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如果我说这些步骤包您选中一位优秀且合适的总经理，那未免过于轻狂。韦尔奇曾经说过：为GE选CEO是他一生中最难的商业决策。
朋友委托我们帮他寻猎一位新项目事业部总经理，在初步了解了他们集团的组织架构及产品特性后，我们就此职位做了详尽的沟通。最后，朋友特地交代：“我们公司用人非常慎重，特别是这个岗位，这个人必须具备优秀的领导能力、判断能力、决策能力、人际沟通能力、团队协调能力、影响力、计划性与执行能力、项目控制力。”
我静静听他一口气说完8个“力”，不禁一声苦笑。
可谓“千军易得，一将难求”，每个企业都希望找到的职业经理十全十美，但到底如何去选这样一位“八力齐全”的总经理呢？企业文化的差异、产品特性的差异、品牌阶段的差异、团队构成的差异导致选择标准五花八门，有些更是凭感觉去挑选这样一个非常重要的角色。
我们在服务企业的过程可总结了一些粗浅的反向思维，与广大企业共勉。
三问定优劣
第一问：“可否讲一件您做过最难或者最让您记忆犹新的决策？”
一个经历过涅重生的管理者更能经受起风云变幻的市场格局，不管是人事变动带来的阵痛，还是四面受敌经营决策承受的压力，都会让一个真正有管理经历的人印象深刻。
情节可以编造，但细节不能杜撰。在他叙述决策过程时，你可以从他讲的那些故事细节中判断出所讲是否属实。
为什么总经理一定要有独自决策的能力？因为无论用什么民主方式和团队组织进行管理，商业决策总有不确定性，有些决定只能一个人拍板！这个拍板的经历就是管理者成熟的必要条件。
譬如朱元璋在“高筑墙、广积粮、缓称王”一系列韬光养晦的动作之后，面对两大劲敌——张士诚和陈友谅到底先拿下谁的生死攸关难题面前，决绝判断，最终成就了一番大事。可见，超凡的战略眼光和即时的决策能力在关键时刻相当重要。
如果一个候选人，讲来讲去总是讲到“我们或者我们公司”怎么样，那说明他还没有经历过独自决策的痛苦，这样的人暂时还当不了总经理。
第二问：“您犯过最大的错误是什么？”
如果一个人拿一些不痛不痒的错误来敷衍你，这只能说明两点：一，他是个高级马仔，没有独自做过决策；二，他尽管独自做过决策，但没有承认错误的习惯。
这两点中任何一点都不适合担当总经理的职务。一个人如果还没有承认错误的自嘲能力，不可能是个自信的人，总经理首先要自信。他连面对错误并相信错误不会重复出现的自信都没有，还能率领一家企业走向成功？
所以管理经历越丰富的人，做的判断越多，错误的判断也越多，商场上没人是常胜将军！
第三问：“能否评价一下您的上一个东家？”
如果候选人用“还不错”、“很糟糕”这样的词汇想蒙混过关，那对不起，至少说明他还不够级别做总经理这个职位。一个深度接触企业的高管，如果任职时间足够长，定能客观并很有原则地分析一家企业的优胜劣势，并能从他的叙述当中捕捉到他既有心灰意冷又心有余力的两面性。
优秀的职业经理人，不会做事情只考虑眼前而不考虑企业的将来，不会总是动用太多资源而不考虑成本付出，不会对下属只考虑使用而不考虑耐心培养。所以，不求与企业同生死、共患难，但至少全情投入的总经理，才会对曾就职过的企业有种欲说还休的心境。
四个反思维选择
第一选：一个有过优秀业绩的候选人和一个业绩一般的候选人，选谁？
第一感觉，大多数人都会选优秀业绩的候选人。可是仔细想一想，哪个人的成功没有偶然因素？如果把偶然因素剔除掉，那个优秀业绩的候选人还会那么优秀吗？答案是不一定。
