“弊病”指的是企业在试图发展领导力的方法中所出现的问题。就跟真正生病一样，企业表现出三种明显的体征，导致其培养内部领导人才的能力不断遭受损害。有三种弊病使众多领导力的发展努力流于失败。这些弊病是：
　　——不分享权限并要求负责。
　　——专注于产品本身，而不是需要解决的领导力问题。
　　——使用虚幻的度量指标。
　　在查明并了解这些弊病前，不管持续投入的时间和金钱有多少，领导力发展举措只能不断产生有缺陷的结果。
　　幸好，我们有办法战胜这些弊病，使得企业能够创建健康的流程，以培养未来所需的领导人。
　　弊病一：权力病
　　领导力发展遭受的第一种弊病是，主管带着控制、占有和权力导向的思维来对待它，而不理解分享责任的必要。
　　看看这种弊病是如何影响一家典型的跨国公司的。这样的公司往往要求为其分散的运营配备区域性领导人，即监管公司多个业务事业部的高级经理，还有同样位高权重，负责各个业务事业部、地区事业部以及公司总部中不同职能的高级主管。在这种复杂布局中，很容易发现有多个权力中心掌管领导力发展活动，缺乏总体协调。
　　这就是不久前某大型制造商面临的情形。该公司强大的全球产品业务单位产生了强势的事业部领导人，而公司的技术传统与以严格著称的财务控制，同样在技术和财务部门催生了很有影响力的经理人。
　　该公司的领导力发展方式反映了它的文化。公司CEO对领导力发展很热心，但这种热心是表面的——很快，他找到一个管理专家，专家说的话正是他想听的：他（这位专家）愿意担任公司的“领导力CEO”，建立起相应的工作传统。然而，公司事业部和业务总裁们却谨慎地控制自己在领导力发展举措中的参与度，只当对自己的业务单位有利时才加入。
　　而人力资源高级副总裁却是个传统的人事管理专家，擅长处理劳资关系，但不精通领导力发展。结果，每当建立领导能力方面取得成功，他就感受来自领导力主管（即“领导力CEO”）的竞争压力。这些成就被看做是领导力主管的胜利，这位人力资源主管就开始向领导力主管隐瞒关键信息，比如所发现的公司内部高潜质经理的姓名以及可以为公司下一代领导人提供发展机会的关键职务空缺。
　　这样，该制造企业“谁掌管，谁就有权力”的思维造成了CEO脱离外界，直线经理的参与时断时续，人力资源部门内明争暗斗，一大批未来领导人不知道公司对自己的期望是什么，不知道该发展什么样的领导技能，并且不能将公司领导力项目的目标跟自己的业务重点相联系。可想而知，该公司的领导力发展活动是短命的。
　　看到这个案例中的混乱情形，人们很自然要问，企业中领导力发展的责任应该归属于谁。事实上，这是个错误的问题。资源，特别是人力资源归谁所有，是一种旧式思维，不能反映当前企业的现状。
　　发展人才归公司CEO管辖，乍看顺理成章。这种方式的最佳实例是通用电气在杰克·韦尔奇当政时期的做法。关于公司的500名最高层主管，韦尔奇对公司各个业务的总裁做过这样的评论：“人才是我的，你们只管来租用。”但是，如果光是CEO负责发展新领导人，就既不切实，也不理想。他们不仅缺乏发展人才的经验，而且往往只接触到潜质最好的人员，而极少了解成长中的基层领导人。此外，CEO一般都是事务繁重，也难以为此花费足够时间。
　　而直线经理则熟知自己的下属，并且看到他们在日常工作压力下的表现，当然是他们最清楚谁有担当领导的秉赋。但是，只根据某人管理某个项目、部门或业务的能力，也不一定能推测他们是否能成功地在公司层次上行使领导力。把领导力发展的责任交给直线经理，也是不够的。专长于人才发展的人力资源专家通常为企业设计流程，以识别高潜质经理，制定接班规划。但把领导力发展的工作归属人力资源部门管辖同样造成复杂情况。比如，在高度分权的企业中，往往是各个业务单位中的人力资源专家实施符合该单位需要的领导力发展措施，而这往往跟企业总体战略不一致。
　　这家制造企业的例子说明：个人应该为自己的领导力发展负责。企业的角色应该是通过给予挑战性的任务，提供发展机会。个人必须承担的责任是：利用这些机会，征询对自己绩效的反馈，对自己的前景做出切实的评估。
　　弊病二：产品病
