对这种经济发展的大趋势，我个人对中国IT服务业非常看好。我们对外国企业提供IT服务，只能是做低端服务，高端的服务争不过来。反过来，国内政府和国内企业的IT服务业务，我们也可以高中低端通吃，因为国内的高端业务同样不可能给国外公司来做。只要我们能尽快地学到国外IT服务公司的管理经验和业务经验，国内企业所面临的市场空间相当大。
孙定：为了实现“国内一流的专业IT服务连锁企业集团”的发展目标，联信永益还需要做哪些修炼？
陈俭：我们所说的“连锁服务”，包括品牌、采购和资金的统一。此外，IT连锁服务要做大做强，必须探索资源一体化的用工制度。目前，我们的IT服务网点已经遍布全国100多个城市，这个服务网络还要继续扩大，显然，单靠我们自身的成长速度，很难实现对这些网点的覆盖。除了利用自己的正式员工力量外，我们还聘请了一大部分社会上的兼职员工，采用计时付费的方式，把社会资源当成公司资源的一部分去开发利用。
當然，不仅我们，中国的IT服务企业都会面临一个新课题，那就是如何管理知识密集型的服务？如何管理好这些看不见摸不着的知识？我们所进行的IT项目管理，已经管理了很多的案例、原代码、开发文档等，但这些知识只是公司整个知识很小的一部分，可能只是千分之一，还有更多的知识分散在不同的员工那里。如何做到标准化、规范化、可量化的知识管理，仍然是服务型企业需要探索的。
跟随自己的内心
第一次见陈俭，就感觉到他所散发出来的强烈的亲切感。对于这一点，他自己也并不否认。陈俭说，自己是一个心态比较平和的人，在什么位置就做什么事：当副手，就能心态平和地当一个好副手；当一把手，又具有一把手所需的包容心。
这既是天性使然，也与他的履历不无关系：曾在联想集团公司任职9年；1996年离开联想创办了北京合力金桥系统集成公司；2002年底，创办了联信永益，并一直做到今天。
很多人说，陈俭从合力金桥离开是他个人的一大损失，毕竟，合力金桥好不容易在2001年上市了，陈俭却在一年后离开了。陈俭自己却不这么看。他觉得，合力金桥的成功有着当时独特的因素，而上市成功的合力金桥也确实遇到了发展思路上的分歧。
率性的陈俭认为，人就活几十年，不如活得开开心心点，既然自己的思路不能得到落实，还不如离开。虽然有一点可惜，但是，陈俭乐观地表示，如果当初没有离开合力金桥，就没有今天成长迅猛的联信永益。合力金桥的创业经历，让他对资本市场、公司治理结构、股权结构等问题都有了深刻的认识，也是他的一笔宝贵的精神财富。
在陈俭人生的几个重要关头，顺其自然的选择似乎要比主动选择更多。从联想离开时，陈俭说，自己不是一个喜欢跳来跳去的人，但是，既然已经不再被信任，不如离开。从合力金桥离开时，陈俭说，人生苦短，我们应该开开心心，所以，他选择了离开，既解放了自己，也解脱了别人。在联信永益，陈俭终于能够按照自己的意志去做公司，能够为自己立下的“一流专业IT服务连锁企业集团”的目标而奋斗，这让他很满足、很幸福。
2006年，公司入选“中国成长型中小企业100强”和 “2006中国通信业十大成长型中小企业”。2007年，联信永益的产值达到5.2亿元，利润达4000万元，员工近500人。2008年乃至未来几年，一切似乎都已在陈俭的掌握之中。（文/陈淑娟）
管理的修炼
“如果没有足够的思想准备和人力、财力准备，你就不要轻易涉足新行业。IT服务一定要像滚雪球一样，慢慢地做大。”陈俭告诉记者。
除了稳扎稳打外，不断修炼自己的管理能力，是联信永益的重中之重。陈俭认为，IT企业管理特别容易出现“灯下黑”的情况，虽然经常给客户灌输用信息化手段提高管理水平的各种理念，但是回头一看自己，信息化管理手段的应用水平却非常低。
这就是陈俭一直思考的问题：当企业同时运行的项目从几百个发展到上千个甚至上万个时，该如何有序有效有度地去管理？当企业的人数从几个人发展到几十人、几百人甚至上千上万人时，又该如何有序有力地进行管理？
其实，联信永益从公司成立那天开始，就有一个EPM系统（企业项目管理系统），所有的项目流程、人员、财务的一切信息都通过这套系统进行量化管理，它渗入到一个项目管理的全部生命周期，从市场打单开始，到售前支持、合同签订、合同执行、项目采购、项目实施、系统维护等不同阶段，都纳入了系统管理范围。
