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摘要：国有企业是推进我国国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。传统国有企业人力资源管理是以职能管理为主要方式，流程迭代、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的经验和积累不足，对公司战略制定及业务发展支撑作用有限。面对新时代国有企业的发展要求及人力资源职能的发展趋势，笔者从当前流行的人力资源三支柱理论出发，结合国企工作的实际情况，简要阐述三支柱模式管理对当前国企人力资源工作的借鉴意义，并试图从三方面对国有企业人力资源工作提出建议。
关键词：价值导向；国有企业；三支柱模型；人力资源管理
国有企业的发展对坚持中国特色社会主义、实现“两个一百年”奋斗目标具有十分重大的意义。当前，我国国有企业人力资源的部门大多按照组织人事、员工关系、招聘、薪酬绩效培训管理等分模块传统的人力资源管理方式进行管理。这种强调以职能管理的传统的人力资源管理方式，缺乏流程迭代、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的经验和积累，对公司战略制定及业务发展仅能起到有限的支撑作用。传统的人力资源管理模式即使在企业进入战略人力资源管理阶段后，也只是从传统的招聘、培训、绩效等方面转向战略和文化层面，核心的人力资源政策制定过程依旧是从自身的专业角度提出，对于业务部门而言，人力资源政策的制定缺少对业务的理解和灵活性，难以摆脱人资和业务体系脱节的问题。本文笔者试从三支柱理论产生的背景出发，阐述我国人力资源职能转型的趋势和方向，借鉴其理论和实践经验，对国有企业人力资源职能转型提出几点建议。
一、人力资源三支柱模型组织构架及产生背景
2014年，管理咨询大师拉姆查兰向人力资源高层管理者发难，他在《哈佛商业评论》上撰文《是时候拆掉人力资源部了》，将人力资源开出了一分为二的药方，即将职能分为两个部分：一是行政人力资源部（HR-A），主管薪酬福利并直接向CFO汇报，二是领导与组织人力资源部（HR-LO），主要负责组织能力建设，其目的是激发组织活力、提升给管理者领导力、提高员工业务能力。而密歇根州立大学商学院教授戴维·尤里奇則认为，人力资源部及人力资源高层管理者可以在企业价值创造方面大有作为。他提出人力资源部为组织创造价值的关键在于人才、文化与领导力，并从个人能力和组织能力两个维度展开，指出：个人能力强调发现和培养人才，组织能力强调团队协作和思想统一。针对传统和战略人力资源面临的问题，戴维·尤里奇提出了人力资源角色理论和三支柱模式，使人力资源角色理论在组织层面出现了新的突破，实现了人力资源组织构架的重构。
三支柱模型组织分别为人力资源共享服务中心（HRSSC），人力资源专家（COE）及人力资源业务合作伙伴（HRBP）。HRSSC将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。HRBP是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁，HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。COE主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”。
三支柱模型组织颠覆了传统人力资源六大模块的工作架构，进一步加强了人资与业务工作的密切联系。在近十年的大型跨国公司及国内少数企业的实践中，这种重新定义的人力资源模式很好地从战略、业务、员工的角度支撑了公司业务的高速发展。
二、我国人力资源职能转型的趋势和方向
在我国绝大部分企业人力资源管理仍采用传统的职能管理模式的当下，只有阿里巴巴、华为、腾讯等少数企业根据三支柱模型成功实现了企业人力资源组织模式的转型和发展。根据和致众成对2008-2017中国人力资源职能转型的调查发现：1.越来越多的高层管理者对人力资本的管理理念，由仅将其作为“运营成本”逐步转向“价值增值的重要来源”。高层管理者对人力资本在企业经营管理中的地位的认识不断加深，逐步将人力资本视为企业获得市场竞争优势的关键因素，人力资源部门越来越需要持续提供真正的增值服务来提高人力资源职能的有效性。2.人力资源管理已经成为战略决策的重要组成部分，人力资源部门需要将组织目标与员工目标有效地进行整合与协调。过多的事务性工作是人力资源有效支撑战略发展的重要阻碍因素，因此企业应该鼓励人力资源员工将更多的时间与精力花费在业务战略中去，重视技能提升与业务发展要求相结合。3.人力资源共享服务模式已经变成了一股主流的变革力量。这种新型的服务模式由共享服务中心、业务战略伙伴中心和专家中心组成。以业务需求为导向，是实施人力资源转型的最主要的原因和最主流的趋势。随着互联网经济、共享经济的发展，企业之间的竞争日趋激烈，技术和管理的创新变革迅速更迭，我国企业人力资源管理的转型和发展也决定了企业未来的发展速度。
