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（江西外语外贸职业学院 工商管理系 江西 南昌 330099）
摘 要：在新的社会形势下，越来越多的人选择经商创业这条路，但这些创业者初期往往存在着很多问题，比如管理水平底下，表现在基础管理薄弱、现场管理混乱、生产经营粗放等等。同时在大的行业环境中，小型企业又面临着大型企业优秀的管理能力、高质量的产品、市场占有率等诸多挑战，所以小型企业领导者在带领企业发展过程中，其领导管理能力对企业发展的走向起着至关重要的作用。
关键词：领导者；小型企业；管理
一、小型企业管理的现状
1、无管理的“管理”
企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。在这种企业里，组织架构混乱，分工不明确，往往一个员工要身兼多种职务，人治的成分贯穿其中，企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持，管理者指挥充斥企业管理全过程，通常由核心的领导者来掌管着企业的上上下下，掌控着企业的发展命脉。
2、有管理，但表现形式较为粗放
这类小型企业比较鲜明的特点就是，有管理体系、组织架构和规章制度，但却没有执行。在这种企业里，管理制度的制定者与执行者，往往是同一个部门，这样会导致制度与管理形式化。在此种小型企业里，领导者的一句话，可能就会使管理制度失去效力，处罚、受奖，完全不按“章法”办事，人治贯彻其中，使企业上下无章可循。
3、有管理，“照抄照搬”型
有管理，但却严重超前，管理形式与企业实际运作状况不协调。此类小型企业已经发展到较高阶段，所以急于向规范型、管理型的企业过渡。由于“急于求成”，通常会通过借助外部力量或从行业内大企业里“照抄照搬”一些组织体系和规章制度，这种盲目引进会导致本企业好的传统与管理模式被抛弃，使企业的发展与实际情况脱钩，给企业发展造成不利局面。
二、小型企业领导者不足之处
1、以“利”为本
由于小型企业实力很弱，领导者不得不处处精打细算，所以就容易导致员工工作时间得不到保证，从而会导致员工的工作积极性受到打击，不利于企业的长久发展。
2、人情化管理
领导者特别注重与员工培养“感情”，經常与员工掏心窝子拉近距离，或者画大饼让员工产生短暂的激情，要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法，有效但效果不长久，久而久之，员工的积极性也就大不如前了。
3、任人唯亲
小型企业领导者在选才用人时，总把自己的亲属和朋友作为首要人选。有的小型企业领导者，凡是自己的亲戚，只要沾亲带故的一般都予以重用，占据重要岗位。
4、管理模式僵化，管理观念陈旧
小型企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时又是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。
5、缺乏长期有效的薪酬与激励机制
在小型企业中，员工的报酬一般采用底薪、奖金、提成组合的方法，且带有一定的灵活性，这一般在企业发展初期没有太多不足。但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，单一的薪酬体系已不能满足核心员工需求，其原有的薪酬体系必须做出调整。
此外，小型企业对员工的绩效考评主要是基于企业的既定目标，以及所完成的工作量来衡量的。但缺乏较为完备的绩效考评体系，难以依据科学的考评结果对员工进行激励，对充分发挥员工的积极性、能动性和创造性及潜能不利。
三、小型企业管理的出路
（一）以人为本
小型企业由于自身实力弱，所以才更要懂得人才的重要性，要努力维护员工的利益，做到以人为本。
目前，市场竞争加剧，使得许多企业，特别是小型企业的生存环境变得举步维艰，所以在这种环境下，小型企业的领导者更应该意识到以人为本的重要性。
（二）转变传统管理思维
1、摆脱经验的束缚
