年关，年关，每逢岁末很多企业都得过一个关。这一年得失在哪里，明年的方向、战略是什么，年前这一关能不能想清楚，对很多企业发展包括转型都很重要。
　　岁末，吉利成功收购沃尔沃。这个欧洲人眼中最安全的车终于收入中国企业囊中，让很多中国人十分自豪。这一年中国出现了很多吞并欧洲老牌企业的“大胃王”。我们也是在一年半前收购了日本公司。回看中国这些“大胃王”们在金融危机中抓住的并购机会，令人颇感意气风发。不过任何一个创业家想要的都不是收购这一刻的神气劲儿，收购完了，接下来会发生什么样的故事，这是每个“导演”都捏一把汗的事儿。
　　很多企业做成了第一个品牌，会认为第二个品牌不过是复制第一个品牌，经验我有，人我有，市场我有，渠道我有……感觉根本没什么难度在，我觉得这可是大错特错了。
　　万事开头难。在创造第一个新品牌时，它要求创业家的投入和调整能力要非常强，你一定要全神贯注在这件事情上，你一定要把最好的团队、最好的资源投入在这个品牌上。但是到第二个品牌，你可以做到同样吗?没有最好的团队和最好的资源，新品牌在寻找它的市场定位时会调整得非常慢。
　　前期反应慢对一个整合中的品牌来讲，有时候就像是一种慢性毒药，团队的士气、大家的信心、渠道商的锐气会全部被“反应慢”吞噬掉。
　　中国企业的决策方式十年来发生了很多变化，但我感觉并没有改变根本的“拍脑袋决策”的习惯。很多大决策前期的调研、管理、测算并没有弄清楚，还是凭着创业家的直觉来定。因为中国市场比较复杂。好直觉是一个优势，但是风险很大，一般企业都会选择用快速来求证这种判断的准确性。所以我们可以看到中国的好企业基本上都是速度快的公司，20年来中国经济的快速增长基础支撑了快速为王模式的成功。
　　这与多数国际公司的发展方式不同。国际化程度越高的跨国企业，它的决策和调整都是比较慢的。前期的充分论证、过程中的小心求证、流程和岗位的高度精细，都支持了它用慢和稳妥的模式来保证效率。在一个成熟市场，大家要比的不是谁能更快，而是谁能不犯错误。中国很多媒体批评跨国企业反应慢而丧失时机，我其实并不赞同。很多跨国公司在一些颠覆性、革命性产品面前不是因为慢而失败，本质上是因为他们排斥、拒绝甚至不反应。
　　吉利收购沃尔沃，仅从两家公司规模上来说。我认为这是一个“蛇吞象”的模式，这种并购风险非常高。接下来的管理问题很重要，关键要看吉利能不能组合到有国际经验的管理团队。中国公司做国际并购，难度最大的是自身没有国际化的人才。这样，在企业文化对接以及管理模型对接上很难匹配。
　　跨国整合考校的是两种思维逻辑如何对接：国际企业管理精细，所以慢和稳妥保障了他的效率；国内企业管理粗放，所以快变成了效率的基础。 如何把这两端衔接在一起，融合在一起，在全球经济大势阴晴难定的前提下，到底该选择哪一种方式，这是中国“大胃王”们将面临的长考。