论文部分内容阅读
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2009)9-0044-02
【摘要】敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠诚度、员工保留率、安全和产值。员工敬业度成为了目前许多企业和研究人员关注的重点。通过调查研究,本文认为影响企业员工敬业度的主要因素有企业重视与组织认同程度、沟通交流、激励机制以及个人成长机会,而提升员工敬业度水平可以通过搭建通畅的沟通交流平台、加强凝聚力建设、满足员工工作资源需要及关注员工职业发展等路径来实现。
【关键词】员工;敬业度;敬业度水平
人力资源作为企业生存和发展的第一资源,是企业最为珍贵的、不可复制的资源。员工通过不断达成绩效目标为企业持续创造价值。许多研究者都支持这样的观点:工作有挑战性、有成就感、工作被赞赏、感觉被需要、被重视、有更好的职业发展机会等能在更大程度上激励员工努力工作。[1]一项研究证实,敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠诚度、员工保留率、安全和产值。员工敬业度成为了目前许多企业和研究人员关注的重点。
1 敬业度的定义
对于敬业度概念,到目前一直没有统一的描述。1990年Kahn将员工敬业度定义为:组织成员以自我投入到组织的角色中,在情感上、认知上以及身体力行地完成自己的工作并在其中表现自我的程度。Kahn认为,动态、积极的自我和工作角色都有驱动个体发展的力量,个体不仅会致力于角色行为(自我雇佣),而且还会彰显出角色中的自我(自我表现),这种敬业度有利于工作者精神的满足。[2]Rothbard(2001)把员工敬业度定义为一种内心的存在,但是进一步陈述说敬业度包括两个重要的组成部分:关注和全部投入。关注强调认知的有效性以及员工思考自己角色所花的时间;全部投入指完全投入到一个角色中去。[3]
其他一些咨询公司也对敬业度做了许多相关研究。盖洛普(Gallup)公司将敬业度定义为:员工在情感上认同并投入其所做的工作和所在组织的程度。而翰威特(Hewitt)公司则认为敬业度是衡量员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。[4]
虽然不同学者和组织对员工敬业度的概念定义不同,但都普遍认为衡量员工是否敬业包括两个方面,一是指员工是否热爱本职工作,尽最大努力把工作做好;二是指员工对企业的是否认同和有归属感。[5]
2 敬业度水平对绩效的影响
关于员工敬业度对企业绩效的影响,国外许多咨询公司都做了不少调查和研究。韬睿咨询公司的调查结论是:在中国,员工对于自己对企业成本、工作质量、企业收入增长、利润率和客服服务水平的影响力认知上,敬业度高的员工比敬业度低的员工要高出4到9倍。翰威特(Hewitt)对1500家企业进行了研究,披露了敬业度和绩效之间的关系。研究表明敬业度成绩超过60%的企业具有更好的经营业绩,员工敬业度水低于25%的企业达成目标的能力将降低。这是由于敬业的员工人均利润比其他公司高3800美元,人均市场价值比其他公司高1.86万美元,人均销售额比其他公司高2.7万美元。[1]
可见,高敬业度带来高组织绩效。在员工敬业度高的企业,员工对公司高度认可,发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观,认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理,并愿意主动地、全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。
3 XX公司敬业度调查结果
为了改善员工整体工作环境,培养员工的敬业精神,提高工作效率和质量,达到留住人才的目的,实现提高企业绩效的目标,XX股份有限公司特实施员工敬业度调查,调查采用盖洛普的Q12模型。
就各营地本身来说,公司在“大本营”的分值明显大于其他各营地,而“一号营地”的分值明显小于其他各营地。无论对“二号营地”或“三号营地”的问题答得多么肯定,较低层面的需求越是久拖不决,就越可能导致员工心灰意懒,效率低下,以至于离职而去。所以要在“大本营”较为坚实的基础上,采取有效措施来提升“一号营地”(我的奉献)的分值。