三、国有企业人力资源转型建议
人力资源管理工作要在现代企业管理中发挥应有的作用，就需要跳出传统人资工作的模块束缚，将视野投放于公司的整体战略和业务工作实战中的员工，紧紧围绕业务开展工作。面对当前的国有企业的发展要求及人力资源职能发展趋势，借鉴三支柱模型组织的理论和实践经验，改进国企人力资源工作建议可以从几点工作人手：
1.注重人力资源内部的整合的互动
20世纪初，为了提高组织工作效率，美国首次将人事管理分成员工选择、训练、调配和待遇等模块，之后，各企业人力资源管理模式纷纷采用分模块的方式，这种模式是基于工业化时代业务流程的细化分类及标准化作业流程设计，随着新经济时代的到来，面对六大模块的束缚，目前仅仅依靠优化各个模块的努力，已经很难帮助人资应对组织所面临的挑战。人力资源部门应该建立一支由团队组成的团队，首先把HR的所有模块和成员作为一个有机联系的整体和共生团队来看待。虽然各个模块分工不同，但人力资源作为一个整体，要让团队的每一个成员都能深刻领会公司HR的长中短目标，在适度的范围内，彼此了解正在开展的重点工作和日常工作，同时要注重加强互动，在互动中超越模块、专业的局限，让每一位HR站位于公司整体战略的高度来思考问题，集思广益，注重发挥团队的力量，提高工作协同度，保证各个模块工作步调一致。
2.树立业务合作伙伴理念，不断聚焦业务需求及企业价值实现。
对于中小企业和大部分的国有企业，因条件所限目前大多不具备成立三支柱组织模式的条件。但人力资源部需要建立HRBP及COE的意识，不断提高人力资源工作者自身的能力和素质，并拓展人力资源工作者的角色外延。对于国有企业的HRBP的设置，部分公司进行了有益的探索。如将HRBP的角色与党支部书记或组织委--员相结合，既发挥党支部书记或组织委员作为微观业务单元的管理者的作用，又能够为人力资源提供业务支持。人力资源管理业务合作伙伴为切入点，可以把人力资源和业务两者高度融合协同起来形成合力，实现“一加一大于，’的价值放大效用。
3.聚焦公司战略，适度外包部分人力资源工作
目前人力资源工作分为事务性工作和非事务性工作两种，事务性工作一般具有长期、重复的特点例如招聘管理、薪酬管理、福利管理等。反之，非事务性工作包括例如人才管理、领导力发展、抱怨处理等。正如之前所述，过多的事务性工作是人力资源有效支撑战略发展的重要阻碍因素，企业可以适度考虑将社保福利等相关模块进行外包，并应用信息技术来提高人力资源服务质量、减少在事务性工作中花费的时间以更有效的支撑业务发展提出了更高要求。
关键词：价值导向；国有企业；三支柱模型；人力资源管理
国有企业的发展对坚持中国特色社会主义、实现“两个一百年”奋斗目标具有十分重大的意义。当前，我国国有企业人力资源的部门大多按照组织人事、员工关系、招聘、薪酬绩效培训管理等分模块传统的人力资源管理方式进行管理。这种强调以职能管理的传统的人力资源管理方式，缺乏流程迭代、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的经验和积累，对公司战略制定及业务发展仅能起到有限的支撑作用。传统的人力资源管理模式即使在企业进入战略人力资源管理阶段后，也只是从传统的招聘、培训、绩效等方面转向战略和文化层面，核心的人力资源政策制定过程依旧是从自身的专业角度提出，对于业务部门而言，人力资源政策的制定缺少对业务的理解和灵活性，难以摆脱人资和业务体系脱节的问题。本文笔者试从三支柱理论产生的背景出发，阐述我国人力资源职能转型的趋势和方向，借鉴其理论和实践经验，对国有企业人力资源职能转型提出几点建议。
一、人力资源三支柱模型组织构架及产生背景
2014年，管理咨询大师拉姆查兰向人力资源高层管理者发难，他在《哈佛商业评论》上撰文《是时候拆掉人力资源部了》，将人力资源开出了一分为二的药方，即将职能分为两个部分：一是行政人力资源部（HR-A），主管薪酬福利并直接向CFO汇报，二是领导与组织人力资源部（HR-LO），主要负责组织能力建设，其目的是激发组织活力、提升给管理者领导力、提高员工业务能力。而密歇根州立大学商学院教授戴维·尤里奇則认为，人力资源部及人力资源高层管理者可以在企业价值创造方面大有作为。他提出人力资源部为组织创造价值的关键在于人才、文化与领导力，并从个人能力和组织能力两个维度展开，指出：个人能力强调发现和培养人才，组织能力强调团队协作和思想统一。针对传统和战略人力资源面临的问题，戴维·尤里奇提出了人力资源角色理论和三支柱模式，使人力资源角色理论在组织层面出现了新的突破，实现了人力资源组织构架的重构。