小型企业领导者往往容易以某一位成功企业家的经验来经营企业，去相信某些企业家说的“我的成功可以复制”之类的话，久而久之，就会导致小型企业领导者习惯于循规蹈矩，从而导致企业不按市场规律发展。所以小型企业领导者应该摆脱经验的束缚，不断改进技术、工艺，根据市场的变换不断发现新的管理方法，不断地挑战自我。
2、先信任后考验
人才是企业的关键，传统习惯认为对待员工必须先考验后信任。在许多企业或者组织内，领导者希望员工在取得自己的信任之前，必须证明他们的忠诚和实力，而对于亲人却不论实力。
其实，产生可信赖员工最好的方法之一就是首先信任他们，当员工发现领导者是信任他们的时候，他们对领导者的反应是对等的。
3、身体力行
小型企业由于组织较简单，所以领导者身体力行亲臨指导比发号施令更为有用，而传统企业的领导者更倾向于指挥。当然，为了使不同岗位的员工忠于职守并积极进取，领导者就需要寻找亲临指导的方法，让员工能产生一种团体归属感。这样不仅能提高领导者的公信力，还能使员工愿意：骄傲地告诉其他人，自己是企业中的一份子；具有强烈的团队精神；愿意奉献自己；对企业产生拥有的感觉。
（三）打破传统领导准则
1、开诚布公
多数人认为领导者都是英雄人物，这种想法势必会影响小型企业领导者虚心学习的态度，会造成员工有好的建议不说，说出来领导者却不予采纳啊状况。所以小型企业领导者更应该开诚布公、认真学习与倾听。再怎么出色的领导者也会有迷茫的时候，此时吸取员工的意见对领导者就显得尤为重要。
2、平衡成效与价值的关系
一些领导者喜欢成效超过喜欢价值。最近一些年来，由于金融分析家和股东所造成的压力，使得短期成效已经成为暂时抚慰领导者心灵的安魂曲。
小型企业领导者要想把企业发展壮大就更需要把成效与价值并重。只有成效与价值到最大化，才能让企业更好的发展。 （四）适当下放权力
在小型企业中，组织结构与管理模式往往都比较简单，大部分权力甚至全部权力与职责都由领导者一人独揽，而领导者自身并非熟悉企业的每一个流程，这就难免会造成决策的失误。所以将领导权与决策权向员工转移，实际上一位好的领导者必须学会放弃一些职责。由于领导者并不能面面俱到，所以下放权力有以下诸多好处：员工对某些工作方法与实施过程具有控制权，也就意味这他们对工作结果的质量负全责；领导者有更多的时间思考更重要的战略问题；使员工加速了所期望的业务结果的实现；能夠使员工更加尽职尽责完成工作；增强员工的企业归属感，使员工认识到自己对企业的重要性。
（五）激励员工
1、改善薪酬制度
在员工心目中，薪酬不仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认可，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。所以在薪酬设计上要考虑以下问题：
公平性的薪酬。就外部而言，企业提供的薪酬要与同行业提供的薪酬差不多；内部而言，薪酬决策过程与分配公平也是必须的。
薪酬的设计应符合员工的需要。只有符合员工工作需要的那些奖励才是具有吸引力的，兼顾员工不同的需要，才能产生激励作用。
薪酬与绩效挂钩。薪酬只有与绩效紧密结合才能够充分调动员工的积极性。
2、股权激励
由于小型企业的待遇和实力问题，难以留住人才，所以小型企业要积极鼓励内部员工创新。让员工以主人翁的态度参加企业的管理，让创新的员工得到更多的报酬。对于壮大企业发展的员工，应当适当给予股权，恰当给优秀人才分红。
3、尊重、重视员工
尊重的需要有自尊、他尊与权力欲三类。员工渴望得到领导者的重视与尊重，渴望得到名誉与声望，从而得到自信力。基于这种需要，员工愿意把工作做得更好，希望收到重视，期望有成长的机会、有出头的可能。虽然这些需求领导者并不能全部满足，但基本上的满足就可产生推动力，而这种需要一旦成为推动力，就将会令人具有持久的干劲。
4、鼓励员工参与管理
小型企业领导者一般人数较少，在信息搜集方面較弱，所以小型企业领导者在决策过程中不免出现诸多失误，所以小型企业领导者应当允许最了解工作的员工参与决策。这样可以将个人能力和集体智慧相结合，使决策更加完善，员工的参与也便于决策的执行，让员工的工作更有意义。
参考文献
[1]华斌，刘敏.组织行为学[M] .南京：南京大学出版社，2010.
[2]戴维·多特利奇 彼得·卡伊罗.应变领导力[M] .北京：机械工业出版社，2005.
