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【摘要】目前房地产市场的瓶颈在于同质化竞争严重，而不是中国的城镇化、工业化进程已经完成，人民群众不需要买房子了。恰恰相反，当前住房很多，但没有适应日益富裕的人民群众的差异化需求，习总书记强调，我们的城镇化建设要以人为本，要留得住乡愁，这就是房地产市场供给侧改革的方向。
【关键词】战略合作；标准化管理流程
2016年末，万科集团选择陕西富平作为进驻中国西北的首个县级城市，与陕西省土地工程建设集团携手进行最美小镇的开发建设，可以说这是对陕西省房地产市场供给侧改革一种探索和实践。
1、战略合作，打开共赢发展大门。
当前，房地产发展空间与领域都非常大，因此，要紧密联系好政府和国企，实现合作共赢。
与政府合作，重点放在PPP项目上。近年来，在混合所有制改革的大背景下，PPP项目备受关注，也不断得到广泛利用。我认为对政府来讲，PPP项目不仅可以减轻政府债务负担，减缓地方融资平台压力，还能有效促进政府职能转变，减少对微观事务的干预，腾出更多的精力放到规划和监管上；对企业来讲，可以降低参与公共领域项目的门槛，拓宽了发展空间；对社会来讲，能够通过“让专业的人做专业的事”，来提高公共产品的供给效率。这样“一石三鸟”的优越性确实具有很大吸引力，当然，不能只看到发展优势，因为混合所有制的改革涉及到私有化、国有资产流失等敏感话题，且PPP项目要遵循“利益共享、风险共担”原则，国企作为混合所有制中的主动方，应保持谨慎思考的态度。
与国企合作，重点放在孕育战略发展上。陕西省国企涉及各个领域，这有利于寻求发展合作机会，在陕西省政府的帮助支持下，陜西地建集团各项业务快速发展，与多家大型国有企业签订了战略合作协议，并在实行“走出去”战略，加强与省外、国外企业的战略发展，通过企企合作、互利共赢的模式，迅速在省内外、甚至是国内外提高知名度。
2、巧借“东风”，树立地建品牌形象。
一是善于借势。当前，国家宏观政策方面对土地工程开发有着大力的支持。国务院颁布了《全国国土规划纲要（2016-2030年）》，这是我国首个国土空间开发与保护的战略性、综合性、基础性规划，对涉及国土空间开发、保护、整治的各类活动具有指导和管控作用。《纲要》指出，要贯彻区域发展总体战略和主体功能区战略，对国土空间开发、资源环境保护、土地综合整治等做出总体部署与统筹安排。提出了加快构建“安全、和谐、开放、协调、富有竞争力和可持续发展的美丽国土”的总体目标。到2030年，国土空间开发格局不断优化，整体竞争力和综合国力显著增强，城乡区域协调发展取得实质进展，国土开发的协调性大幅提升。
《纲要》里这几个方面对陕西地建集团的业务有着很大支持：一是加快推动低效建设用地再开发，以棚户区和城中村改造、城区老工业区搬迁改造为重点，积极稳妥推进低效建设用地再开发；二是坚持推进城镇建设用地集约利用，实施城区污染场地无害化再利用；三是依法加快城中村、棚户区改造，鼓励盘活低效用地，改善生产生活条件，增加建设用地有效供给；四是加快“空心村”整治和危旧房改造，稳步推进美丽宜居乡村建设。
二是适时借机。结合万科集团房地产开发的专业经验，以“产业先行、产城融合”理念共建项目，不仅是陕西地建集团迈出与知名房地产企业合作、探索城镇化建设项目的第一步，也真正实现了“企企联合、强强联合”的合作格局，为陕西省经济发展注入新动力。笔者认为，合作应不仅于此，还要通过合作学习、借鉴对方先进的管理、经营理念，借助对方的经验迅速提升我们自己各方面的能力。用最短的时间、最有效的方式，培养出自己的管理、经营队伍，为可持续发展提供人才保障，为品牌树立奠定扎实基础。
3、明确流程，实现标准化管理。
房地产已是一个相对成熟的行业，如何在这种竞争激烈的环境下构建具有核心竞争力的现代化房地产品牌？这就要求进一步认清发展形势，制定出标准化的管理流程。
正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——就是标准化管理体系，谁就拥有行业的未来。因为标准化的背后是排他性的竞争，是行业竞争的高级阶段。
通过分析众多标杆房地产企业的运营实践情况来看，标准化管理体系应包括产品、流程、合约、操作规范、工作成果五个标准化，本文就从这五个方面来探讨一下房地产标准化管理体系的建立。
3.1产品标准化——实现连锁、复制开发
1.项目利润率最大化
房地产要想实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：利润=销售额或营业收入×项目利润率。
所以要想实现利润最大化，就需要营业收入或项目利润率增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有很多，比如多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值等等。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。