4 员工敬业度影响因素
为了挖掘数据背后更为深入的信息,找到影响员工敬业度水平的主要因素,调查人员随机抽取了40名员工进行访谈。通过整理和分析访谈记录,将员工敬业度影响因素主要概括为以下四点:
4.1 企业重视与组织认同程度。一方面,企业及领导对调查对象业务开展的重视程度越高,能够为企业整体的发展提供的资源越充足,企业的发展趋势越壮大,为员工开展工作提供的保障越有效,就越能给员工注入激情和动力,从而在很大程度上能够为员工敬业打下坚实的基础;另一方面,员工在工作中的优良表现能够及时得到领导及同事的认同,会使员工感觉自身价值得到体现,从而促进员工更加投入的工作。
4.2 沟通交流。一方面,调查对象直接上级拥有较强的个人魅力,如平易近人、善于倾听等品质,让员工愿意主动与其沟通和交流,反之会让员工产生倦怠甚至抗拒的心理,对工作的开展产生极为不利的影响;另一方面,企业若建立了通畅的沟通渠道,提供了充足的沟通机会,使得员工可以将工作、生活等方面遇到的困难、取得的收获等信息与领导者和其他同事进行交流,最终能达到增进了解、获得支持等目的。
4.3 激励机制。激励是借助能够满足个体需要的事物作为目标来激发动机,使人产生一种积极向上的心理状态,推动和引导人产生积极行为的过程。对员工进行适时适度的激励能够使员工感觉到自身的工作是被人注意的,自己的工作绩效也是被关注的,这能够提升员工对工作的投入程度,增强员工的工作信心,从而能够提高工作绩效。企业对员工的激励主要包括各种形式的表扬、鼓励,也包括为员工提供职业发展机会和薪酬福利的增加等。优秀绩效的员工若不能得到有效正面激励,会使他们的工作热情大大减少;绩效不佳的员工若不能得到适度负面激励,则会导致其继续产出低绩效。
4.4 个人成长机会。员工不仅希望自己的工作成绩得到肯定,也希望获得成长和发展的机会。被访员工大都认为相似的工作很难让能力、技能、知识等得到提升和丰富,而具有适度挑战性的且相似程度不大的工作更能使员工的综合素质得到提高。可见,员工并不喜欢长时间做一成不变的工作,企业要尽可能为其安排有一定挑战性和创新性的工作,才能让员工在工作中获得更多成长的机会。另外,员工对各种培训机会也是非常重视的,他们认为这不仅为开展工作带来了相关支持,更能丰富自我,为不断迎接新的挑战提供保障。员工在不断完善自我的同时,也希望自己的业绩得到肯定,一定程度上体现在希望获得职位、职称上的提升。那么,企业若能给员工提供长度和宽度都比较适宜的发展跑道,则在较大程度上能发展员工、留住员工,从而提升员工敬业度。
5 员工敬业度提升路径
5.1 搭建通畅的沟通交流平台。企业各部门员工的直接领导对员工敬业度的影响不能小视。优秀的领导者应该善于沟通、善于激励,能够及时发现并了解员工工作中存在的问题以及遇到的困难,从而提供有效的帮助使员工摆脱困境。所以,一方面在选拔领导者的时候就要注意对领导者素质的要求,另一方面通过培训、培养等方式提升领导者与员工进行沟通交流的能力和技巧,力求为搭建畅通的沟通平台扫清障碍。
此外,企业应该搭建畅通的沟通平台,能够使员工积极主动的将工作等相关问题反映给领导,领导也能主动作出反应,及时与员工进行沟通,并在最大程度上给与帮助。沟通是双向的,一方面要调动员工的积极性,另一方面还要对领导作出要求,而这中间需要的是相关制度、工具、氛围等作为沟通平台的支撑。
5.2 加强凝聚力建设。员工敬业度水平要得到提高,还需要构建以人为本的文化氛围,加强凝聚力建设。领导者不仅要关心员工的工作,还要适当关心员工的生活;员工之间也应建立起平等、互助、互爱的工作关系,建设和谐团队。可以定期开展各种集体活动,号召员工积极参与,在活动中增进沟通、促进协作。当然,要注意活动的普适性、调动性、目的性,更要关注活动效果。一般来说,凝聚力活动对敬业度水平的提升作用需要一段时间才能显现,但其效果却是比较长久和坚固的。
5.3 满足员工工作资源需要。从人力资源共给角度来看,企业需要根据现有业务和未来发展合理配置人力,不仅从人员数量、年龄结构、性别、学历、能力、学识等方面加以考虑,还可以尝试将性格、兴趣、价值观等因素考虑进来,这能潜移默化的对敬业度水平提升起到促进作用。
