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摘要:作为全球领先的3C解决方案提供商华硕电脑公司，其营销渠道必有可借鉴之处。本篇论文从营销渠道这个角度来观察华硕。分析了华硕的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对华硕下一步的营销计划提出建设性意见，并希望华硕的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。
关键字：营销渠道；笔记本电脑
1、华硕笔记本电脑传统营销渠道架构
2002年之前，华硕电脑的主营业务是主板，其主板的渠道已经构架的相当成熟，华硕最初刚刚在大陆市场推出笔记本电脑产品的时候，有一些原来做主板的合作伙伴跟随华硕卖起了笔记本电脑，也有一些看好华硕品牌的专业笔记本电脑渠道商加入了销售华硕笔记本电脑的队伍。在与神码(神州数码控股有限公司)签约以前，华硕笔记本电脑全部是透过华捷（华硕电脑（上海）有限公司）来销售的。华捷惟一的责任就是卖好华硕的产品，包括主板和笔记本电脑。而那时做主板的代理商构成了华硕笔记本电脑的主渠道，他们都从华捷拿货，笔记本以零售为主，专卖店位于一级城市。
与神码签约以后，在渠道上，神码与华硕采用了全新的合作模式，由渠道导向转向客户导向。具体就是，华硕笔记本业务的销售渠道分为华硕自己的销售公司华捷和全国总代理神码两个渠道，分别拥有自己的ANA（ASUS Notebook Association）和ADA（ASUS Digital china Association）代理商。华硕对华捷和神码所代理的产品线进行了区隔，将超轻超薄三款、全内置的两款机型交给神码代理。华硕将任务通过华捷和神码两个渠道分派下去，而且再向下延伸到各自的代理商，这种渠道模式是总代理和区域代理相结合的一种复合的渠道模式，其中华捷的渠道主要目的是打品牌，扩大知名度，神码的渠道主要是深入二、三级市场及行业市场对华捷的渠道作一个补充。并且，在华硕的每一个平台都设有神码专员，负责当地市场中和神码的协调。而华硕同时现在将把这种由于产品划分而导致的渠道导向转为客户导向，只要代理商销售华硕的产品，无论是从华捷还是神州数码提货，都体现代理商的价值，华硕都将给予支持。
为了进一步的开拓渠道，2005年底华硕增加了一家全国总代理翰林汇（翰林汇信息产业股份有限公司），其拥有自己的AHA（ASUS HLH Association）代理商。为了减少渠道冲突，产品线同样了进行了区隔，将AMD CPU机型交给翰林汇代理。这时华硕已拥有三大销售渠道：华捷、神码、翰林汇。同时华捷渠道的ANA允许在地市开放二级代理商，即SANA。就目前而言，华硕的渠道架构已较为完整，无论是渠道的广度还是深度较之以前都有了较大的提升。截止2009年在渠道广度上华硕已拥有2000多家一级和二级代理商，渠道深度上一二级地市已100%覆盖，在大陆市场的笔记本销量排名已到达第三名。
随着笔记本市场竞争越来越激烈，一、二线市场已经饱和，三级以下市场已经成为各厂商的渠道开发重点。为了加强对渠道的管控已经渠道扁平化管理，2010年华硕导入了FD（Fullfillment Distribute厂家直控分销）渠道模式，将全国总代理翰林汇由原来的总代操盘模式改为了FD模式，并加入联强（联强国际贸易(中国)有限公司）和翰林汇一起成为FD模式的两家全国总代理，一同负责AMD CPU机型的笔记本电脑，其下属代理商称之为AFA（ASUS FD Association）。FD模式说直白些就是一个物流、资金流的平台，换句话说，是代理制与直供模式相折中的产物。但有别于FA（Fulfillment Agent总代）的模式，总代只承担物流和资金流的职能；而且任何一家渠道商的提货成本也都一样。FD模式总代除了承担金流物流外，厂家可以给其个别自主操盘产品或对其有渠道开发的要求。
