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梁允超总是在努力做好的同时做最坏的打算。公司上市“过会”前，他将万一过不了会之后的事情都做了周密的安排，而对于成功“过会”后如何庆祝没有做任何计划。
内心经常波澜不惊，或许是很多历经大风大浪的人的共同体验。但这并非说梁允超情商不高，事实上，这个男人激情四射，在创业最艰难的时候，他也一直非常乐观，追求快乐的生活远远超越了他对事业、对财富的热衷。
当代企业家中，梁允超很欣赏王石的生活态度。梁允超也喜欢极限运动，爬山、到极地旅行是他的最爱。当置身于南极的冰天雪地，在商场摸爬滚打20多年的梁允超突然明白，在伟大的自然面前，人类原来如此渺小，苦苦奋斗想要获取的名利，显得那么微不足道，只有健康地活着、团结、友爱才是通向幸福的必然路径，财富、地位不过是过眼烟云。
在两个多小时的专访中，他给我们展示了一个平淡却真实的世界，深入探讨了保健品公司的经营模式与中国企业家的价值观、财富观和人生意义。
国际化对手与平台
记者：你如何看待目前的中国营养保健品市场？
梁允超：过往保健品市场主要存在两个问题，一是过度依赖产品功效，二是部分企业经营行为不规范导致整个行业信任危机。
以蛋白质、维生素、矿物质和天然动植物提取物为代表的膳食营养补充剂是由西方引入的，在西方已经有七八十年的历史，被证明是可以持续发展的。我常说膳食营养补充剂不能替代正常的饮食，更不能治病，但它可以给有需要的人群提供额外的营养素补充。消费者哪一天能理性客观地看待这些产品，哪一天市场就成熟了。
在欧美国家，膳食营养补充剂基本等于保健品的概念，但在中国是一个新兴的细分市场，发展非常快，还有很大的市场空间。消费者逐步对传统保健品理性和客观认识，这正是我们的机会。
记者：美国的安利纽崔莱、如新等外资品牌已经占据中国的膳食营养补充剂直销领域大部分市场；在非直销领域中，NBTY也已进入中国。国际巨头具有雄厚的资金实力和丰富的行业经验，中国本土公司该如何应对？
梁允超：消费品行业一定会有几个品牌走在前头，这些国际上有七八十年历史的企业，能引领中国企业更健康地发展。比发展“快”更重要的是“健康”发展，跟国际市场的对接，更利于中国膳食营养补充剂行业的健康发展。
当然，国内民众对食品安全的担忧在给外资品牌更大的机会。作为中国本土公司，汤臣倍健的血统是改变不了的，我们得面对外资企业在这点上的先天优势。
我们不可避免要跟国外巨头竞争，而国外品牌的信誉度又比本土品牌要高。所以我们2004年确定全球原料采购战略，弥补天生血统的不足。我们提出要把全球原料采购做到极致，尽可能用到全球各地各具特色的优质原料，打造产品差异化优势。截至去年年底，汤臣倍健从国外进口原料的比例已经超过65%。可能消费者三五年内体会不到不同原料的差异，但一旦体会到了，就会形成差异化优势。我们还考虑在巴西、新西兰等建立原料专属供应基地，等有些企业有条件去国外采购时，我们又做到下一步了。我们希望若干年后，消费者甚至忘记了汤臣倍健是哪个国家的品牌，而只知道世界各地好的原料都汇聚在这里。
记者：那么你们目前是否会避开一线城市市场，先抢占二三线市场？
梁允超：我们的目标是牢牢占据非直销领域的龙头和领先地位，包括各个细分领域和市场。在市场战略上，不会采取向二、三线城市倾斜从而避开国外强势品牌的策略。
尊重与享受
记者：企业的价值观在很大程度上决定了企业的意识与行为，汤臣倍健的企业价值是什么，对企业的经营产生了怎样的影响？
梁允超：我们的核心价值观是“尊重每个人、享受每一天”。尊重和享受是我自己最看重的两点，我试图把它融到企业行为当中。在我看来，每个生命都是平等的，人来到和离开这个世界都一样的平等，要在既有的条件下尽量享受生命的过程。你可以不喜欢一个人，但你必须得尊重每个人。
有的公司喜欢用“团结拼搏”之类的理念，甚至将这种口号转变为公司管理和控制员工的工具，已经背离了词语的原意。我希望建立一个快乐公司的文化，我要求公司里负责企业价值观传导的部门要制定出许多具体的措施来充实尊重和享受的快乐文化。我经常对人力资源部门讲的一句话，把基本的人事管理和KPI考核等做好了，最多只得30分，另外70分要来自于对这种尊重和享受的具体落实。
记者：你的意思是把工作当作生活的一部分？