从资金资源共给角度来说,一些员工在开展工作地时候必须拥有一定可支配的资金,而且这些资金须基本满足工作的需要。企业应在能力范围内充分信任员工,在资金上给与充分支持,并注意资金的审批、跟踪等环节。
从权利资源保障角度来讲,首先一定要因事设岗、权责匹配。对于日常性事务的权责、报告关系等,一定要在职位说明书中明确规定。另外,对于某时间段内的非日常性工作,员工个人或矩阵式工作团队的权利和责任要得到领导的明确指示。只有权利和职责相匹配了,且在必要时候得到领导的充分支持,部分工作地开展才能顺利进行。
5.4 关注员工职业发展。注重员工个人能力、技能、知识及经验的提升和丰富,为员工提供给中学习的机会。以师带徒、在职培训、参观访问、内部交流等都是员工成长的途径。企业要充分认识到员工是企业的第一资源,且员工是可以通过不断学习而创造出更多价值的。所以,企业应为加大员工学习的投入,并努力将企业建设成学习型组织,以达到持续不断创造更多价值的目的。
另外,企业还应在拓展和延伸员工职业发展跑道上多下功夫。要借鉴国内外优秀企业的经验,根据自身情况把员工职业发展的跑道进行梳理和重建。跑道应更具选择性和可达成性,就要做到数量适度、挑战适度。只有这样,员工才能根据公司的希望以及自身情况在职业马拉松过程中取得更好成绩,为企业带来更多更好的业绩。
参考文献
[1] 诸玲.知识员工敬业度影响因素研究[D].华东师范大学,2008
[2] 曾晖.员工敬业度的评价与开发[M].南开大学出版社,2008
[3] Rothbard, N.P. Enriching or depleting? The dynamics of engagement in work and family roles [J].Administrative Science Quarterly,2001,46(4):655-684
[4] 程雪.员工敬业度理论研究述评.决策与信息(财经观察) [J].2008(9):101
[5] 吴贤华,陈婷.运用需要层次理论来提升员工敬业度水平[J].商场现代化,2008(34)
【摘要】敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠诚度、员工保留率、安全和产值。员工敬业度成为了目前许多企业和研究人员关注的重点。通过调查研究,本文认为影响企业员工敬业度的主要因素有企业重视与组织认同程度、沟通交流、激励机制以及个人成长机会,而提升员工敬业度水平可以通过搭建通畅的沟通交流平台、加强凝聚力建设、满足员工工作资源需要及关注员工职业发展等路径来实现。
【关键词】员工;敬业度;敬业度水平
人力资源作为企业生存和发展的第一资源,是企业最为珍贵的、不可复制的资源。员工通过不断达成绩效目标为企业持续创造价值。许多研究者都支持这样的观点:工作有挑战性、有成就感、工作被赞赏、感觉被需要、被重视、有更好的职业发展机会等能在更大程度上激励员工努力工作。[1]一项研究证实,敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠诚度、员工保留率、安全和产值。员工敬业度成为了目前许多企业和研究人员关注的重点。
1 敬业度的定义
对于敬业度概念,到目前一直没有统一的描述。1990年Kahn将员工敬业度定义为:组织成员以自我投入到组织的角色中,在情感上、认知上以及身体力行地完成自己的工作并在其中表现自我的程度。Kahn认为,动态、积极的自我和工作角色都有驱动个体发展的力量,个体不仅会致力于角色行为(自我雇佣),而且还会彰显出角色中的自我(自我表现),这种敬业度有利于工作者精神的满足。[2]Rothbard(2001)把员工敬业度定义为一种内心的存在,但是进一步陈述说敬业度包括两个重要的组成部分:关注和全部投入。关注强调认知的有效性以及员工思考自己角色所花的时间;全部投入指完全投入到一个角色中去。[3]
其他一些咨询公司也对敬业度做了许多相关研究。盖洛普(Gallup)公司将敬业度定义为:员工在情感上认同并投入其所做的工作和所在组织的程度。而翰威特(Hewitt)公司则认为敬业度是衡量员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。[4]