这个EPM系统也成为联信永益的协同办公平台，所有的文档审批、公文流转、借款报销、项目的立项、结项和变更审批等，都可以通过它进行。对公司来说，这个系统把数据库里的结构化信息与OA里面的文档管理很好地结合到一起了，每个用户所调用的信息都是一个全面的信息。
陈俭认为，联信永益的宏观项目管理做得并不差，但是，未来几年公司将重点建设软件生产过程、系统集成项目的实施过程、维护业务生产过程的微观生产管理。除此之外，联信永益也在思考，如何把一个为特定用户开发的应用系统，开发成标准的产品并在全国推广？这将是一个新的挑战。（文/陈淑娟）
服务业务迅猛增长
孙定：联信永益的定位是一家服务型的公司，业务涵盖了系统集成、应用开发和技术服务三大块。目前，这三方面业务的收入比例如何？它们分别呈现出怎样的增长势头？
陈俭：我们仔细分析过从2005年～2007年连续3年的公司整体收入。当前，来自系统集成的收入仍然占了大头，但是，它在公司总收入中的比例逐年下降，从70％降到60％，其利润贡献率也在下降，从50％多降到50％以下。相反，我们的软件开发、运行维护的利润贡献率已经超过了系统集成业务。
从目前的增长率看，运行维护服务的增长很好，就ICT维护服务类这块业务来说，2006年不到10万元，2007年达到160万元，今年到目前为止已经达到400多万元。一方面，业务的快速增长得益于自身服务网点的增多，我们的服务网点已经铺到全国100多个城市。另一方面，客户也把越来越多的服务交给我们来做。
孙定：联信永益所做的运维服务大概包括哪些内容？主要客户有哪些？你们在运维服务方面，碰到的主要竞争对手是谁？
陈俭：其实，我们切入运维服务纯属偶然。第一个客户就是诺基亚，合作从2006年8月正式开始，我们为诺基亚遍布全国的36个办公室提供通信服务咨询、线路代办、办公网络维护、集中式故障受理等一站式通信网络维护服务。经过一段时间的服务，诺基亚觉得效果不错，就把越来越多的服务交给我们去做。
去年，由我们提供服务的诺基亚网点为78个，今年所有的ICT服务点已经达到130多个。后来，我们又增加了电话线路代办、电话系统维护、移动电话管理维护等通用语音服务内容。类似的客户还有西门子、中影集团、空中客车、百胜集团、大韩航空等等。
目前，我们还没有看到竞争对手。计世资讯曾经做了一份2007年ICT服务公司的综合排名，我们公司排在第四，前3位分别是中国电信系统集成公司、中国网通系统集成公司、中国通信服务公司，这三个都是电信运营商独资的企业，都有足够大的“内需”市场，但是它们提供的主要是电信类的维护业务，IT服务并不是它们的强项。可以说，这3家公司把IT当做提供CT服务的手段；相反，我们的电信业务其实是为了更好地提供IT服务，主次之分是不一样的。
孙定：系统集成和应用开发都带有比较明确的行业特征，电信行业与金融行业的差别很大。那么，运行维护服务是否也呈现出鲜明的行业特征？
陈俭：不错。系统集成相对好一点，整个北京地区的骨干网都是我们建设和维护的，通过北京电信的网络建设项目，我们再做其他客户的网络建设、容灾备份都还算驾轻就熟。应用软件开发的行业特点非常明显，甚至同一个行业里还要继续细分，像电信行业细分出来的计费业务、管线资源、网关等。运营维护所要求的专业知识和应用开发的要求基本一致，无论做哪个行业，如果不做应用软件开发，就很难对这个行业的业务有深入了解，很难把行业做深做透。
以我们的经验来看，运行维护业务本身是很好的市场触角，也会给我们带来比较好的应用开发和系统集成收入。仅2007年，ICT行业的运维服务就给我们带来了2800多万元的集成收入，这也是我们期望的未来的销售模式：一旦服务的品牌确立起来，我们就要以服务带动销售，而不是用销售带动服务，而这主要取决于我们是否具备核心的管理能力。
开拓新行业
孙定：2007年，联信永益完成了股份制改造，变更为股份有限公司，为联信永益的上市打下了良好的基础。你们上市所募集的资金将用在哪些方面？是否会通过并购加快发展？