梁允超：我觉得身体、家庭、学习和工作是评价人的四个不可或缺的重要部分。他事业很成功，你可能身体比他棒，另外的人家庭很幸福，人生各有各的精彩。一个人只有事业取得成功，只能算四分之一的成功。
当然，在人生不同阶段，可能有不一样的侧重，但一定要做好协调，不能忽视任何一块。我跟一些做企业的同学讲，不能把太多的时间花在工作上。有些人没日没夜的只想着工作和赚钱，有时候想起来会觉得很可怜。
记者：这是一种理想，还是现在就可以实现的生活？
梁允超：每个人现在就可以实现。其实人生就是一个体验，回顾公司成长过程，无论从我个人还是整个团队来讲，创业不是艰苦奋斗，是快乐奋斗。享受目前的生活和工作非常重要，不能等，要在现有的条件下学会享受，给亲人朋友带来更多的快乐。
什么是幸福感？幸福感就是实现减去预期，相差越大越幸福。原来我家旁边有一个加油站，加油很方便，经常这样习惯了；有一天加油站停业了，感觉很不方便，很怀念；再后来加油站又恢复营业了，失去之后重新得到倍感幸福。
认识我的人都知道，我非常乐观且享受生活，跟所谓的一点商业成功相比，我更享受我的家庭生活，即便我的公司倒闭了，我确定我依然会活得很幸福。更多的幸福不是用钱能买来的，幸福是一种感觉。
记者：公司团队非常稳定，很多高管从创业起一直跟着您同甘共苦，你是如何做到的？
梁允超：我认为中国私营企业中，很多竞争对手都是自己培养出来的。作为公司的核心人物，你永远要站在对方的角度来考虑问题，用亚当·斯密的话来讲“利己心是永恒的”。团队成员一开始追求物质利益，物质需求基本满足后则想要做事业，每一个要求都有他的合理性，都应该得到正视。一个人的价值多少，到底应该给他多少钱？我认为，假定这个人离开后对原有企业造成的所有损失的折现值，就是这个人理论上应该得到的报酬的最高值。你一定要等到他们离开成为竞争对手后才想到这点吗？
公司规模很小的时候，我们的治理工作就试图做得更规范。创业至今15年，每年都非常正式地开董事会，开董事会的时候，大家都能充分地表达不同意见，很少有项目获得一致通过，决定做出来之后，又能高度地统一。
同时，公司放权很彻底，但审计非常严格，特别是对高管的审计。人都有私心，包括我们自己在内，每个人都有善恶两面，企业应把员工善的一面激发出来，把恶的一面抑制在萌芽状态。
内心经常波澜不惊，或许是很多历经大风大浪的人的共同体验。但这并非说梁允超情商不高，事实上，这个男人激情四射，在创业最艰难的时候，他也一直非常乐观，追求快乐的生活远远超越了他对事业、对财富的热衷。
当代企业家中，梁允超很欣赏王石的生活态度。梁允超也喜欢极限运动，爬山、到极地旅行是他的最爱。当置身于南极的冰天雪地，在商场摸爬滚打20多年的梁允超突然明白，在伟大的自然面前，人类原来如此渺小，苦苦奋斗想要获取的名利，显得那么微不足道，只有健康地活着、团结、友爱才是通向幸福的必然路径，财富、地位不过是过眼烟云。
在两个多小时的专访中，他给我们展示了一个平淡却真实的世界，深入探讨了保健品公司的经营模式与中国企业家的价值观、财富观和人生意义。
国际化对手与平台
记者：你如何看待目前的中国营养保健品市场？
梁允超：过往保健品市场主要存在两个问题，一是过度依赖产品功效，二是部分企业经营行为不规范导致整个行业信任危机。
以蛋白质、维生素、矿物质和天然动植物提取物为代表的膳食营养补充剂是由西方引入的，在西方已经有七八十年的历史，被证明是可以持续发展的。我常说膳食营养补充剂不能替代正常的饮食，更不能治病，但它可以给有需要的人群提供额外的营养素补充。消费者哪一天能理性客观地看待这些产品，哪一天市场就成熟了。
在欧美国家，膳食营养补充剂基本等于保健品的概念，但在中国是一个新兴的细分市场，发展非常快，还有很大的市场空间。消费者逐步对传统保健品理性和客观认识，这正是我们的机会。
记者：美国的安利纽崔莱、如新等外资品牌已经占据中国的膳食营养补充剂直销领域大部分市场；在非直销领域中，NBTY也已进入中国。国际巨头具有雄厚的资金实力和丰富的行业经验，中国本土公司该如何应对？
梁允超：消费品行业一定会有几个品牌走在前头，这些国际上有七八十年历史的企业，能引领中国企业更健康地发展。比发展“快”更重要的是“健康”发展，跟国际市场的对接，更利于中国膳食营养补充剂行业的健康发展。