经过近2年的翰林汇、联强FD模式，既减少了中间环节，又加强了对终端经销商的管理、对价格的掌控，全国主要门店不但可以实现直供，而且还享有信息的透明化和及时化，每天都能得到全国销售终端的零售量的完整数据，各个层面的批发商、渠道各个环节每天的进、销、存，每一个机种每一种颜色的销量，都能在当天获得。FD意味着对渠道的掌控，将责权集中，削弱全国总代理，实行大面积直接针对零售卖场的直供。
综上所述，目前华硕笔记本电脑传统营销渠道，即华硕自己的销售公司华捷和全国总代理自主操盘的神码、FD模式的翰林汇和联强。
2、华硕笔记本电脑新兴营销渠道
随着市场环境变化，电子商务和大卖场兴起，以及国家家电下乡政策等，华硕针对这些新型市场也做了一系列的新兴营销渠道调整。
针对网络购物、电视购物、银行分期付款等B2C的新兴购物方式，华硕成立了专门的部门新渠道部进行产品、渠道等管理。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，费用低，市场无限性及营销方式多样性等诸多优势。企业通过电子商务开展营销，是充分有效地获取传送信息的最佳途径。它带来销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。也进一步促進了渠道扁平化的一种营销模式。
除了华捷和神码等全国总代以外，华硕也与大卖场，例如国美、苏宁有一些合作。听起来，与3C卖场的合作，更是一种战略性的行为。所以，华硕的渠道模式可以说是根据消费者当时的消费习惯来定。就如同我们很早以前买酱油都是去杂货店，后来就是到路边的便利店买，现在大部分则是到大超市。当消费者习惯到哪里去买的时候，华硕就已经就把货铺到哪里。由于3C卖场不直接和厂商发成交易，故我们找了神码、联强这样的全国总代理作为3C卖场的金流物流平台。除此之外，3C卖场各品牌的促销员等都是由厂家管控的，需要有第三方的代理商进行管理。目前我们是采取的是各区域选一家大ANA作为第三方，这样做的考量点是由于门店租金等零售成本的上升，ANA利润急剧下跌，为了给华硕自有的ANA渠道更多的利润，故将个别ANA作为3C卖场的第三方，主要是进行3C卖场促销员管理、滞销机处理、售后服务等。
2007年底国家开始家电下乡政策，华硕也趁机加强了三四五级地市渠道开发。针对三四五级地市，华硕做了更具体的细分渠道。根据国家行政划分将城市划分为以下五个级别：1、2级城市（37个）；地级城市（273个）；县级城市（2120个）；乡、镇（4290个）。截止2010年底华硕已做到地级城市的100%覆盖，县级城市覆盖率到达60%，2011年目标为县级城市100%覆盖。全国已有6305家门店，在1、2级城市有1098家门店；地级城市门店1616家；县级城市3591家门店。针对三四五级地市，华硕采取的是多种渠道模式，主要有华硕自有的ANA划区域分销至地市SUBANA或华硕直开地市ANA，但存在分销成本高以及地市销量有限门店费用高等问题，针对此问题，华硕从2010年开始针对地市的一些核心店给予相应店面补助。根据地市核心店销量达成，当地门店租金等，给予每月2000、3000、4000不等的店补。另外也借助神码等全国总代理，直开地市客户，并和日日顺等地市家电连锁店等合作，抢占三四五级市场。
3、华硕笔记本电脑营销渠道存在的问题
3.1渠道价格冲突
华硕采取的是区域代理制，营销渠道是按照华硕厂商——全国总代理/ANA——SUB ANA——零售商——消费者来组建的，是一种纵向的金字塔形的渠道结构。这种渠道结构每个环节的笔记本电脑价格均不同，即各个环节之间均存在一个价差，而价差又导致每个环节利润的差异。例如某一中间环节受利益驱使想多获取利润，就会跳过某个环节进行商品销售。