虽然不同学者和组织对员工敬业度的概念定义不同,但都普遍认为衡量员工是否敬业包括两个方面,一是指员工是否热爱本职工作,尽最大努力把工作做好;二是指员工对企业的是否认同和有归属感。[5]
2 敬业度水平对绩效的影响
关于员工敬业度对企业绩效的影响,国外许多咨询公司都做了不少调查和研究。韬睿咨询公司的调查结论是:在中国,员工对于自己对企业成本、工作质量、企业收入增长、利润率和客服服务水平的影响力认知上,敬业度高的员工比敬业度低的员工要高出4到9倍。翰威特(Hewitt)对1500家企业进行了研究,披露了敬业度和绩效之间的关系。研究表明敬业度成绩超过60%的企业具有更好的经营业绩,员工敬业度水低于25%的企业达成目标的能力将降低。这是由于敬业的员工人均利润比其他公司高3800美元,人均市场价值比其他公司高1.86万美元,人均销售额比其他公司高2.7万美元。[1]
可见,高敬业度带来高组织绩效。在员工敬业度高的企业,员工对公司高度认可,发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观,认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理,并愿意主动地、全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。
3 XX公司敬业度调查结果
为了改善员工整体工作环境,培养员工的敬业精神,提高工作效率和质量,达到留住人才的目的,实现提高企业绩效的目标,XX股份有限公司特实施员工敬业度调查,调查采用盖洛普的Q12模型。
就各营地本身来说,公司在“大本营”的分值明显大于其他各营地,而“一号营地”的分值明显小于其他各营地。无论对“二号营地”或“三号营地”的问题答得多么肯定,较低层面的需求越是久拖不决,就越可能导致员工心灰意懒,效率低下,以至于离职而去。所以要在“大本营”较为坚实的基础上,采取有效措施来提升“一号营地”(我的奉献)的分值。
4 员工敬业度影响因素
为了挖掘数据背后更为深入的信息,找到影响员工敬业度水平的主要因素,调查人员随机抽取了40名员工进行访谈。通过整理和分析访谈记录,将员工敬业度影响因素主要概括为以下四点:
4.1 企业重视与组织认同程度。一方面,企业及领导对调查对象业务开展的重视程度越高,能够为企业整体的发展提供的资源越充足,企业的发展趋势越壮大,为员工开展工作提供的保障越有效,就越能给员工注入激情和动力,从而在很大程度上能够为员工敬业打下坚实的基础;另一方面,员工在工作中的优良表现能够及时得到领导及同事的认同,会使员工感觉自身价值得到体现,从而促进员工更加投入的工作。
4.2 沟通交流。一方面,调查对象直接上级拥有较强的个人魅力,如平易近人、善于倾听等品质,让员工愿意主动与其沟通和交流,反之会让员工产生倦怠甚至抗拒的心理,对工作的开展产生极为不利的影响;另一方面,企业若建立了通畅的沟通渠道,提供了充足的沟通机会,使得员工可以将工作、生活等方面遇到的困难、取得的收获等信息与领导者和其他同事进行交流,最终能达到增进了解、获得支持等目的。
4.3 激励机制。激励是借助能够满足个体需要的事物作为目标来激发动机,使人产生一种积极向上的心理状态,推动和引导人产生积极行为的过程。对员工进行适时适度的激励能够使员工感觉到自身的工作是被人注意的,自己的工作绩效也是被关注的,这能够提升员工对工作的投入程度,增强员工的工作信心,从而能够提高工作绩效。企业对员工的激励主要包括各种形式的表扬、鼓励,也包括为员工提供职业发展机会和薪酬福利的增加等。优秀绩效的员工若不能得到有效正面激励,会使他们的工作热情大大减少;绩效不佳的员工若不能得到适度负面激励,则会导致其继续产出低绩效。