摘 要：在新的社会形势下，越来越多的人选择经商创业这条路，但这些创业者初期往往存在着很多问题，比如管理水平底下，表现在基础管理薄弱、现场管理混乱、生产经营粗放等等。同时在大的行业环境中，小型企业又面临着大型企业优秀的管理能力、高质量的产品、市场占有率等诸多挑战，所以小型企业领导者在带领企业发展过程中，其领导管理能力对企业发展的走向起着至关重要的作用。
关键词：领导者；小型企业；管理
一、小型企业管理的现状
1、无管理的“管理”
企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。在这种企业里，组织架构混乱，分工不明确，往往一个员工要身兼多种职务，人治的成分贯穿其中，企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持，管理者指挥充斥企业管理全过程，通常由核心的领导者来掌管着企业的上上下下，掌控着企业的发展命脉。
2、有管理，但表现形式较为粗放
这类小型企业比较鲜明的特点就是，有管理体系、组织架构和规章制度，但却没有执行。在这种企业里，管理制度的制定者与执行者，往往是同一个部门，这样会导致制度与管理形式化。在此种小型企业里，领导者的一句话，可能就会使管理制度失去效力，处罚、受奖，完全不按“章法”办事，人治贯彻其中，使企业上下无章可循。
3、有管理，“照抄照搬”型
有管理，但却严重超前，管理形式与企业实际运作状况不协调。此类小型企业已经发展到较高阶段，所以急于向规范型、管理型的企业过渡。由于“急于求成”，通常会通过借助外部力量或从行业内大企业里“照抄照搬”一些组织体系和规章制度，这种盲目引进会导致本企业好的传统与管理模式被抛弃，使企业的发展与实际情况脱钩，给企业发展造成不利局面。
二、小型企业领导者不足之处
1、以“利”为本
由于小型企业实力很弱，领导者不得不处处精打细算，所以就容易导致员工工作时间得不到保证，从而会导致员工的工作积极性受到打击，不利于企业的长久发展。
2、人情化管理
领导者特别注重与员工培养“感情”，經常与员工掏心窝子拉近距离，或者画大饼让员工产生短暂的激情，要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法，有效但效果不长久，久而久之，员工的积极性也就大不如前了。
3、任人唯亲
小型企业领导者在选才用人时，总把自己的亲属和朋友作为首要人选。有的小型企业领导者，凡是自己的亲戚，只要沾亲带故的一般都予以重用，占据重要岗位。
4、管理模式僵化，管理观念陈旧
小型企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时又是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。
5、缺乏长期有效的薪酬与激励机制
在小型企业中，员工的报酬一般采用底薪、奖金、提成组合的方法，且带有一定的灵活性，这一般在企业发展初期没有太多不足。但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，单一的薪酬体系已不能满足核心员工需求，其原有的薪酬体系必须做出调整。
此外，小型企业对员工的绩效考评主要是基于企业的既定目标，以及所完成的工作量来衡量的。但缺乏较为完备的绩效考评体系，难以依据科学的考评结果对员工进行激励，对充分发挥员工的积极性、能动性和创造性及潜能不利。
三、小型企业管理的出路
（一）以人为本
小型企业由于自身实力弱，所以才更要懂得人才的重要性，要努力维护员工的利益，做到以人为本。
目前，市场竞争加剧，使得许多企业，特别是小型企业的生存环境变得举步维艰，所以在这种环境下，小型企业的领导者更应该意识到以人为本的重要性。
（二）转变传统管理思维
1、摆脱经验的束缚
小型企业领导者往往容易以某一位成功企业家的经验来经营企业，去相信某些企业家说的“我的成功可以复制”之类的话，久而久之，就会导致小型企业领导者习惯于循规蹈矩，从而导致企业不按市场规律发展。所以小型企业领导者应该摆脱经验的束缚，不断改进技术、工艺，根据市场的变换不断发现新的管理方法，不断地挑战自我。
