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作为人力资源密集且承担人力资源培养任务的高校，其人力资源水平在一定程度上决定了高校的整体水平。因此，高校人力资源管理在一定程度上影响着高校的生存与发展。笔者在分析我国高校现阶段人力资源管理方面存在问题的基础上，从转变人力资源管理理念、完善相关管理机制、营造良好的人力资源发展环境以及完善激励考核机制等方面提出了完善我国高校人力资源管理的对策性建议。
一、高校人力资源管理存在的主要问题
1 高校人力资源结构不合理
目前，我国高校教师队伍结构严重不合理，阻碍了高校的深层次改革。主要表现为：部分高校一般教师过剩而高层次人才缺乏，尤其是具有创新能力的青年拔尖人才匮乏，科研型教师不足而教学型教师过剩，一般性研究人员过多而应用开发型研究人员奇缺，师资力量与专业调整不相适应，师资的学科配置不甚合理等。另外，高校校级机关行政管理人员数量过多，基层单位行政工作人员较少，管理机构人浮于事、工作效率极为低下。
2 高校师资培养存在短视行为
某些高校在师资设计上缺乏长远策略，加上教育培训经费严重缺乏和教学任务过重，致使教师在信息沟通，知识更新、自我发展等方面受到极大影响，师资培养流于形式，师资培养开发机制不健全，存在短视行为。尤其是师资引进以后，重使用，轻培养，甚至对有很好潜质的人才不培养、不敢培养，怕他们流失，进而未能造就一个优化师资健康成长的环境，既不能吸引人才，也不能留住人才。
3 高校的绩效考评指标不明确
由于高校人力资源层次和岗位较为复杂，针对不同岗位制定不同的岗位责任和考核指标的实际操作难度较大。主要表现为：对教师授课表现考核方面，指标含混不清，不能根据教师职级和类别加以区分。另外考评指标体系缺少关键业绩指标，不能体现大学的性质和发展的要求。如：缺少教师的教学质量和管理人员的管理水平指标。此外，教师教学的内容及要求每年都会随着科学的发展和社会的变化而有所不同，但是不少高校往往将考核指标固定化，缺乏灵活性和有效性。
4 高校人力资源流失现象较为严重
我国目前人才短缺，各个行业的人才竞争十分激烈，尤其是对学有专长、术有专攻的高、精、尖专家学者的争夺尤为激烈。由于高校现有政策的缺陷，没有形成一个人才优化的机制，现有人才的潜力和才能得不到充分发挥，又受外部环境的吸引，目前高校人力资源流失非常严重，已经成为高校人力资源管理的一大难题。尤其是一些高层次人才认为学非所用、用非所专，或者认为工作中的挑战性不够，自身价值难以实现，不能施展自己的才华，流失比较严重，骨干教师和学科带头人流失的比例更大。另外，在经济利益、社会地位和生存环境等因素的驱动下，许多高校优秀教师都流向地理环境好、收入水平高的东南沿海地区和大城市。
二、加强我国高校人力资源管理的对策性建议
1 树立“以人为本”的管理理念
高校的管理实质就是对人才的管理。传统的高校管理模式尤其是长期以来形成的以“事”为中心和以“物”为中心的管理理念、管理模式，已经不能适应现代高校提高管理效益和社会经济发展的需要。因此高校应该努力转变观念，树立“以人为本”的管理理念。所谓“以人为本”就是要求高校管理者要充分认识到“人力资源是第一资源”，充分调动各层次人才的积极性、主动性和创造性，增强高校教师的责任感和事业心，发挥他们的潜能，提高他们的工作绩效。同时，还要重视教职工的情感需求和发展的需要，以教职工的利益作为一切工作的出发点和落脚点，建立正确的用人机制和激励机制，从而使人才“进得来，留得住，用得好，上得快”，以事业留人，以待遇留人，以感情留人。高校人力资源管理要在尊重教职员工自主性、劳动特殊性的基础上，协调好教职员工个人发展目标与学校整体发展目标的关系，提高高校教职员工的工作积极性。继而围绕调动高校教师的积极性、主动性、创造性去开展各项管理工作，充分开发高校的人力资源，使高校的各类人才适其位、用其能、献其智，最大限度地在办学治校中发挥作用。
