“中央厨房”到底是什么？实际上我们在建设人民日报中央厨房的时候，设定了一个建设中央厨房的目标，就是要在“互联网+”的时代背景下打造一个全行业的融合平台，要打破各个部门、机构和行业的界限，促进創新内容的生产。
　　我们提出了建设“中央厨房”的六字方针，即打通、整合和提升。打通，就是要打通内容的生产，打通单一的、垂直的运行和管理，更要打通用户的连接，把网站、微信、微博、客户端，包括传统大报的用户变成一个用户的体系来进行相应的运营和挖掘；整合，不但要整合内部资源，还要整合行业和产业资源；提升，就是要在整合的基础上实现全新业态的架构，实现生产效率、社会效率和盈利能力的提升。
　　人民日报“中央厨房”从今年1月初运行到目前，也就是半年的时间，“中央厨房”的实践还是一个进行时的状态，我们对于中央厨房的外延和内涵的定义也在不断地丰富过程中，所以今天去给“中央厨房”下一个准确的定义还不到时候。以下试图通过两张图来说明我们对于什么是“中央厨房”的体会。
　　图1是“中央厨房”的体系图，它实际上诠释了“中央厨房”这个体系所包含的应有架构。在这张图上可以看到，从下往上是金字塔结构，它需要的是底下三个平台的支持，即资本平台、技术平台、运行平台，之上的部分是内容，实际上也是媒体目前所做的核心工作，包括内容的采集，内容原始资料的形成，以及内容的整个生产过程。这个生产包含了各种形式的生产，包括媒体自身内部的生产，也包括采取众筹、众包的方式进行的生产，还包括对于内容的全方位、全渠道的多次发布。之上的部分是由下面两个基础平台提供的数据的整合和展现，这块实际上是对于媒体核心价值的提升，最终展现的是以一种智库和舆情的方式来提供全行业的服务。
　　图2我们称之为“中央厨房”的要素比例图。在我们看来，“中央厨房”构成至少有这样四个层面：一个是机制，一个是运行团队、参与团队，一个是技术平台，还要有相应的空间平台。但是在运行过程中，它们所展现的权重是不一样的。空间平台我们认为只有10%，技术平台是20%，剩下的70%都与人和机制相关。团队我们给了30%的权重，机制我们给了一个最大的权重，是40%，因为如果没有机制的保证，没有先进的生产关系来促进生产力的发展，恐怕整个事情都难以推动。
　　人民日报媒体技术股份有限公司是一家完全市场化的公司，是按照人民日报社“中央厨房”所肩负的任务和要解决的问题进行的资源配置，目前所有员工有200多人，其中有一半多是技术人员，而且是偏于互联网软件研发的技术人员，还有1/4是与内容生产密切相关的编辑人员和制作人员，剩下的近1/4是市场、服务、管理团队。
　　人民日报社“中央厨房”大厅历经3年设计、建设并投入运行，收获了相应的成果。首先是两大朋友圈和一大技术平台的收获，两大朋友圈就是合作伙伴集群，汇集了技术界、产业界的强大支持；媒体资源集群，各地的媒体、各个行业的媒体，通过人民日报社“中央厨房”的运行，提供了非常好的发布渠道。产品技术集群，给我们贡献了一个非常强大、功能完善、服务周到的技术平台。这样的平台实际上我们已经开始在建设中国媒体融合云，我们会把所有的技术产品，以云服务的方式提供在中国媒体融合云上，让更多的媒体用户享受到“中央厨房”的效果。
　　通过这三个直接的收获，我们带来了另外一个集群，就是融媒体工作室集群，这个集群实际上是由“中央厨房”独创出来的运行机制，也是我们内部的一个内容产品的孵化机制。在这个基础上又带来了第五个集群，就是优质内容集群，为整个媒体提供了非常多得主流优质产品。
　　在人民日报社体系带动下，通过融媒体工作室这种方式成立的36个融媒体工作室，涉及29个媒体机构和部门，大概有190多位编辑、记者参与其中。他们按照自己的兴趣进行兴趣化的组合，进行相应的项目施工制的管理，实现相应的内容的创新，实施媒体资源的嫁接，实施组织、跨界的生产，为所有媒体，包括报、网、端、微提供内容产能，提供优质的产品。
　　对于融媒体工作室我们有一个政策，叫“四跨五支持”。四跨是跨部门、跨媒体、跨地域、跨专业。人民日报社所有融媒体工作室，打破了人民日报社单位界限、部门界限，有人民网的人跟《人民日报》的人组成的工作室，也有人民日报社驻各地记者站与《人民日报》本部相应部门人员组成的工作室。在这种状态下，集合了非常多的优秀策采编发人员，而且把报社里非常优秀的内容生产制作人员的积极性完全调动了起来。
　　当然，光有人员的主观能动性还不够，在“四跨”基础上还提出了“五支持”，实现了内容创新的孵化机制。我们对于所有的融媒体工作室提供资金支持、技术支持、推广支持、运营支持、经营支持，以保证来自于媒体、来自于跨界的从业人员能够专心从事内容创作，而把与内容并不直接相关、他们并不熟悉的其他技术运营的环节的事情，由媒体技术公司承接下来。