针对各个渠道的价格冲突，目前华硕的主要做法是通过产品切分的方式避免不同渠道的价格冲突。通过产品切分在一定程度上缓解了渠道的价格冲突，但是由于产品有限，主要是在外观和配置上做产品的区隔。各个渠道还是会对同类型的产品进行价格比对，在终端用户端，甚至出现为了加强某渠道产品的销量，降低此渠道产品的利润空间或亏本出售，从而对其他渠道产品造成了较大的影响。为了减小渠道价格冲突，虽然在产品上做了切分区隔，但由于渠道复合度较高，价格冲突目前还是华硕渠道较大的冲突之一。所谓渠道复合度高是指某一代理商既代理华捷渠道的产品也代理FD渠道产品，有甚者三线复合，即同时代理华捷、神码、FD渠道的产品，这样增加了客户对产品的选择面以及议价筹码。要解决此问题，需尽量减小渠道复合程度，各渠道需加强开发各自所属的代理商。
3.2水平渠道冲突
笔记本电脑水平渠道冲突是指笔记本电脑同一销售渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。在水平型渠道中，各成员之间的联系是一种横向的关系，大家都是平等的，即他们在权力上处于同一水平线，但利益上市独立的。由于各个渠道成员的资本、技能、素质、认识等各方面的差异，很容易产生矛盾，而且一旦发生冲突，往往难以协调。
华硕笔记本电脑业务的渠道管理模式，主要采取网格管理，将渠道划分成若干网格，其中网格内的渠道构成可以是地级市，地级市加县、区，或是地级市加縣、区加乡镇，不同产品的网格规模大小有所不同。华硕电脑业务人员为了完成总部下达的销售任务，与省代配合压货给渠道，渠道迫于压力接货，在接货后为了保持良好的现金流，渠道开始向网格内下级渠道甩货，破坏了网格内的价格体系导致渠道网格内渠道冲突，网格渠道从外区以低于该分区的价格“炒货”，破坏网格内的价格体系，导致网格内渠道乱价销售引发水平渠道冲突。
水平渠道冲突最大的表现是窜货。华硕目前在渠道段遇到较大的问题就是各区域间的窜货。目前华硕有14个区域，每个区域的渠道架构、渠道质量良莠不齐，经销商大小不同。区域个别销量大的经销商，拿到的返款也不同，另外华硕区域分公司对于当地核心渠道的扶持，从而导致个别经销商的产品价格较低。再加上各个区域的市场供求情况也有所不同，有的区域竞争激烈，产品供过于求，产品的价格相对较低，有的区域则正好相反，竞争局势平缓，产品供应相对不足，其价格较高。这就导致了同一类产品在两个或两个以上区域存在价差，从理论上将产品会从低价区域流向高价区域。经销商为了赚钱更多的利润就会把产品窜到高价区域，形成不同区域之间的窜货。针对窜货华硕制定了一系列的奖惩制度，并开发了窜货管理系统，每月三次的全国窜货处罚公告。这些措施在一定程度上有利于控制窜货，但其实还是治标不治本。
水平渠道冲突引起的窜货，目前严重破坏了华硕的销售网络和价格体系，在一定程度上对华硕品牌在消费者心目中的美誉度、忠诚度也有一定影响，最重要的严重打击了经销商的积极性和信心，同样严重损害了华硕厂家的利润。
3.3多渠道冲突
主要存在于网络渠道与传统渠道之间。在21世纪初期，典型的环境变化是全球性互联网在商业上得运用，开辟出一个全新的电子商务领域。在电子商务时代，企业竞争已由平面竞争转入网络竞争，真正进入无国界的竞争，距离感好像消失了，速度变得越来越重要，速度之争已成为制胜的关键。电子商务就是基于互联网这一平台的新型商业组织形式，这种新型的商业组织形式对传统的商业组织形式带来了前所未有的冲击，经济活动主体之间的关系也随之发生着巨大的变化，无论是商家与顾客间的关系，商家与商家之间的关系，商家内部的关系，还是客户与客户之间的关系，都不能例外。
传统渠道包括国代、省代和省级以下渠道商，这些渠道主要是基于地域划分各自为阵，而网络渠道则不受地域的限制，因此，网络渠道和传统渠道之间由于价格、厂家促销资源发生冲突。在网络渠道商中，存在一批专门做“炒货”业务的渠道商，这类公司以电脑销售为主营业务，但是电脑业务并不是他们的主要利润来源，他们主要依靠电脑将公司规模做大，因此，他们牺牲市场利润，低价将产品甩卖至传统渠道，引发多渠道冲突。