作为房地产在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大利润的条件呢？
2.产品标准化案例
所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。目前业内一线房地产企业几乎都在积极地推行产品标准化工作：比如万科集团城花系列（城市中心外围住宅）、四季系列（城郊结合部住宅）、金色系列（城市中心住宅）和自然人文系列；龙湖地产高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列；万达集团商业广场系列等。 但同時要避免以下认识误区：一方面认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；另一方面认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。
3.研究、确定产品线（很多大型企业有多条产品线）的工程程序和步骤
第一步：根据企业发展规划的“产品战略”和“市场战略”等，调研、分析企业曾经开发过的项目，分析其产品特点，确定出“产品线”数量——确定研究架构和产品线数量。
第二步：对“产品线”下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目的区位、建筑风格、规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准化的产品模式。
第三步：确定标准化内容。产品标准化内容一般包括但不限于以下内容：总图设计的标准化、建筑风格的标准化、建筑立面的标准化、户型的标准化、构件的标准化、产品性能标准化、其它产品元素的标准化等。
4.产品模式确定
确定开发模式以及连锁开发模式。标准化产品线下项目开发模式应包括投资开发模式、土地获取模式、规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营模式等全程操作模式；产品线连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、不同项目上的复制、连锁开发要求，要充分明确项目的城市选择、项目选址、开发流程、项目组织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。
5.最终成果
各项目每一条产品线都要分别形成《项目开发手册》和《产品技术标准》两份工具手册。其中《产品技术标准》因以标准图集的形式，并包括产品标准化的各项内容。总之，要完全具备可以复制、连锁开发的基础。
3.2流程标准化——异地化、多项目开发的基础
首先，每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程，并形成《项目开发流程手册》。
其次，每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程，至少包括项目的开发计划、目标、获取、规划设计、报批报建、成本、供方资源与招标采购、工程组织建设、营销、客户关系、结案、全程应急事件预案、全程风险预警与控制等管理方面。
可见，流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化，是基于不同企业、不同产品线差异性而建立的开发流程——差异性是流程标准化的基础，而不是机械地照搬杠杆企业的开发流程体系。
3.3合约标准化——降低履约风险的根本保证
合约标准化是建立统一的、规范的、可执行的合同范本。要在内部推行标准化合同文本，提高合同洽谈、选择供方等方面的工作效率，合作伙伴选择风险和履约风险必将大大降低，就可以从根本上规避企业在合同方面存在的种种问题。
3.4操作规范标准化——减少失误，从根本上提高工作绩效
建立并推行一套全面的操作规范和技术标准是根本之策。但操作规范不同于国家标准规范，它可以视为指导公司内部各项工作的技术标准，或者依据公司实际发展情况所编制的企业规范。公司的操作规范一定是高于国家规范的标准。因为公司大多数工作，往往是国家规范没有涉及到的，所以要由公司自行编制。
3.5工作成果标准化——各项工作输出、输出成果的标准化
房地产企业如果要根本上提高开发效率和工作质量，还要建立一套标准化的工作模板。房地产企业标准化工作模板就是各项工作标准化的输入、输出成果，包括各种各样的标准表单、计划、请示、报告、方案等。这能在最大程度上避免不同部门、人员、项目因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。
