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目前还有不少国有企业人力资源管理总体上重视的是投入、使用以及控制,仅把企业员工视为一种人力资源成本,当作一种管理企业的工具,围绕与人相关的日常事务来强调单项任务的控制和管理,而很少注意人力资源管理的整体性、系统性,很少将人力资源与企业的组织目标联系起来,很少将人力资源的成长及其需求的满足作为影响和约束企业持续竞争优势的关键因素来对待。
一、国有石油企业存在的主要问题
就我们的调查结果来看,国有石油企业在人力资源管理方面主要存在以下问题。
(一)战略规划缺少整体性考虑
众所周知,国有石油企业的战略人力资源管理一直以来注重人事事务性管理工作,很少与公司整体战略积极配合。战略人力资源规划仅仅是依据现有企业员工队伍,然后粗略估计出未来员工人数。这种做法根本无法起到为实现战略目标合理规划和配置人力资源规模、能力的作用,可以说企业的人力资源管理规划仅仅是国有石油企业整体规划的附属物。
(二)管理系统不健全
根据调查分析,国有石油企业战略人力资源管理许多都是面向日常事务,对企业经营管理的现场中发生的问题进行临时解决,从而导致战略人力资源管理系统不但得不到有效的管理,更难以得到全面的发展。
(三)管理执行力度差
调查表明,国有及国有石油控股企业 “招聘录用制度”的比例比(除私营企业外)其他性质企业大约低了6个百分点,但是,“招聘录用制度执行不力”达到27.4%,明显高于其他性质企业。这些制度执行不力,直接导致了国有石油企业人员招聘大部分通过传统分配方式,缺乏科学的管理和全面的策划。
(四)激励单一、层次低
调查分析显示,国有石油企业对于企业激励制度的认识仍然是在奖励性的物质激励层次,没有考虑员工更高层次的各种需求。激励手段不到位,导致了员工对于薪酬、晋升、事业前途、工作认可与重视等各方面的满意度都偏低。另外企业员工的个人能力和自己的兴趣不匹配,导致员工普遍认为公司对自己的工作没有重视,未能在工作中获得学习成长的机会以及向更高层次发展的机会,未能从事自己擅长的工作。
二、国有石油企业战略人力资源管理对策
依据本次调研的分析研究,我们认为国有石油企业在企业改革以及实施战略人力资源管理上需要关注并做到以下几个方面:
(一)树立人力资源管理新理念
国有石油企业需要重新审视人力资源管理在企业经营管理中的地位和作用,树立战略性的人力资源管理观念。国有石油企业在实施战略人力资源改革、进行企业战略人事制度改革、加强人才队伍建设的过程中,必须关注员工结构优化、能力提升和工作积极性的激发,关注人力资源管理与公司战略、组织文化、市场结构等因素的协调一致和相互作用,确保人力资源管理系统内部各组成部分之间的协同,以及与外部环境的协同。
(二)积极促进战略人力资源管理机制的形成
国有石油企业需要根据外部市场和公司发展的要求以及人力资源管理现状,科学合理的选择最有效、代价最小的转变模式。人力资源管理向战略人力资源管理的转变,不仅要全面落实人力资源战略,人力资源规划,绩效管理,激励性薪酬制度,招聘甄选机制,技能开发、培训开发机制,内部竞争与晋升机制等职能,更要注意各项职能之间的相互契合和协调统一,而且应该在未来相当长的一段时期内通过结构调整强化人力资源战略与规划的职能,强化企业文化建设与组织变革的职能,强化营造企业与员工共同成长的组织氛围这三个方面的职能。只有这样,既构建了完整的职能系统,又兼顾了关键环节,才能使得转变后的人力资源管理确确实实体现出战略性。
(三)转变人力资源管理在企业管理的角色
一般说来,人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。面向未来,在大部分行政事务性的工作将被计算机与外包机构代替之后,为了实施战略人力资源管理,国有石油企业的人力资源部门应该完成自己的角色转变:依靠自己的贡献与专业知识努力成为直线部门的战略经营伙伴,成为企业中“关于人方面的问题的专家”。在实施战略人力资源管理方面表现优秀的企业中,负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到影响企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作,而且当企业遇到一些经营难题时,往往也会请他们提供解决问题的建议。一旦人力资源管理被看成是企业的一个战略伙伴,它就应该积极投入到企业的战略制订过程之中,并且还应负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。在战略经营伙伴的角色下,人力资源部门提供的是一种服务,是一种满足客户需要的服务,而不是权力和管理。