三支柱模型组织分别为人力资源共享服务中心（HRSSC），人力资源专家（COE）及人力资源业务合作伙伴（HRBP）。HRSSC将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。HRBP是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁，HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。COE主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”。
三支柱模型组织颠覆了传统人力资源六大模块的工作架构，进一步加强了人资与业务工作的密切联系。在近十年的大型跨国公司及国内少数企业的实践中，这种重新定义的人力资源模式很好地从战略、业务、员工的角度支撑了公司业务的高速发展。
二、我国人力资源职能转型的趋势和方向
在我国绝大部分企业人力资源管理仍采用传统的职能管理模式的当下，只有阿里巴巴、华为、腾讯等少数企业根据三支柱模型成功实现了企业人力资源组织模式的转型和发展。根据和致众成对2008-2017中国人力资源职能转型的调查发现：1.越来越多的高层管理者对人力资本的管理理念，由仅将其作为“运营成本”逐步转向“价值增值的重要来源”。高层管理者对人力资本在企业经营管理中的地位的认识不断加深，逐步将人力资本视为企业获得市场竞争优势的关键因素，人力资源部门越来越需要持续提供真正的增值服务来提高人力资源职能的有效性。2.人力资源管理已经成为战略决策的重要组成部分，人力资源部门需要将组织目标与员工目标有效地进行整合与协调。过多的事务性工作是人力资源有效支撑战略发展的重要阻碍因素，因此企业应该鼓励人力资源员工将更多的时间与精力花费在业务战略中去，重视技能提升与业务发展要求相结合。3.人力资源共享服务模式已经变成了一股主流的变革力量。这种新型的服务模式由共享服务中心、业务战略伙伴中心和专家中心组成。以业务需求为导向，是实施人力资源转型的最主要的原因和最主流的趋势。随着互联网经济、共享经济的发展，企业之间的竞争日趋激烈，技术和管理的创新变革迅速更迭，我国企业人力资源管理的转型和发展也决定了企业未来的发展速度。
三、国有企业人力资源转型建议
人力资源管理工作要在现代企业管理中发挥应有的作用，就需要跳出传统人资工作的模块束缚，将视野投放于公司的整体战略和业务工作实战中的员工，紧紧围绕业务开展工作。面对当前的国有企业的发展要求及人力资源职能发展趋势，借鉴三支柱模型组织的理论和实践经验，改进国企人力资源工作建议可以从几点工作人手：
1.注重人力资源内部的整合的互动
20世纪初，为了提高组织工作效率，美国首次将人事管理分成员工选择、训练、调配和待遇等模块，之后，各企业人力资源管理模式纷纷采用分模块的方式，这种模式是基于工业化时代业务流程的细化分类及标准化作业流程设计，随着新经济时代的到来，面对六大模块的束缚，目前仅仅依靠优化各个模块的努力，已经很难帮助人资应对组织所面临的挑战。人力资源部门应该建立一支由团队组成的团队，首先把HR的所有模块和成员作为一个有机联系的整体和共生团队来看待。虽然各个模块分工不同，但人力资源作为一个整体，要让团队的每一个成员都能深刻领会公司HR的长中短目标，在适度的范围内，彼此了解正在开展的重点工作和日常工作，同时要注重加强互动，在互动中超越模块、专业的局限，让每一位HR站位于公司整体战略的高度来思考问题，集思广益，注重发挥团队的力量，提高工作协同度，保证各个模块工作步调一致。
2.树立业务合作伙伴理念，不断聚焦业务需求及企业价值实现。
对于中小企业和大部分的国有企业，因条件所限目前大多不具备成立三支柱组织模式的条件。但人力资源部需要建立HRBP及COE的意识，不断提高人力资源工作者自身的能力和素质，并拓展人力资源工作者的角色外延。对于国有企业的HRBP的设置，部分公司进行了有益的探索。如将HRBP的角色与党支部书记或组织委--员相结合，既发挥党支部书记或组织委员作为微观业务单元的管理者的作用，又能够为人力资源提供业务支持。人力资源管理业务合作伙伴为切入点，可以把人力资源和业务两者高度融合协同起来形成合力，实现“一加一大于，’的价值放大效用。
3.聚焦公司战略，适度外包部分人力资源工作
目前人力资源工作分为事务性工作和非事务性工作两种，事务性工作一般具有长期、重复的特点例如招聘管理、薪酬管理、福利管理等。反之，非事务性工作包括例如人才管理、领导力发展、抱怨处理等。正如之前所述，过多的事务性工作是人力资源有效支撑战略发展的重要阻碍因素，企业可以适度考虑将社保福利等相关模块进行外包，并应用信息技术来提高人力资源服务质量、减少在事务性工作中花费的时间以更有效的支撑业务发展提出了更高要求。