渠道价格体制管理是零售业的老话题，但在新业态不断崛起之时，仍少不了新争执。传统渠道与网络渠道目前最大的冲突同样也在于低价。目前华硕在合作的网络渠道主要有京东、淘宝商城、苏宁易购等，随着电子商务的盛行，这些网络渠道的销量日渐增长。京东凭借迅速扩大的销售规模和自建的物流体系等优势提供比传统渠道更低的价格吸引大量消费者，而传统渠道商利益频频受损，特别是对北上广等一二线城市的传统渠道造成较大的冲突。针对网络渠道对传统渠道的冲击，华硕专门成立了新渠道部门，管理网络渠道，首先从产品面尽量给网络渠道一些有别于传统渠道销售的特规机，其次对于网络渠道销售的笔记本电脑制定网络销售价格，尽量避免低价情况，最后加强对网络渠道自行规划的促销活动进行管控，使影响减轻到最小。
基于华硕笔记本电脑的营销渠道效果，针对营销渠道存在的问题提出改进建议。华硕在渠道管理过程中，要针对渠道冲突的具体原因，制定出相应的管理对策，努力预防或化解冲突，减缓因冲突带来的不利影响，尽可能将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力，提高渠道运行效率，进而推动渠道的健康发展。首先，重新制定渠道策略，完善渠道管理；其次，建立有效的客户关系管理系统 ；最后，建立自己专有的销售渠道和网络。参考以上几点的分析,IT企业才有可能在竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1] 卜妙金，张传忠，《分销渠道管理》，（北京）高等教育出版社，2001年.
[2] 王汝林，《网络营销战略》，（北京）清华大学出版社，2002年.
[3] 李慎恒，“对分销渠道进行创新变革的途径”，《经济问题探索》，2005年第2期.
[4] 张从新，王学军，“网络营销及其策略研究”，《武汉理工大学学报》，2001年第12期.
[5] 黄丽薇，陈克明，“2011年中国IT渠道状态调查”，《电子商务》，2011年第4期.
[6] 李先国，“产生渠道冲突的原因探析”，《商业经济文荟》，2005年第一期.
[7] 陈涛，赵军，“中国企业营销渠道冲突与管理、战略研究”，《商业经济与管理》，2004年第6期.
关键字：营销渠道；笔记本电脑
1、华硕笔记本电脑传统营销渠道架构
2002年之前，华硕电脑的主营业务是主板，其主板的渠道已经构架的相当成熟，华硕最初刚刚在大陆市场推出笔记本电脑产品的时候，有一些原来做主板的合作伙伴跟随华硕卖起了笔记本电脑，也有一些看好华硕品牌的专业笔记本电脑渠道商加入了销售华硕笔记本电脑的队伍。在与神码(神州数码控股有限公司)签约以前，华硕笔记本电脑全部是透过华捷（华硕电脑（上海）有限公司）来销售的。华捷惟一的责任就是卖好华硕的产品，包括主板和笔记本电脑。而那时做主板的代理商构成了华硕笔记本电脑的主渠道，他们都从华捷拿货，笔记本以零售为主，专卖店位于一级城市。
与神码签约以后，在渠道上，神码与华硕采用了全新的合作模式，由渠道导向转向客户导向。具体就是，华硕笔记本业务的销售渠道分为华硕自己的销售公司华捷和全国总代理神码两个渠道，分别拥有自己的ANA（ASUS Notebook Association）和ADA（ASUS Digital china Association）代理商。华硕对华捷和神码所代理的产品线进行了区隔，将超轻超薄三款、全内置的两款机型交给神码代理。华硕将任务通过华捷和神码两个渠道分派下去，而且再向下延伸到各自的代理商，这种渠道模式是总代理和区域代理相结合的一种复合的渠道模式，其中华捷的渠道主要目的是打品牌，扩大知名度，神码的渠道主要是深入二、三级市场及行业市场对华捷的渠道作一个补充。并且，在华硕的每一个平台都设有神码专员，负责当地市场中和神码的协调。而华硕同时现在将把这种由于产品划分而导致的渠道导向转为客户导向，只要代理商销售华硕的产品，无论是从华捷还是神州数码提货，都体现代理商的价值，华硕都将给予支持。