陈俭：早在2002年底公司刚成立时，就确定了“成为国内上市的一流专业IT服务连锁企业集团”的目标，我们也一直在为上市做着各种前期准备工作。2007年5月，联信永益正式注册成为一个股份有限公司，并产生了董事会和监事会，我们离上市目标又迈进了一大步。
我们上市主要想达到两个目的：一是更好地提升我们IT服务业务的整体营销能力和服务能力，建设一支更有能力的服务团队；二是对原有产品进行产品化，至少做到中间件化、模块化。
目前，我还没想过并购的问题，但如果有条件的话，我还是会通过并购做大做强的。我认为合适的产购具有三个要点: 首先，并购双方要有共同的发展目标，如果并购只是为了套一点钱就走，那索性就不要并购。第二，并购方一定要有强大的管理能力，能够融合被并购企业的管理模式。第三，企业一定要弄明白自己为什么要并购？是要开发一个新行业，还是想在某一行业开拓新业务？只有看清楚、想明白、有能力的企业，才适合去并购。
无论是上市，还是并购，都对我们企业的核心管理能力提出了很高的要求。很多企业都是撑死的，而不是饿死的，因为它想快速发展，但资金、管理却跟不上发展的速度，最后就会出大问题。去年，公司同时管理的项目多达600个，随着公司业务规模的扩大，这个数字也不断增加。当有一天我们同时实施的项目达到一万个的时候，我们是否能像现在这样，继续保持有序运转？
孙定：那么，除了已经进入的电信、医药等行业外，联信永益最想进入的行业有哪些？
陈俭：金融和医疗是我们目前最想进入的行业。金融主要是固网支付业务，也就是用固定电话刷卡的业务。原来这项业务是银联在抓，中国电信和网通并没有介入。最近，电信重组之后，诞生了新的具有全业务运营资格的3家运营商，固网支付也重新进入了运营商的视线，我们希望抓住这个机会。
医疗行业我们刚开始介入，幸运的是现在介入还并不晚。经过考察，我们发现，虽然大医院有能力自己建一个信息中心，自己开发软件和应用系统，并且能够不断升级，但是大量的中小医院并不具备这样的资金实力和人员储备，一些系统开发完了就没有人管了，有的甚至好几年都没有升级。
针对这些没有能力的中小医院，我们尝试提供一种外包服务：我来负责你的硬件设备和软件开发，你按照某种方式付费。
服务型企业探索前进
孙定：很多企业都在说向服务转型，但这个“服务”的意义却不尽相同，像微软的服务就是软件加服务。从您的角度看，联信永益所說的IT服务的内涵和外延是什么？IT服务的本质应该是什么？
陈俭：确实如此，我也深有同感，好像IT服务就是一个大筐，什么都可以往里面装。我觉得IT服务主要还是三块内容：传统的系统集成、软件开发和运营维护业务。传统的系统集成需要有多年的行业经验积累和专业人才队伍，目前面临着毛利率低、竞争惨烈的问题; 应用软件开发并不容易做，需要对行业有深入的了解，尽管如此，这一块儿内容一直是我们公司坚持不变的方向; 维护服务则是前两种服务的延伸。
三种服务是相辅相成的关系，维护做得好，客户反过来会把后续的系统升级、新软件的开发交给你来做；而软件开发做得好，客户也会自然地把运营维护等服务交给你来做。
孙定：从当前中国IT企业面临的国际、国内环境来说，您个人如何判断中国IT服务产业的发展前景？
陈俭：过去30年可以说是中国劳动密集型产业蓬勃发展的30年，中国的企业从对生产管理一无所知，发展到今天具备较高的生产制造水平。最近几年，中国的劳动力成本不断上升，导致制造业从中国向越南、菲律宾等劳动力成本更低的国家转移。虽然目前越南出现的经济危机能够一定程度上延长中国劳动密集型产业的生命力，但是长远来看，未来20年中国的经济主体应该是向知识密集型产业的发展。
面对这种经济发展的大趋势，我个人对中国IT服务业非常看好。我们对外国企业提供IT服务，只能是做低端服务，高端的服务争不过来。反过来，国内政府和国内企业的IT服务业务，我们也可以高中低端通吃，因为国内的高端业务同样不可能给国外公司来做。只要我们能尽快地学到国外IT服务公司的管理经验和业务经验，国内企业所面临的市场空间相当大。
孙定：为了实现“国内一流的专业IT服务连锁企业集团”的发展目标，联信永益还需要做哪些修炼？