特别是一个刚刚取得优秀业绩的人，常常会因为做出成绩后有点找不到“北”，以为自己真的很能干。这就是管理学说的内外归因理论——对别人的成绩，我们往往会归结为幸运；对自己的成绩，往往归结为能力。
管理企业不同于心脏手术，一个医生过去手术的成功率基本能代表下一个手术的成功率；而成功的总经理无迹可寻，管理者过去的成功，不代表他今天能成功。为什么？因为管理者的成功靠的是一群人，每个企业的这群人都是独特的，人的心态也都是不断变的。
第二选：表达能力强和表达能力弱的候选人，选谁？
符合常识的答案当然是表达能力强的人，因为沟通是管理者重要的工作。可是根据生物学的功能补偿理论，这个结论就有问题了。功能补偿说的是，当一种生物眼睛不太行，它的耳朵和鼻子就分外灵敏。这种现象在残疾人身上也得到验证，失明人的耳朵格外好使。
这个理论反过来对不对——一个能说的人，是不是行动力就弱？好像也是这么回事，我们往往说：这个人很能说，其实，言外之意往往是这个人不怎么能做。
管理者的确需要超强的沟通能力，但管理者同别人最重要的沟通方式不是语言，而是行动。比如，一项人事任免，一笔特殊奖金的发放，往墙上一贴，不用任何解释，员工马上就会明白：公司鼓励的是什么，反对的是什么？一句话没说，沟通完了。
所以，挑选管理者，最重要是看他的做事能力，而不是看他的表达能力；而一个人能说，并不能代表能做。其实我们都碰到过很多语言表达差，但行动能力强的人，可惜一旦当选总经理时，往往把这种人忘了。所以，选总经理要警惕那些能讲的人。
第三选：高学历和低学历的人同台竞技，选谁？
学历只是证明学习教科书的能力，而工作需要的是另外一种能力，两者有共通之处，但不重合，所以无需按照学历确定人才，尤其是总经理的人选，更要打破这个浅薄的标准。
依高学历为招聘标准的企业，我知道两个，一个是神州电脑，他们的销售人员都要求重点大学毕业，看看神州电脑做的那个烂样，这就是重学历的下场。还有一个清华阳光太阳能，他们的决策层绝对都是清一色的清华硕士以上学历，但是，你看看，这个曾经是个开创中国太阳能产业的领军企业，现在落魄成什么样子了？中国十大太阳能，他还排得上号吗？
千万别迷信学历，尤其是高学历。高学历最多代表读书能力强，总经理可是一个更需要情商和耐力的活。
第四选：一个60后和一个70后，选谁？
按照年轻化的原则，现在可能没人再会重用60年代的人了。
可是当代人平均要活75岁以上，如果条件允许，一个50岁的人至少还能健康工作10年。更关键的是：管理是实践的艺术。什么是实践的艺术？就是说工作时间越长，技艺越精湛! 比如韦尔奇、李嘉诚、王永庆、柳传志就是管理实践艺术的最好代表。难道他们老了吗？从生理角度的确老了，但是请千万不要忘记管理职业，姜是老的辣!
可是按照法定退休习惯，对他们不能再委以重任了。这恰恰是最大的浪费！他们刚刚犯完了足够的错误，积累了足够的经验，到了遇事不惊的年龄，少了急功近利的心态。从管理职业来说，他们正是最黄金的年龄！如果不用他们才是一个企业最大的损失!
如果我说这些步骤包您选中一位优秀且合适的总经理，那未免过于轻狂。韦尔奇曾经说过：为GE选CEO是他一生中最难的商业决策。注意：他没说是最难之一。而那3个候选人都曾跟韦尔奇共事超过15年。
记住：选对总经理七分技巧三分运气。
按照法定退休习惯，对60岁以后不能再委以重任了。这恰恰是最大的浪费！他们刚刚犯完了足够的错误，积累了足够的经验，到了遇事不惊的年龄，少了急功近利的心态。从管理职业来说，他们正是最黄金的年龄！如果不用他们才是一个企业最大的损失!