为了进一步的开拓渠道，2005年底华硕增加了一家全国总代理翰林汇（翰林汇信息产业股份有限公司），其拥有自己的AHA（ASUS HLH Association）代理商。为了减少渠道冲突，产品线同样了进行了区隔，将AMD CPU机型交给翰林汇代理。这时华硕已拥有三大销售渠道：华捷、神码、翰林汇。同时华捷渠道的ANA允许在地市开放二级代理商，即SANA。就目前而言，华硕的渠道架构已较为完整，无论是渠道的广度还是深度较之以前都有了较大的提升。截止2009年在渠道广度上华硕已拥有2000多家一级和二级代理商，渠道深度上一二级地市已100%覆盖，在大陆市场的笔记本销量排名已到达第三名。
随着笔记本市场竞争越来越激烈，一、二线市场已经饱和，三级以下市场已经成为各厂商的渠道开发重点。为了加强对渠道的管控已经渠道扁平化管理，2010年华硕导入了FD（Fullfillment Distribute厂家直控分销）渠道模式，将全国总代理翰林汇由原来的总代操盘模式改为了FD模式，并加入联强（联强国际贸易(中国)有限公司）和翰林汇一起成为FD模式的两家全国总代理，一同负责AMD CPU机型的笔记本电脑，其下属代理商称之为AFA（ASUS FD Association）。FD模式说直白些就是一个物流、资金流的平台，换句话说，是代理制与直供模式相折中的产物。但有别于FA（Fulfillment Agent总代）的模式，总代只承担物流和资金流的职能；而且任何一家渠道商的提货成本也都一样。FD模式总代除了承担金流物流外，厂家可以给其个别自主操盘产品或对其有渠道开发的要求。
经过近2年的翰林汇、联强FD模式，既减少了中间环节，又加强了对终端经销商的管理、对价格的掌控，全国主要门店不但可以实现直供，而且还享有信息的透明化和及时化，每天都能得到全国销售终端的零售量的完整数据，各个层面的批发商、渠道各个环节每天的进、销、存，每一个机种每一种颜色的销量，都能在当天获得。FD意味着对渠道的掌控，将责权集中，削弱全国总代理，实行大面积直接针对零售卖场的直供。
综上所述，目前华硕笔记本电脑传统营销渠道，即华硕自己的销售公司华捷和全国总代理自主操盘的神码、FD模式的翰林汇和联强。
2、华硕笔记本电脑新兴营销渠道
随着市场环境变化，电子商务和大卖场兴起，以及国家家电下乡政策等，华硕针对这些新型市场也做了一系列的新兴营销渠道调整。
针对网络购物、电视购物、银行分期付款等B2C的新兴购物方式，华硕成立了专门的部门新渠道部进行产品、渠道等管理。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，费用低，市场无限性及营销方式多样性等诸多优势。企业通过电子商务开展营销，是充分有效地获取传送信息的最佳途径。它带来销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。也进一步促進了渠道扁平化的一种营销模式。
除了华捷和神码等全国总代以外，华硕也与大卖场，例如国美、苏宁有一些合作。听起来，与3C卖场的合作，更是一种战略性的行为。所以，华硕的渠道模式可以说是根据消费者当时的消费习惯来定。就如同我们很早以前买酱油都是去杂货店，后来就是到路边的便利店买，现在大部分则是到大超市。当消费者习惯到哪里去买的时候，华硕就已经就把货铺到哪里。由于3C卖场不直接和厂商发成交易，故我们找了神码、联强这样的全国总代理作为3C卖场的金流物流平台。除此之外，3C卖场各品牌的促销员等都是由厂家管控的，需要有第三方的代理商进行管理。目前我们是采取的是各区域选一家大ANA作为第三方，这样做的考量点是由于门店租金等零售成本的上升，ANA利润急剧下跌，为了给华硕自有的ANA渠道更多的利润，故将个别ANA作为3C卖场的第三方，主要是进行3C卖场促销员管理、滞销机处理、售后服务等。