2 营造良好的工作环境
营造良好的工作环境主要表现在以下三个方面：首先，高校要利用各种社会资源为教职工创造良好的基础性环境，在科研用房、资金、学术梯队配备、实验设施等方面给予多种政策倾斜，有意识地为优秀人才提供成长的平台和发展空间。其次，要为高校教师提供宽松的学术环境。做好人才激励工作，为人才的学术发展创造条件是进一步发挥人才作用，用好人才的关键。高校要加强学术交流，经常举办学术报告会和研讨会，形成浓厚的学术氛围，提高各类人才的适应能力、学习能力、竞争能力和创新能力。最后，努力促进高校教师之间良好人际关系的形成。高校要实行柔性管理，在柔性管理下，人们会向受鼓励的方向发展，会在尊敬和鼓励中激发更大的兴趣和潜能，会在一种和谐、高尚的氛围中不断完善自我，更好地实现自身价值。因此，创造一个高质量的工作环境是高校留住优秀人才的重要因素。
3 完善高校人才培养机制
高校要把加强教师培训摆在突出位置，立足于使所有教师都能获得有针对性的培训机会，建立全方位、多层次的教师培训体系。一方面，政府应该积极支持高等师范院校加强教师基本技能的培养，如加强心理学、教育学、教材教法等课程的学习，另一方面，鼓励综合性大学加强教师培训，逐步形成开放性的教育培训机制，如为教师提供出国留学、进修、在职或脱产攻读学位等多种形式的教育培训机会，努力实现教育培训的现代化、国际化和终生化。同时，高校之间可以利用互联网开展远程教育为教师培训提供支持，构筑一个学习交流、提高学术水平和教学技能的良好平台。高校人才教育培训还应该逐步引入市场竞争机制，充分利用好国际、国内的各种培训资源，努力提高培训效益。
4 优化高校人力资源配置
优化高校的人才结构。优化高校人才结构首先要确保高层次人才起主导作用。由于学科带头人、首席教授、课题负责人、拔尖人才等是在高校教学科研发展中的主力军，因此高校人力资源管理应努力形成核心层、中间层、骨干教师队伍的分层管理模式，以带动全校发展。其次，要严格控制行政管理和后勤人员的数量。为了进一步提高高校办事效率，高校应该努力简化行政管理和后勤机构，精简行政人员和后勤人员，把更多的编制让给专任教师或科研人员。再次，要以岗位为基础，实现人岗匹配，充分调动教师工作的主动性和积极性。在实现人岗匹配的基础上，还应注意教师与教师之间的优化配置，努力实现“能岗配置”。最后，尽量减少本校毕业生留校的数量，避免“近亲繁殖”，多输入国内外重点大学和研究院所的新鲜血液，努力建立公平、公正、公开的竞争上岗的人事制度。
5 完善高校教师的绩效考核机制
(1)建立科学的绩效考核指标体系。建立科学的绩效考核指标体系，首先要求考核指标能够客观反映教师的工作能力和工作效率，要考虑教师的个体特性和学科岗位特性，使考核指标具有层次性和针对性，从而达到客观、公平、公正。其次，考核指标遵循定量与定性相结合、静态与动态相结合的原则。既注重定量分析又注重定性分析，还要综合考虑教学、科研的均衡性；既注重考评指标的静态适用性又注重指标随内外部环境变化的动态性。最后，考核指标的难度应当适度。就是说制定的指标要具有一定的难度，达到对教师的激励效果。但设置的难度要在教师能够接受的范围内，不能一味追求高标准。
(2)使用多种考核方法。在考核方法上，应根据学科类别与学科层次、岗位类别与教师职级的具体情况，采取具有针对性的不同方法，注重定量与定性分析的结合，重点考核与全面考核的结合，年度考核与聘期考核的结合。