朋友委托我们帮他寻猎一位新项目事业部总经理，在初步了解了他们集团的组织架构及产品特性后，我们就此职位做了详尽的沟通。最后，朋友特地交代：“我们公司用人非常慎重，特别是这个岗位，这个人必须具备优秀的领导能力、判断能力、决策能力、人际沟通能力、团队协调能力、影响力、计划性与执行能力、项目控制力。”
我静静听他一口气说完8个“力”，不禁一声苦笑。
可谓“千军易得，一将难求”，每个企业都希望找到的职业经理十全十美，但到底如何去选这样一位“八力齐全”的总经理呢？企业文化的差异、产品特性的差异、品牌阶段的差异、团队构成的差异导致选择标准五花八门，有些更是凭感觉去挑选这样一个非常重要的角色。
我们在服务企业的过程可总结了一些粗浅的反向思维，与广大企业共勉。
三问定优劣
第一问：“可否讲一件您做过最难或者最让您记忆犹新的决策？”
一个经历过涅重生的管理者更能经受起风云变幻的市场格局，不管是人事变动带来的阵痛，还是四面受敌经营决策承受的压力，都会让一个真正有管理经历的人印象深刻。
情节可以编造，但细节不能杜撰。在他叙述决策过程时，你可以从他讲的那些故事细节中判断出所讲是否属实。
为什么总经理一定要有独自决策的能力？因为无论用什么民主方式和团队组织进行管理，商业决策总有不确定性，有些决定只能一个人拍板！这个拍板的经历就是管理者成熟的必要条件。
譬如朱元璋在“高筑墙、广积粮、缓称王”一系列韬光养晦的动作之后，面对两大劲敌——张士诚和陈友谅到底先拿下谁的生死攸关难题面前，决绝判断，最终成就了一番大事。可见，超凡的战略眼光和即时的决策能力在关键时刻相当重要。
如果一个候选人，讲来讲去总是讲到“我们或者我们公司”怎么样，那说明他还没有经历过独自决策的痛苦，这样的人暂时还当不了总经理。
第二问：“您犯过最大的错误是什么？”
如果一个人拿一些不痛不痒的错误来敷衍你，这只能说明两点：一，他是个高级马仔，没有独自做过决策；二，他尽管独自做过决策，但没有承认错误的习惯。
这两点中任何一点都不适合担当总经理的职务。一个人如果还没有承认错误的自嘲能力，不可能是个自信的人，总经理首先要自信。他连面对错误并相信错误不会重复出现的自信都没有，还能率领一家企业走向成功？
所以管理经历越丰富的人，做的判断越多，错误的判断也越多，商场上没人是常胜将军！
第三问：“能否评价一下您的上一个东家？”
如果候选人用“还不错”、“很糟糕”这样的词汇想蒙混过关，那对不起，至少说明他还不够级别做总经理这个职位。一个深度接触企业的高管，如果任职时间足够长，定能客观并很有原则地分析一家企业的优胜劣势，并能从他的叙述当中捕捉到他既有心灰意冷又心有余力的两面性。
优秀的职业经理人，不会做事情只考虑眼前而不考虑企业的将来，不会总是动用太多资源而不考虑成本付出，不会对下属只考虑使用而不考虑耐心培养。所以，不求与企业同生死、共患难，但至少全情投入的总经理，才会对曾就职过的企业有种欲说还休的心境。
四个反思维选择
第一选：一个有过优秀业绩的候选人和一个业绩一般的候选人，选谁？
第一感觉，大多数人都会选优秀业绩的候选人。可是仔细想一想，哪个人的成功没有偶然因素？如果把偶然因素剔除掉，那个优秀业绩的候选人还会那么优秀吗？答案是不一定。
特别是一个刚刚取得优秀业绩的人，常常会因为做出成绩后有点找不到“北”，以为自己真的很能干。这就是管理学说的内外归因理论——对别人的成绩，我们往往会归结为幸运；对自己的成绩，往往归结为能力。