2007年底国家开始家电下乡政策，华硕也趁机加强了三四五级地市渠道开发。针对三四五级地市，华硕做了更具体的细分渠道。根据国家行政划分将城市划分为以下五个级别：1、2级城市（37个）；地级城市（273个）；县级城市（2120个）；乡、镇（4290个）。截止2010年底华硕已做到地级城市的100%覆盖，县级城市覆盖率到达60%，2011年目标为县级城市100%覆盖。全国已有6305家门店，在1、2级城市有1098家门店；地级城市门店1616家；县级城市3591家门店。针对三四五级地市，华硕采取的是多种渠道模式，主要有华硕自有的ANA划区域分销至地市SUBANA或华硕直开地市ANA，但存在分销成本高以及地市销量有限门店费用高等问题，针对此问题，华硕从2010年开始针对地市的一些核心店给予相应店面补助。根据地市核心店销量达成，当地门店租金等，给予每月2000、3000、4000不等的店补。另外也借助神码等全国总代理，直开地市客户，并和日日顺等地市家电连锁店等合作，抢占三四五级市场。
3、华硕笔记本电脑营销渠道存在的问题
3.1渠道价格冲突
华硕采取的是区域代理制，营销渠道是按照华硕厂商——全国总代理/ANA——SUB ANA——零售商——消费者来组建的，是一种纵向的金字塔形的渠道结构。这种渠道结构每个环节的笔记本电脑价格均不同，即各个环节之间均存在一个价差，而价差又导致每个环节利润的差异。例如某一中间环节受利益驱使想多获取利润，就会跳过某个环节进行商品销售。
针对各个渠道的价格冲突，目前华硕的主要做法是通过产品切分的方式避免不同渠道的价格冲突。通过产品切分在一定程度上缓解了渠道的价格冲突，但是由于产品有限，主要是在外观和配置上做产品的区隔。各个渠道还是会对同类型的产品进行价格比对，在终端用户端，甚至出现为了加强某渠道产品的销量，降低此渠道产品的利润空间或亏本出售，从而对其他渠道产品造成了较大的影响。为了减小渠道价格冲突，虽然在产品上做了切分区隔，但由于渠道复合度较高，价格冲突目前还是华硕渠道较大的冲突之一。所谓渠道复合度高是指某一代理商既代理华捷渠道的产品也代理FD渠道产品，有甚者三线复合，即同时代理华捷、神码、FD渠道的产品，这样增加了客户对产品的选择面以及议价筹码。要解决此问题，需尽量减小渠道复合程度，各渠道需加强开发各自所属的代理商。
3.2水平渠道冲突
笔记本电脑水平渠道冲突是指笔记本电脑同一销售渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。在水平型渠道中，各成员之间的联系是一种横向的关系，大家都是平等的，即他们在权力上处于同一水平线，但利益上市独立的。由于各个渠道成员的资本、技能、素质、认识等各方面的差异，很容易产生矛盾，而且一旦发生冲突，往往难以协调。
华硕笔记本电脑业务的渠道管理模式，主要采取网格管理，将渠道划分成若干网格，其中网格内的渠道构成可以是地级市，地级市加县、区，或是地级市加縣、区加乡镇，不同产品的网格规模大小有所不同。华硕电脑业务人员为了完成总部下达的销售任务，与省代配合压货给渠道，渠道迫于压力接货，在接货后为了保持良好的现金流，渠道开始向网格内下级渠道甩货，破坏了网格内的价格体系导致渠道网格内渠道冲突，网格渠道从外区以低于该分区的价格“炒货”，破坏网格内的价格体系，导致网格内渠道乱价销售引发水平渠道冲突。
水平渠道冲突最大的表现是窜货。华硕目前在渠道段遇到较大的问题就是各区域间的窜货。目前华硕有14个区域，每个区域的渠道架构、渠道质量良莠不齐，经销商大小不同。区域个别销量大的经销商，拿到的返款也不同，另外华硕区域分公司对于当地核心渠道的扶持，从而导致个别经销商的产品价格较低。再加上各个区域的市场供求情况也有所不同，有的区域竞争激烈，产品供过于求，产品的价格相对较低，有的区域则正好相反，竞争局势平缓，产品供应相对不足，其价格较高。这就导致了同一类产品在两个或两个以上区域存在价差，从理论上将产品会从低价区域流向高价区域。经销商为了赚钱更多的利润就会把产品窜到高价区域，形成不同区域之间的窜货。针对窜货华硕制定了一系列的奖惩制度，并开发了窜货管理系统，每月三次的全国窜货处罚公告。这些措施在一定程度上有利于控制窜货，但其实还是治标不治本。