(3)加强绩效反馈。为了保证绩效考核的效果，高校在考核中要加强绩效反馈。首先，绩效反馈要及时，要使教师及时了解工作中的问题，并迅速改正，避免下一个考核周期出现同样的问题。其次，绩效反馈要指出具体问题及原因，使教师能知道自己到底什么地方存在不足，寻找出现问题的原因，制定有针对性的完善计划。最后，绩效反馈要公正，不能针对人，要针对教师的绩效。否则会伤害教师的感情，产生抵触情绪，达不到激励效果。
一、高校人力资源管理存在的主要问题
1 高校人力资源结构不合理
目前，我国高校教师队伍结构严重不合理，阻碍了高校的深层次改革。主要表现为：部分高校一般教师过剩而高层次人才缺乏，尤其是具有创新能力的青年拔尖人才匮乏，科研型教师不足而教学型教师过剩，一般性研究人员过多而应用开发型研究人员奇缺，师资力量与专业调整不相适应，师资的学科配置不甚合理等。另外，高校校级机关行政管理人员数量过多，基层单位行政工作人员较少，管理机构人浮于事、工作效率极为低下。
2 高校师资培养存在短视行为
某些高校在师资设计上缺乏长远策略，加上教育培训经费严重缺乏和教学任务过重，致使教师在信息沟通，知识更新、自我发展等方面受到极大影响，师资培养流于形式，师资培养开发机制不健全，存在短视行为。尤其是师资引进以后，重使用，轻培养，甚至对有很好潜质的人才不培养、不敢培养，怕他们流失，进而未能造就一个优化师资健康成长的环境，既不能吸引人才，也不能留住人才。
3 高校的绩效考评指标不明确
由于高校人力资源层次和岗位较为复杂，针对不同岗位制定不同的岗位责任和考核指标的实际操作难度较大。主要表现为：对教师授课表现考核方面，指标含混不清，不能根据教师职级和类别加以区分。另外考评指标体系缺少关键业绩指标，不能体现大学的性质和发展的要求。如：缺少教师的教学质量和管理人员的管理水平指标。此外，教师教学的内容及要求每年都会随着科学的发展和社会的变化而有所不同，但是不少高校往往将考核指标固定化，缺乏灵活性和有效性。
4 高校人力资源流失现象较为严重
我国目前人才短缺，各个行业的人才竞争十分激烈，尤其是对学有专长、术有专攻的高、精、尖专家学者的争夺尤为激烈。由于高校现有政策的缺陷，没有形成一个人才优化的机制，现有人才的潜力和才能得不到充分发挥，又受外部环境的吸引，目前高校人力资源流失非常严重，已经成为高校人力资源管理的一大难题。尤其是一些高层次人才认为学非所用、用非所专，或者认为工作中的挑战性不够，自身价值难以实现，不能施展自己的才华，流失比较严重，骨干教师和学科带头人流失的比例更大。另外，在经济利益、社会地位和生存环境等因素的驱动下，许多高校优秀教师都流向地理环境好、收入水平高的东南沿海地区和大城市。
二、加强我国高校人力资源管理的对策性建议
1 树立“以人为本”的管理理念
高校的管理实质就是对人才的管理。传统的高校管理模式尤其是长期以来形成的以“事”为中心和以“物”为中心的管理理念、管理模式，已经不能适应现代高校提高管理效益和社会经济发展的需要。因此高校应该努力转变观念，树立“以人为本”的管理理念。所谓“以人为本”就是要求高校管理者要充分认识到“人力资源是第一资源”，充分调动各层次人才的积极性、主动性和创造性，增强高校教师的责任感和事业心，发挥他们的潜能，提高他们的工作绩效。同时，还要重视教职工的情感需求和发展的需要，以教职工的利益作为一切工作的出发点和落脚点，建立正确的用人机制和激励机制，从而使人才“进得来，留得住，用得好，上得快”，以事业留人，以待遇留人，以感情留人。高校人力资源管理要在尊重教职员工自主性、劳动特殊性的基础上，协调好教职员工个人发展目标与学校整体发展目标的关系，提高高校教职员工的工作积极性。继而围绕调动高校教师的积极性、主动性、创造性去开展各项管理工作，充分开发高校的人力资源，使高校的各类人才适其位、用其能、献其智，最大限度地在办学治校中发挥作用。
2 营造良好的工作环境