管理企业不同于心脏手术，一个医生过去手术的成功率基本能代表下一个手术的成功率；而成功的总经理无迹可寻，管理者过去的成功，不代表他今天能成功。为什么？因为管理者的成功靠的是一群人，每个企业的这群人都是独特的，人的心态也都是不断变的。
第二选：表达能力强和表达能力弱的候选人，选谁？
符合常识的答案当然是表达能力强的人，因为沟通是管理者重要的工作。可是根据生物学的功能补偿理论，这个结论就有问题了。功能补偿说的是，当一种生物眼睛不太行，它的耳朵和鼻子就分外灵敏。这种现象在残疾人身上也得到验证，失明人的耳朵格外好使。
这个理论反过来对不对——一个能说的人，是不是行动力就弱？好像也是这么回事，我们往往说：这个人很能说，其实，言外之意往往是这个人不怎么能做。
管理者的确需要超强的沟通能力，但管理者同别人最重要的沟通方式不是语言，而是行动。比如，一项人事任免，一笔特殊奖金的发放，往墙上一贴，不用任何解释，员工马上就会明白：公司鼓励的是什么，反对的是什么？一句话没说，沟通完了。
所以，挑选管理者，最重要是看他的做事能力，而不是看他的表达能力；而一个人能说，并不能代表能做。其实我们都碰到过很多语言表达差，但行动能力强的人，可惜一旦当选总经理时，往往把这种人忘了。所以，选总经理要警惕那些能讲的人。
第三选：高学历和低学历的人同台竞技，选谁？
学历只是证明学习教科书的能力，而工作需要的是另外一种能力，两者有共通之处，但不重合，所以无需按照学历确定人才，尤其是总经理的人选，更要打破这个浅薄的标准。
依高学历为招聘标准的企业，我知道两个，一个是神州电脑，他们的销售人员都要求重点大学毕业，看看神州电脑做的那个烂样，这就是重学历的下场。还有一个清华阳光太阳能，他们的决策层绝对都是清一色的清华硕士以上学历，但是，你看看，这个曾经是个开创中国太阳能产业的领军企业，现在落魄成什么样子了？中国十大太阳能，他还排得上号吗？
千万别迷信学历，尤其是高学历。高学历最多代表读书能力强，总经理可是一个更需要情商和耐力的活。
第四选：一个60后和一个70后，选谁？
按照年轻化的原则，现在可能没人再会重用60年代的人了。
可是当代人平均要活75岁以上，如果条件允许，一个50岁的人至少还能健康工作10年。更关键的是：管理是实践的艺术。什么是实践的艺术？就是说工作时间越长，技艺越精湛! 比如韦尔奇、李嘉诚、王永庆、柳传志就是管理实践艺术的最好代表。难道他们老了吗？从生理角度的确老了，但是请千万不要忘记管理职业，姜是老的辣!
可是按照法定退休习惯，对他们不能再委以重任了。这恰恰是最大的浪费！他们刚刚犯完了足够的错误，积累了足够的经验，到了遇事不惊的年龄，少了急功近利的心态。从管理职业来说，他们正是最黄金的年龄！如果不用他们才是一个企业最大的损失!
如果我说这些步骤包您选中一位优秀且合适的总经理，那未免过于轻狂。韦尔奇曾经说过：为GE选CEO是他一生中最难的商业决策。注意：他没说是最难之一。而那3个候选人都曾跟韦尔奇共事超过15年。
记住：选对总经理七分技巧三分运气。
按照法定退休习惯，对60岁以后不能再委以重任了。这恰恰是最大的浪费！他们刚刚犯完了足够的错误，积累了足够的经验，到了遇事不惊的年龄，少了急功近利的心态。从管理职业来说，他们正是最黄金的年龄！如果不用他们才是一个企业最大的损失!