4.4 个人成长机会。员工不仅希望自己的工作成绩得到肯定,也希望获得成长和发展的机会。被访员工大都认为相似的工作很难让能力、技能、知识等得到提升和丰富,而具有适度挑战性的且相似程度不大的工作更能使员工的综合素质得到提高。可见,员工并不喜欢长时间做一成不变的工作,企业要尽可能为其安排有一定挑战性和创新性的工作,才能让员工在工作中获得更多成长的机会。另外,员工对各种培训机会也是非常重视的,他们认为这不仅为开展工作带来了相关支持,更能丰富自我,为不断迎接新的挑战提供保障。员工在不断完善自我的同时,也希望自己的业绩得到肯定,一定程度上体现在希望获得职位、职称上的提升。那么,企业若能给员工提供长度和宽度都比较适宜的发展跑道,则在较大程度上能发展员工、留住员工,从而提升员工敬业度。
5 员工敬业度提升路径
5.1 搭建通畅的沟通交流平台。企业各部门员工的直接领导对员工敬业度的影响不能小视。优秀的领导者应该善于沟通、善于激励,能够及时发现并了解员工工作中存在的问题以及遇到的困难,从而提供有效的帮助使员工摆脱困境。所以,一方面在选拔领导者的时候就要注意对领导者素质的要求,另一方面通过培训、培养等方式提升领导者与员工进行沟通交流的能力和技巧,力求为搭建畅通的沟通平台扫清障碍。
此外,企业应该搭建畅通的沟通平台,能够使员工积极主动的将工作等相关问题反映给领导,领导也能主动作出反应,及时与员工进行沟通,并在最大程度上给与帮助。沟通是双向的,一方面要调动员工的积极性,另一方面还要对领导作出要求,而这中间需要的是相关制度、工具、氛围等作为沟通平台的支撑。
5.2 加强凝聚力建设。员工敬业度水平要得到提高,还需要构建以人为本的文化氛围,加强凝聚力建设。领导者不仅要关心员工的工作,还要适当关心员工的生活;员工之间也应建立起平等、互助、互爱的工作关系,建设和谐团队。可以定期开展各种集体活动,号召员工积极参与,在活动中增进沟通、促进协作。当然,要注意活动的普适性、调动性、目的性,更要关注活动效果。一般来说,凝聚力活动对敬业度水平的提升作用需要一段时间才能显现,但其效果却是比较长久和坚固的。
5.3 满足员工工作资源需要。从人力资源共给角度来看,企业需要根据现有业务和未来发展合理配置人力,不仅从人员数量、年龄结构、性别、学历、能力、学识等方面加以考虑,还可以尝试将性格、兴趣、价值观等因素考虑进来,这能潜移默化的对敬业度水平提升起到促进作用。
从资金资源共给角度来说,一些员工在开展工作地时候必须拥有一定可支配的资金,而且这些资金须基本满足工作的需要。企业应在能力范围内充分信任员工,在资金上给与充分支持,并注意资金的审批、跟踪等环节。
从权利资源保障角度来讲,首先一定要因事设岗、权责匹配。对于日常性事务的权责、报告关系等,一定要在职位说明书中明确规定。另外,对于某时间段内的非日常性工作,员工个人或矩阵式工作团队的权利和责任要得到领导的明确指示。只有权利和职责相匹配了,且在必要时候得到领导的充分支持,部分工作地开展才能顺利进行。
5.4 关注员工职业发展。注重员工个人能力、技能、知识及经验的提升和丰富,为员工提供给中学习的机会。以师带徒、在职培训、参观访问、内部交流等都是员工成长的途径。企业要充分认识到员工是企业的第一资源,且员工是可以通过不断学习而创造出更多价值的。所以,企业应为加大员工学习的投入,并努力将企业建设成学习型组织,以达到持续不断创造更多价值的目的。
另外,企业还应在拓展和延伸员工职业发展跑道上多下功夫。要借鉴国内外优秀企业的经验,根据自身情况把员工职业发展的跑道进行梳理和重建。跑道应更具选择性和可达成性,就要做到数量适度、挑战适度。只有这样,员工才能根据公司的希望以及自身情况在职业马拉松过程中取得更好成绩,为企业带来更多更好的业绩。
参考文献
[1] 诸玲.知识员工敬业度影响因素研究[D].华东师范大学,2008
[2] 曾晖.员工敬业度的评价与开发[M].南开大学出版社,2008
[3] Rothbard, N.P. Enriching or depleting? The dynamics of engagement in work and family roles [J].Administrative Science Quarterly,2001,46(4):655-684
[4] 程雪.员工敬业度理论研究述评.决策与信息(财经观察) [J].2008(9):101
[5] 吴贤华,陈婷.运用需要层次理论来提升员工敬业度水平[J].商场现代化,2008(34)