营造良好的工作环境主要表现在以下三个方面：首先，高校要利用各种社会资源为教职工创造良好的基础性环境，在科研用房、资金、学术梯队配备、实验设施等方面给予多种政策倾斜，有意识地为优秀人才提供成长的平台和发展空间。其次，要为高校教师提供宽松的学术环境。做好人才激励工作，为人才的学术发展创造条件是进一步发挥人才作用，用好人才的关键。高校要加强学术交流，经常举办学术报告会和研讨会，形成浓厚的学术氛围，提高各类人才的适应能力、学习能力、竞争能力和创新能力。最后，努力促进高校教师之间良好人际关系的形成。高校要实行柔性管理，在柔性管理下，人们会向受鼓励的方向发展，会在尊敬和鼓励中激发更大的兴趣和潜能，会在一种和谐、高尚的氛围中不断完善自我，更好地实现自身价值。因此，创造一个高质量的工作环境是高校留住优秀人才的重要因素。
3 完善高校人才培养机制
高校要把加强教师培训摆在突出位置，立足于使所有教师都能获得有针对性的培训机会，建立全方位、多层次的教师培训体系。一方面，政府应该积极支持高等师范院校加强教师基本技能的培养，如加强心理学、教育学、教材教法等课程的学习，另一方面，鼓励综合性大学加强教师培训，逐步形成开放性的教育培训机制，如为教师提供出国留学、进修、在职或脱产攻读学位等多种形式的教育培训机会，努力实现教育培训的现代化、国际化和终生化。同时，高校之间可以利用互联网开展远程教育为教师培训提供支持，构筑一个学习交流、提高学术水平和教学技能的良好平台。高校人才教育培训还应该逐步引入市场竞争机制，充分利用好国际、国内的各种培训资源，努力提高培训效益。
4 优化高校人力资源配置
优化高校的人才结构。优化高校人才结构首先要确保高层次人才起主导作用。由于学科带头人、首席教授、课题负责人、拔尖人才等是在高校教学科研发展中的主力军，因此高校人力资源管理应努力形成核心层、中间层、骨干教师队伍的分层管理模式，以带动全校发展。其次，要严格控制行政管理和后勤人员的数量。为了进一步提高高校办事效率，高校应该努力简化行政管理和后勤机构，精简行政人员和后勤人员，把更多的编制让给专任教师或科研人员。再次，要以岗位为基础，实现人岗匹配，充分调动教师工作的主动性和积极性。在实现人岗匹配的基础上，还应注意教师与教师之间的优化配置，努力实现“能岗配置”。最后，尽量减少本校毕业生留校的数量，避免“近亲繁殖”，多输入国内外重点大学和研究院所的新鲜血液，努力建立公平、公正、公开的竞争上岗的人事制度。
5 完善高校教师的绩效考核机制
(1)建立科学的绩效考核指标体系。建立科学的绩效考核指标体系，首先要求考核指标能够客观反映教师的工作能力和工作效率，要考虑教师的个体特性和学科岗位特性，使考核指标具有层次性和针对性，从而达到客观、公平、公正。其次，考核指标遵循定量与定性相结合、静态与动态相结合的原则。既注重定量分析又注重定性分析，还要综合考虑教学、科研的均衡性；既注重考评指标的静态适用性又注重指标随内外部环境变化的动态性。最后，考核指标的难度应当适度。就是说制定的指标要具有一定的难度，达到对教师的激励效果。但设置的难度要在教师能够接受的范围内，不能一味追求高标准。
(2)使用多种考核方法。在考核方法上，应根据学科类别与学科层次、岗位类别与教师职级的具体情况，采取具有针对性的不同方法，注重定量与定性分析的结合，重点考核与全面考核的结合，年度考核与聘期考核的结合。
(3)加强绩效反馈。为了保证绩效考核的效果，高校在考核中要加强绩效反馈。首先，绩效反馈要及时，要使教师及时了解工作中的问题，并迅速改正，避免下一个考核周期出现同样的问题。其次，绩效反馈要指出具体问题及原因，使教师能知道自己到底什么地方存在不足，寻找出现问题的原因，制定有针对性的完善计划。最后，绩效反馈要公正，不能针对人，要针对教师的绩效。否则会伤害教师的感情，产生抵触情绪，达不到激励效果。