水平渠道冲突引起的窜货，目前严重破坏了华硕的销售网络和价格体系，在一定程度上对华硕品牌在消费者心目中的美誉度、忠诚度也有一定影响，最重要的严重打击了经销商的积极性和信心，同样严重损害了华硕厂家的利润。
3.3多渠道冲突
主要存在于网络渠道与传统渠道之间。在21世纪初期，典型的环境变化是全球性互联网在商业上得运用，开辟出一个全新的电子商务领域。在电子商务时代，企业竞争已由平面竞争转入网络竞争，真正进入无国界的竞争，距离感好像消失了，速度变得越来越重要，速度之争已成为制胜的关键。电子商务就是基于互联网这一平台的新型商业组织形式，这种新型的商业组织形式对传统的商业组织形式带来了前所未有的冲击，经济活动主体之间的关系也随之发生着巨大的变化，无论是商家与顾客间的关系，商家与商家之间的关系，商家内部的关系，还是客户与客户之间的关系，都不能例外。
传统渠道包括国代、省代和省级以下渠道商，这些渠道主要是基于地域划分各自为阵，而网络渠道则不受地域的限制，因此，网络渠道和传统渠道之间由于价格、厂家促销资源发生冲突。在网络渠道商中，存在一批专门做“炒货”业务的渠道商，这类公司以电脑销售为主营业务，但是电脑业务并不是他们的主要利润来源，他们主要依靠电脑将公司规模做大，因此，他们牺牲市场利润，低价将产品甩卖至传统渠道，引发多渠道冲突。
渠道价格体制管理是零售业的老话题，但在新业态不断崛起之时，仍少不了新争执。传统渠道与网络渠道目前最大的冲突同样也在于低价。目前华硕在合作的网络渠道主要有京东、淘宝商城、苏宁易购等，随着电子商务的盛行，这些网络渠道的销量日渐增长。京东凭借迅速扩大的销售规模和自建的物流体系等优势提供比传统渠道更低的价格吸引大量消费者，而传统渠道商利益频频受损，特别是对北上广等一二线城市的传统渠道造成较大的冲突。针对网络渠道对传统渠道的冲击，华硕专门成立了新渠道部门，管理网络渠道，首先从产品面尽量给网络渠道一些有别于传统渠道销售的特规机，其次对于网络渠道销售的笔记本电脑制定网络销售价格，尽量避免低价情况，最后加强对网络渠道自行规划的促销活动进行管控，使影响减轻到最小。
基于华硕笔记本电脑的营销渠道效果，针对营销渠道存在的问题提出改进建议。华硕在渠道管理过程中，要针对渠道冲突的具体原因，制定出相应的管理对策，努力预防或化解冲突，减缓因冲突带来的不利影响，尽可能将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力，提高渠道运行效率，进而推动渠道的健康发展。首先，重新制定渠道策略，完善渠道管理；其次，建立有效的客户关系管理系统 ；最后，建立自己专有的销售渠道和网络。参考以上几点的分析,IT企业才有可能在竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1] 卜妙金，张传忠，《分销渠道管理》，（北京）高等教育出版社，2001年.
[2] 王汝林，《网络营销战略》，（北京）清华大学出版社，2002年.
[3] 李慎恒，“对分销渠道进行创新变革的途径”，《经济问题探索》，2005年第2期.
[4] 张从新，王学军，“网络营销及其策略研究”，《武汉理工大学学报》，2001年第12期.
[5] 黄丽薇，陈克明，“2011年中国IT渠道状态调查”，《电子商务》，2011年第4期.
[6] 李先国，“产生渠道冲突的原因探析”，《商业经济文荟》，2005年第一期.
[7] 陈涛，赵军，“中国企业营销渠道冲突与管理、战略研究”，《商业经济与管理》，2004年第6期.