只有通过规范工作流程，实现标准化管理，最大程度上弱化人为因素，才能确保工作成效，打造出房地产标杆企业。
【关键词】战略合作；标准化管理流程
2016年末，万科集团选择陕西富平作为进驻中国西北的首个县级城市，与陕西省土地工程建设集团携手进行最美小镇的开发建设，可以说这是对陕西省房地产市场供给侧改革一种探索和实践。
1、战略合作，打开共赢发展大门。
当前，房地产发展空间与领域都非常大，因此，要紧密联系好政府和国企，实现合作共赢。
与政府合作，重点放在PPP项目上。近年来，在混合所有制改革的大背景下，PPP项目备受关注，也不断得到广泛利用。我认为对政府来讲，PPP项目不仅可以减轻政府债务负担，减缓地方融资平台压力，还能有效促进政府职能转变，减少对微观事务的干预，腾出更多的精力放到规划和监管上；对企业来讲，可以降低参与公共领域项目的门槛，拓宽了发展空间；对社会来讲，能够通过“让专业的人做专业的事”，来提高公共产品的供给效率。这样“一石三鸟”的优越性确实具有很大吸引力，当然，不能只看到发展优势，因为混合所有制的改革涉及到私有化、国有资产流失等敏感话题，且PPP项目要遵循“利益共享、风险共担”原则，国企作为混合所有制中的主动方，应保持谨慎思考的态度。
与国企合作，重点放在孕育战略发展上。陕西省国企涉及各个领域，这有利于寻求发展合作机会，在陕西省政府的帮助支持下，陜西地建集团各项业务快速发展，与多家大型国有企业签订了战略合作协议，并在实行“走出去”战略，加强与省外、国外企业的战略发展，通过企企合作、互利共赢的模式，迅速在省内外、甚至是国内外提高知名度。
2、巧借“东风”，树立地建品牌形象。
一是善于借势。当前，国家宏观政策方面对土地工程开发有着大力的支持。国务院颁布了《全国国土规划纲要（2016-2030年）》，这是我国首个国土空间开发与保护的战略性、综合性、基础性规划，对涉及国土空间开发、保护、整治的各类活动具有指导和管控作用。《纲要》指出，要贯彻区域发展总体战略和主体功能区战略，对国土空间开发、资源环境保护、土地综合整治等做出总体部署与统筹安排。提出了加快构建“安全、和谐、开放、协调、富有竞争力和可持续发展的美丽国土”的总体目标。到2030年，国土空间开发格局不断优化，整体竞争力和综合国力显著增强，城乡区域协调发展取得实质进展，国土开发的协调性大幅提升。
《纲要》里这几个方面对陕西地建集团的业务有着很大支持：一是加快推动低效建设用地再开发，以棚户区和城中村改造、城区老工业区搬迁改造为重点，积极稳妥推进低效建设用地再开发；二是坚持推进城镇建设用地集约利用，实施城区污染场地无害化再利用；三是依法加快城中村、棚户区改造，鼓励盘活低效用地，改善生产生活条件，增加建设用地有效供给；四是加快“空心村”整治和危旧房改造，稳步推进美丽宜居乡村建设。
二是适时借机。结合万科集团房地产开发的专业经验，以“产业先行、产城融合”理念共建项目，不仅是陕西地建集团迈出与知名房地产企业合作、探索城镇化建设项目的第一步，也真正实现了“企企联合、强强联合”的合作格局，为陕西省经济发展注入新动力。笔者认为，合作应不仅于此，还要通过合作学习、借鉴对方先进的管理、经营理念，借助对方的经验迅速提升我们自己各方面的能力。用最短的时间、最有效的方式，培养出自己的管理、经营队伍，为可持续发展提供人才保障，为品牌树立奠定扎实基础。
3、明确流程，实现标准化管理。
房地产已是一个相对成熟的行业，如何在这种竞争激烈的环境下构建具有核心竞争力的现代化房地产品牌？这就要求进一步认清发展形势，制定出标准化的管理流程。
正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——就是标准化管理体系，谁就拥有行业的未来。因为标准化的背后是排他性的竞争，是行业竞争的高级阶段。
通过分析众多标杆房地产企业的运营实践情况来看，标准化管理体系应包括产品、流程、合约、操作规范、工作成果五个标准化，本文就从这五个方面来探讨一下房地产标准化管理体系的建立。
3.1产品标准化——实现连锁、复制开发
1.项目利润率最大化
房地产要想实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：利润=销售额或营业收入×项目利润率。
所以要想实现利润最大化，就需要营业收入或项目利润率增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有很多，比如多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值等等。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。