当然，国内民众对食品安全的担忧在给外资品牌更大的机会。作为中国本土公司，汤臣倍健的血统是改变不了的，我们得面对外资企业在这点上的先天优势。
我们不可避免要跟国外巨头竞争，而国外品牌的信誉度又比本土品牌要高。所以我们2004年确定全球原料采购战略，弥补天生血统的不足。我们提出要把全球原料采购做到极致，尽可能用到全球各地各具特色的优质原料，打造产品差异化优势。截至去年年底，汤臣倍健从国外进口原料的比例已经超过65%。可能消费者三五年内体会不到不同原料的差异，但一旦体会到了，就会形成差异化优势。我们还考虑在巴西、新西兰等建立原料专属供应基地，等有些企业有条件去国外采购时，我们又做到下一步了。我们希望若干年后，消费者甚至忘记了汤臣倍健是哪个国家的品牌，而只知道世界各地好的原料都汇聚在这里。
记者：那么你们目前是否会避开一线城市市场，先抢占二三线市场？
梁允超：我们的目标是牢牢占据非直销领域的龙头和领先地位，包括各个细分领域和市场。在市场战略上，不会采取向二、三线城市倾斜从而避开国外强势品牌的策略。
尊重与享受
记者：企业的价值观在很大程度上决定了企业的意识与行为，汤臣倍健的企业价值是什么，对企业的经营产生了怎样的影响？
梁允超：我们的核心价值观是“尊重每个人、享受每一天”。尊重和享受是我自己最看重的两点，我试图把它融到企业行为当中。在我看来，每个生命都是平等的，人来到和离开这个世界都一样的平等，要在既有的条件下尽量享受生命的过程。你可以不喜欢一个人，但你必须得尊重每个人。
有的公司喜欢用“团结拼搏”之类的理念，甚至将这种口号转变为公司管理和控制员工的工具，已经背离了词语的原意。我希望建立一个快乐公司的文化，我要求公司里负责企业价值观传导的部门要制定出许多具体的措施来充实尊重和享受的快乐文化。我经常对人力资源部门讲的一句话，把基本的人事管理和KPI考核等做好了，最多只得30分，另外70分要来自于对这种尊重和享受的具体落实。
记者：你的意思是把工作当作生活的一部分？
梁允超：我觉得身体、家庭、学习和工作是评价人的四个不可或缺的重要部分。他事业很成功，你可能身体比他棒，另外的人家庭很幸福，人生各有各的精彩。一个人只有事业取得成功，只能算四分之一的成功。
当然，在人生不同阶段，可能有不一样的侧重，但一定要做好协调，不能忽视任何一块。我跟一些做企业的同学讲，不能把太多的时间花在工作上。有些人没日没夜的只想着工作和赚钱，有时候想起来会觉得很可怜。
记者：这是一种理想，还是现在就可以实现的生活？
梁允超：每个人现在就可以实现。其实人生就是一个体验，回顾公司成长过程，无论从我个人还是整个团队来讲，创业不是艰苦奋斗，是快乐奋斗。享受目前的生活和工作非常重要，不能等，要在现有的条件下学会享受，给亲人朋友带来更多的快乐。
什么是幸福感？幸福感就是实现减去预期，相差越大越幸福。原来我家旁边有一个加油站，加油很方便，经常这样习惯了；有一天加油站停业了，感觉很不方便，很怀念；再后来加油站又恢复营业了，失去之后重新得到倍感幸福。
认识我的人都知道，我非常乐观且享受生活，跟所谓的一点商业成功相比，我更享受我的家庭生活，即便我的公司倒闭了，我确定我依然会活得很幸福。更多的幸福不是用钱能买来的，幸福是一种感觉。
记者：公司团队非常稳定，很多高管从创业起一直跟着您同甘共苦，你是如何做到的？
梁允超：我认为中国私营企业中，很多竞争对手都是自己培养出来的。作为公司的核心人物，你永远要站在对方的角度来考虑问题，用亚当·斯密的话来讲“利己心是永恒的”。团队成员一开始追求物质利益，物质需求基本满足后则想要做事业，每一个要求都有他的合理性，都应该得到正视。一个人的价值多少，到底应该给他多少钱？我认为，假定这个人离开后对原有企业造成的所有损失的折现值，就是这个人理论上应该得到的报酬的最高值。你一定要等到他们离开成为竞争对手后才想到这点吗？
公司规模很小的时候，我们的治理工作就试图做得更规范。创业至今15年，每年都非常正式地开董事会，开董事会的时候，大家都能充分地表达不同意见，很少有项目获得一致通过，决定做出来之后，又能高度地统一。
同时，公司放权很彻底，但审计非常严格，特别是对高管的审计。人都有私心，包括我们自己在内，每个人都有善恶两面，企业应把员工善的一面激发出来，把恶的一面抑制在萌芽状态。