面临严酷的竞争和挑战，企业必须建立起一套“战略级人才”的发现、使用、培养机制。作为HR总监，能否寻找或者培养出“战略级人才”，决定了你是否是个好的“伯乐”。
　　
　　鉴别：牢记四个要诀
　　寻找“战略级人才”，HR总监需要牢记四个要诀：
　　
　　第一要诀是“他是只能做此事的人”。成就“战略级人才”，必须要专心地做一件事，直至比这个行业里的大多数人都了解这一行业的现状和未来，成为领先者。如果所涉甚广，那他就不是你要找的人。
　　第二要诀是“他是淡泊名利的人”。如果一个“战略级人才”太看重开创事业，那么很可能是一个战略级总裁，而不是真正的“战略级人才”。这样的人其“特性”注定其容易“越位”，容易造成企业高层震荡。
　　第三要诀是“他是具有远见的人”。在企业运作中，知道未来是什么样子，懂得适时收缩或扩张。
　　第四要诀是“他是具有商业意识的人”。在产品设计和企业运营中，没有商业意识的人所做出来的决策简直是灾难性的，虽然有些人处在战略位置上，却未见得就是“战略级人才”。
　　要成功鉴别“战略级人才”，HR总监需要将该四个要诀细化到招聘环节上，包括：招聘方法、手段、试题设计等。
　　寻找：注意三条通道
　　那么到哪里寻找“战略级人才”呢？不外乎三方面：
　　一是还没有“进入”此行业的人。比如：大学生、其它行业专家，或者对这个行业有着非常清醒认识的人。找这些人要到专业的媒体上去寻找，看他们有没有发表过什么样的专著，他们所发表的内容就直接地代表了他们的水准与能力。比如：做软件程序开发的公司，在程序开发论坛上去看哪些人写的程序是最好的。做制造业的，在制造业专业媒体上去查找，看哪些人做了什么样的事。
　　二是同行企业中的人。在公开的信息中去寻找人才，这远比在招聘会上找一个从来不知道是做什么的人来得可靠。不要挖同行的人才，因为你能挖得动的，别人也一定能挖走，这只是增加成本。你要做的是让别人心甘情愿到你的企业来。战略级人才本身就没有多少，这需要同时也值得你多下功夫。
　　三是本企业中的人。如果能把在企业里做了很久的人培养成“战略级人才”，那这家企业本身已经达到战略级企业。小盆子长不出大树来，把这样的人培养出来，必然能让企业收获更多。但传统中国企业中最大的麻烦就在于新进人才的选拔。每个人后面都是一堆人，容易分为不同的派系，所以更需要HR总监构建一个公平完善的平台，来完成人才的选择工作。
　　
　　培育：以长处为依归
　　
　　“战略级人才”之培育应以特质为用人原则，以活用长处为依归。每个员工都有潜藏的天赋，要尊重员工的差异性，不要妄想以统一的绩效标准来评断每个人，否则很容易扼杀员工表现最好的一面，进而造成效率低下，以及人员的异动与离职。
　　为此，HR总监的责任就在于充分发掘每个员工的特质，依据个别的差异性来引导其职业生涯的发展，让所派任的工作能够充分发挥员工的潜能，从而挑选出精英用于培育“战略级人才”。
　　那么，接下来HR总监该如何做呢？首先就是建立内部的学习平台，建立一个公平言论体系，让全部公司职员就企业的发展、组织的建设发表看法，或者出一些管理类、技术类的考题来让其应答。谁答得好，谁想得周到，就可以进入实际的考核。之后派其去做一些小任务，再考察培养其具体的能力。对于那些不能写而会说的公司职员，就开经常性的讨论会、演讲会，从话语中看其对事务的理解能力。对以业绩为导向的职位，那就以业绩为主导来进行考核。
　　选拔→培养→考核→选拔→培养……如此循环筛选，假以时日，HR总监定能为企业“孵化”出合格的“战略级人才”。拥有一位“战略级人才”，企业基本上可以生存下来；拥有8位以上，企业就可以在这个行业内处于垄断地位。
　　
　　责任编辑：李建勋