作为房地产在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大利润的条件呢？
2.产品标准化案例
所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。目前业内一线房地产企业几乎都在积极地推行产品标准化工作：比如万科集团城花系列（城市中心外围住宅）、四季系列（城郊结合部住宅）、金色系列（城市中心住宅）和自然人文系列；龙湖地产高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列；万达集团商业广场系列等。 但同時要避免以下认识误区：一方面认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；另一方面认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。
3.研究、确定产品线（很多大型企业有多条产品线）的工程程序和步骤
第一步：根据企业发展规划的“产品战略”和“市场战略”等，调研、分析企业曾经开发过的项目，分析其产品特点，确定出“产品线”数量——确定研究架构和产品线数量。
第二步：对“产品线”下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目的区位、建筑风格、规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准化的产品模式。
第三步：确定标准化内容。产品标准化内容一般包括但不限于以下内容：总图设计的标准化、建筑风格的标准化、建筑立面的标准化、户型的标准化、构件的标准化、产品性能标准化、其它产品元素的标准化等。
4.产品模式确定
确定开发模式以及连锁开发模式。标准化产品线下项目开发模式应包括投资开发模式、土地获取模式、规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营模式等全程操作模式；产品线连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、不同项目上的复制、连锁开发要求，要充分明确项目的城市选择、项目选址、开发流程、项目组织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。
5.最终成果
各项目每一条产品线都要分别形成《项目开发手册》和《产品技术标准》两份工具手册。其中《产品技术标准》因以标准图集的形式，并包括产品标准化的各项内容。总之，要完全具备可以复制、连锁开发的基础。
3.2流程标准化——异地化、多项目开发的基础
首先，每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程，并形成《项目开发流程手册》。
其次，每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程，至少包括项目的开发计划、目标、获取、规划设计、报批报建、成本、供方资源与招标采购、工程组织建设、营销、客户关系、结案、全程应急事件预案、全程风险预警与控制等管理方面。
可见，流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化，是基于不同企业、不同产品线差异性而建立的开发流程——差异性是流程标准化的基础，而不是机械地照搬杠杆企业的开发流程体系。
3.3合约标准化——降低履约风险的根本保证
合约标准化是建立统一的、规范的、可执行的合同范本。要在内部推行标准化合同文本，提高合同洽谈、选择供方等方面的工作效率，合作伙伴选择风险和履约风险必将大大降低，就可以从根本上规避企业在合同方面存在的种种问题。
3.4操作规范标准化——减少失误，从根本上提高工作绩效
建立并推行一套全面的操作规范和技术标准是根本之策。但操作规范不同于国家标准规范，它可以视为指导公司内部各项工作的技术标准，或者依据公司实际发展情况所编制的企业规范。公司的操作规范一定是高于国家规范的标准。因为公司大多数工作，往往是国家规范没有涉及到的，所以要由公司自行编制。
3.5工作成果标准化——各项工作输出、输出成果的标准化
房地产企业如果要根本上提高开发效率和工作质量，还要建立一套标准化的工作模板。房地产企业标准化工作模板就是各项工作标准化的输入、输出成果，包括各种各样的标准表单、计划、请示、报告、方案等。这能在最大程度上避免不同部门、人员、项目因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。
只有通过规范工作流程，实现标准化管理，最大程度上弱化人为因素，才能确保工作成效，打造出房地产标杆企业。