陈俭：我们所说的“连锁服务”，包括品牌、采购和资金的统一。此外，IT连锁服务要做大做强，必须探索资源一体化的用工制度。目前，我们的IT服务网点已经遍布全国100多个城市，这个服务网络还要继续扩大，显然，单靠我们自身的成长速度，很难实现对这些网点的覆盖。除了利用自己的正式员工力量外，我们还聘请了一大部分社会上的兼职员工，采用计时付费的方式，把社会资源当成公司资源的一部分去开发利用。
當然，不仅我们，中国的IT服务企业都会面临一个新课题，那就是如何管理知识密集型的服务？如何管理好这些看不见摸不着的知识？我们所进行的IT项目管理，已经管理了很多的案例、原代码、开发文档等，但这些知识只是公司整个知识很小的一部分，可能只是千分之一，还有更多的知识分散在不同的员工那里。如何做到标准化、规范化、可量化的知识管理，仍然是服务型企业需要探索的。
跟随自己的内心
第一次见陈俭，就感觉到他所散发出来的强烈的亲切感。对于这一点，他自己也并不否认。陈俭说，自己是一个心态比较平和的人，在什么位置就做什么事：当副手，就能心态平和地当一个好副手；当一把手，又具有一把手所需的包容心。
这既是天性使然，也与他的履历不无关系：曾在联想集团公司任职9年；1996年离开联想创办了北京合力金桥系统集成公司；2002年底，创办了联信永益，并一直做到今天。
很多人说，陈俭从合力金桥离开是他个人的一大损失，毕竟，合力金桥好不容易在2001年上市了，陈俭却在一年后离开了。陈俭自己却不这么看。他觉得，合力金桥的成功有着当时独特的因素，而上市成功的合力金桥也确实遇到了发展思路上的分歧。
率性的陈俭认为，人就活几十年，不如活得开开心心点，既然自己的思路不能得到落实，还不如离开。虽然有一点可惜，但是，陈俭乐观地表示，如果当初没有离开合力金桥，就没有今天成长迅猛的联信永益。合力金桥的创业经历，让他对资本市场、公司治理结构、股权结构等问题都有了深刻的认识，也是他的一笔宝贵的精神财富。
在陈俭人生的几个重要关头，顺其自然的选择似乎要比主动选择更多。从联想离开时，陈俭说，自己不是一个喜欢跳来跳去的人，但是，既然已经不再被信任，不如离开。从合力金桥离开时，陈俭说，人生苦短，我们应该开开心心，所以，他选择了离开，既解放了自己，也解脱了别人。在联信永益，陈俭终于能够按照自己的意志去做公司，能够为自己立下的“一流专业IT服务连锁企业集团”的目标而奋斗，这让他很满足、很幸福。
2006年，公司入选“中国成长型中小企业100强”和 “2006中国通信业十大成长型中小企业”。2007年，联信永益的产值达到5.2亿元，利润达4000万元，员工近500人。2008年乃至未来几年，一切似乎都已在陈俭的掌握之中。（文/陈淑娟）
管理的修炼
“如果没有足够的思想准备和人力、财力准备，你就不要轻易涉足新行业。IT服务一定要像滚雪球一样，慢慢地做大。”陈俭告诉记者。
除了稳扎稳打外，不断修炼自己的管理能力，是联信永益的重中之重。陈俭认为，IT企业管理特别容易出现“灯下黑”的情况，虽然经常给客户灌输用信息化手段提高管理水平的各种理念，但是回头一看自己，信息化管理手段的应用水平却非常低。
这就是陈俭一直思考的问题：当企业同时运行的项目从几百个发展到上千个甚至上万个时，该如何有序有效有度地去管理？当企业的人数从几个人发展到几十人、几百人甚至上千上万人时，又该如何有序有力地进行管理？
其实，联信永益从公司成立那天开始，就有一个EPM系统（企业项目管理系统），所有的项目流程、人员、财务的一切信息都通过这套系统进行量化管理，它渗入到一个项目管理的全部生命周期，从市场打单开始，到售前支持、合同签订、合同执行、项目采购、项目实施、系统维护等不同阶段，都纳入了系统管理范围。
这个EPM系统也成为联信永益的协同办公平台，所有的文档审批、公文流转、借款报销、项目的立项、结项和变更审批等，都可以通过它进行。对公司来说，这个系统把数据库里的结构化信息与OA里面的文档管理很好地结合到一起了，每个用户所调用的信息都是一个全面的信息。
陈俭认为，联信永益的宏观项目管理做得并不差，但是，未来几年公司将重点建设软件生产过程、系统集成项目的实施过程、维护业务生产过程的微观生产管理。除此之外，联信永益也在思考，如何把一个为特定用户开发的应用系统，开发成标准的产品并在全国推广？这将是一个新的挑战。（文/陈淑娟）