2、先信任后考验
人才是企业的关键，传统习惯认为对待员工必须先考验后信任。在许多企业或者组织内，领导者希望员工在取得自己的信任之前，必须证明他们的忠诚和实力，而对于亲人却不论实力。
其实，产生可信赖员工最好的方法之一就是首先信任他们，当员工发现领导者是信任他们的时候，他们对领导者的反应是对等的。
3、身体力行
小型企业由于组织较简单，所以领导者身体力行亲臨指导比发号施令更为有用，而传统企业的领导者更倾向于指挥。当然，为了使不同岗位的员工忠于职守并积极进取，领导者就需要寻找亲临指导的方法，让员工能产生一种团体归属感。这样不仅能提高领导者的公信力，还能使员工愿意：骄傲地告诉其他人，自己是企业中的一份子；具有强烈的团队精神；愿意奉献自己；对企业产生拥有的感觉。
（三）打破传统领导准则
1、开诚布公
多数人认为领导者都是英雄人物，这种想法势必会影响小型企业领导者虚心学习的态度，会造成员工有好的建议不说，说出来领导者却不予采纳啊状况。所以小型企业领导者更应该开诚布公、认真学习与倾听。再怎么出色的领导者也会有迷茫的时候，此时吸取员工的意见对领导者就显得尤为重要。
2、平衡成效与价值的关系
一些领导者喜欢成效超过喜欢价值。最近一些年来，由于金融分析家和股东所造成的压力，使得短期成效已经成为暂时抚慰领导者心灵的安魂曲。
小型企业领导者要想把企业发展壮大就更需要把成效与价值并重。只有成效与价值到最大化，才能让企业更好的发展。 （四）适当下放权力
在小型企业中，组织结构与管理模式往往都比较简单，大部分权力甚至全部权力与职责都由领导者一人独揽，而领导者自身并非熟悉企业的每一个流程，这就难免会造成决策的失误。所以将领导权与决策权向员工转移，实际上一位好的领导者必须学会放弃一些职责。由于领导者并不能面面俱到，所以下放权力有以下诸多好处：员工对某些工作方法与实施过程具有控制权，也就意味这他们对工作结果的质量负全责；领导者有更多的时间思考更重要的战略问题；使员工加速了所期望的业务结果的实现；能夠使员工更加尽职尽责完成工作；增强员工的企业归属感，使员工认识到自己对企业的重要性。
（五）激励员工
1、改善薪酬制度
在员工心目中，薪酬不仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认可，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。所以在薪酬设计上要考虑以下问题：
公平性的薪酬。就外部而言，企业提供的薪酬要与同行业提供的薪酬差不多；内部而言，薪酬决策过程与分配公平也是必须的。
薪酬的设计应符合员工的需要。只有符合员工工作需要的那些奖励才是具有吸引力的，兼顾员工不同的需要，才能产生激励作用。
薪酬与绩效挂钩。薪酬只有与绩效紧密结合才能够充分调动员工的积极性。
2、股权激励
由于小型企业的待遇和实力问题，难以留住人才，所以小型企业要积极鼓励内部员工创新。让员工以主人翁的态度参加企业的管理，让创新的员工得到更多的报酬。对于壮大企业发展的员工，应当适当给予股权，恰当给优秀人才分红。
3、尊重、重视员工
尊重的需要有自尊、他尊与权力欲三类。员工渴望得到领导者的重视与尊重，渴望得到名誉与声望，从而得到自信力。基于这种需要，员工愿意把工作做得更好，希望收到重视，期望有成长的机会、有出头的可能。虽然这些需求领导者并不能全部满足，但基本上的满足就可产生推动力，而这种需要一旦成为推动力，就将会令人具有持久的干劲。
4、鼓励员工参与管理
小型企业领导者一般人数较少，在信息搜集方面較弱，所以小型企业领导者在决策过程中不免出现诸多失误，所以小型企业领导者应当允许最了解工作的员工参与决策。这样可以将个人能力和集体智慧相结合，使决策更加完善，员工的参与也便于决策的执行，让员工的工作更有意义。
参考文献
[1]华斌，刘敏.组织行为学[M] .南京：南京大学出版社，2010.
[2]戴维·多特利奇 彼得·卡伊罗.应变领导力[M] .北京：机械工业出版社，2005.