　　在许多企业中，领导力发展努力没有瞄准公司的战略目标。就如同面临复杂挑战时那样，企业往往寻求快速疗法，他们将自己的领导力举措瞄准跟自己实际需要相去甚远的商业化产品。换句话说，经理人过分关注产品本身，而不是需要解决的问题。
　　有一家企业大约每隔两年都要根据近期的畅销书，推出新的领导力培训课程。最近的课程都是根据倍受尊崇的著作人所写的知名书籍而设计的，例如史蒂芬·柯维的《高效人士的七个习惯》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、詹姆士·柯林斯与杰瑞·鲍拉斯合着的《基业长青》，以及由丹尼尔·戈尔曼撰写的《情商》。
　　问题不在于这些作者和书籍，他们的确包含了许多伟大的思想。问题在于急功近利的培训形式滥用了这些著作。就如公司的某位高级主管抱怨的那样，“大量的领导力发展项目已经遭到企业内部的冷嘲热讽。我们制定好项目就把它扔给运营单位。接着，我们回头又来制定新的项目，而没有把这些思想跟自身业务的环境联系起来。我们发出的信息前后不一致。”
　　这不是新现象，但现在变成了更严重的问题，并可能导致以下情景：
　　最高管理层看到层出不穷、互不相干的领导力发展模型和举措后，开始把领导力发展视为一种产品的名称。他们认为，咨询公司把这些产品推销给急于获取答案的直线经理和急于不惜代价帮助直线经理的人力资源经理。他们于是不再支持领导力发展项目，这些项目的声誉也就受到了损伤。
　　最高层的支持减弱后，公司将更加难以建立企业文化，以推广精心设计的领导人发展计划。在经济不景气的时候，高层主管决定削减领导力发展方面的投资。随之，员工对公司投入领导力发展冷嘲热讽。高潜质人员对是否要花精力参与发展项目犹豫不决，有些优秀人员甚至离职而去。在这种情景中，没有人是赢家。
　　努力追随领导力与管理方面的最新思想没有什么错。但急于把这些思想“产品化”，会让经理人认为领导力发展可以一蹴而就。当这种思想的错误性暴露无余时，企业就很容易完全放弃，让个人在领导力发展方面自主沉浮，而这样做几乎不能让人们学会什么东西。一句话，组织发展不是技术活，介入的初期需要艺术，然后跟进技术才是最有效的方法。我建议组织要做到极至，可能真的需要一些哲学观，例如中庸之道、量子力学中认为的世界的本质是事物间的关联、老子的无为而治等等东方的智慧。
　　组织发展的领导应该是思想领袖，是为行动领袖提供智囊的，是战略伙伴，是无我的，是太极的，是阴柔的，是润物细无声的，是圆滑老道而正直诚实的，是着眼长远的，是战略的，是连接概念和实践的，是有创新性的，是通过思想引领大家前进方向的，是有智慧的，是不需要功绩和无欲无求的。
　　弊病三：定量病
　　企业希望自己的大多数行动都有人负责，而责任则依靠度量指标来驱动。如今，几乎所有的业务流程都设有计分卡。然而，大多数企业用来评定其领导力发展努力成效的度量指标，却在把他们引入歧途。
　　几年前，某实业公司评审其领导力发展举措。公司占据业务单位高层的都是工程师与财务专家，其文化特征是一清二楚、以事实为依据的分析。负责领导力发展的人力资源专家向高层团队提供了迎合这种文化的度量指标。
　　在事业部总裁和CEO的季度评审会议上，人力资源主管们以可量化的作业为重点，展示了他们的项目的成效。他们拿出了数据，显示公司领导力中心的利用率得到多大提高，以低于目标的成本培训了多少人员，通过电子化学习技术培训经理人的增长幅度有多大。这些计量指标得到了CEO的首肯，他不会打断人力资源主管的报告，问：“如果出现新的关键岗位，我们能否更好地给岗位分配合适的人员？”或“我们的领导力项目在何种程度上增进了经理人对公司战略方向的承诺？”相反，他和事业部总裁感谢人力资源部门的工作，并称赞他们在量化公司领导力举措所产生的影响方面取得不小的进步。
　　实际上，他们错误地表达了满意。如果员工认为自己参加既不增进竞争能力，又不诞生下一代人才的项目，纯属浪费时间，那么公司的培训中心得到充分利用就没有什么意义。如果不能让公司更有效地填补关键职位，更多地运用依靠技术的教学方法和人均成本的降低也是毫无意义的。更好的办法是能够说明：公司的领导人现在的思维更具战略高度，更能开展团队协作，更能有效地协调整个公司的工作。