(四)提高人力资源管理人员的素质
战略人力资源管理的实施,使新的责任与任务要求国有石油企业人力资源管理队伍必须打破企业的边界,不断地与外界进行合作与创新;必须打破科室与部门的界限进行跨部门合作,打破上下的层级观念,通力沟通与协作。团队的工作方式应该成为国有石油企业人力资源部门上下认同的工作方式。新的角色、新的观念、新的工作风格要求国有石油企业的人力资源工作者具有较高的能力与素质。人力资源专业人员必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。企业的人力资源管理者必须具备能够以一种确保变革成功的方式来监控变革完成的技能,即专业技术能力。在管理学、信息技术、组织行为学等技术发展的推动下,测评技术、规划技术等等人力资源专业的技术发展的速度越来越快。人力资源部门的员工必须不断的跟踪与学习新的人力资源管理技术,为组织内部各单位提供优质的不断更新的人力资源产品,能够制定并实施科学、可行、有针对性的人力资源管理方案。
国有石油企业战略人力资源管理研究,对我国国有石油企业改革、国有石油企业人事制度改革、国有石油企业人才队伍建设等方面的政策制定与施政管理均具有重要的现实意义。理论研究的深入可以为我国深化国企改革指明富有成效的前进方向,提供基本的决策依据。
(梁胜军,新疆油田公司消防支队政工师。研究方向:人力资源管理。乔新凤,新疆油田公司人事处经济师。研究方向:人力资源管理。马健,新疆油田公司消防支队经济师。研究方向:人力资源管理)
一、国有石油企业存在的主要问题
就我们的调查结果来看,国有石油企业在人力资源管理方面主要存在以下问题。
(一)战略规划缺少整体性考虑
众所周知,国有石油企业的战略人力资源管理一直以来注重人事事务性管理工作,很少与公司整体战略积极配合。战略人力资源规划仅仅是依据现有企业员工队伍,然后粗略估计出未来员工人数。这种做法根本无法起到为实现战略目标合理规划和配置人力资源规模、能力的作用,可以说企业的人力资源管理规划仅仅是国有石油企业整体规划的附属物。
(二)管理系统不健全
根据调查分析,国有石油企业战略人力资源管理许多都是面向日常事务,对企业经营管理的现场中发生的问题进行临时解决,从而导致战略人力资源管理系统不但得不到有效的管理,更难以得到全面的发展。
(三)管理执行力度差
调查表明,国有及国有石油控股企业 “招聘录用制度”的比例比(除私营企业外)其他性质企业大约低了6个百分点,但是,“招聘录用制度执行不力”达到27.4%,明显高于其他性质企业。这些制度执行不力,直接导致了国有石油企业人员招聘大部分通过传统分配方式,缺乏科学的管理和全面的策划。
(四)激励单一、层次低
调查分析显示,国有石油企业对于企业激励制度的认识仍然是在奖励性的物质激励层次,没有考虑员工更高层次的各种需求。激励手段不到位,导致了员工对于薪酬、晋升、事业前途、工作认可与重视等各方面的满意度都偏低。另外企业员工的个人能力和自己的兴趣不匹配,导致员工普遍认为公司对自己的工作没有重视,未能在工作中获得学习成长的机会以及向更高层次发展的机会,未能从事自己擅长的工作。
二、国有石油企业战略人力资源管理对策
依据本次调研的分析研究,我们认为国有石油企业在企业改革以及实施战略人力资源管理上需要关注并做到以下几个方面:
(一)树立人力资源管理新理念
国有石油企业需要重新审视人力资源管理在企业经营管理中的地位和作用,树立战略性的人力资源管理观念。国有石油企业在实施战略人力资源改革、进行企业战略人事制度改革、加强人才队伍建设的过程中,必须关注员工结构优化、能力提升和工作积极性的激发,关注人力资源管理与公司战略、组织文化、市场结构等因素的协调一致和相互作用,确保人力资源管理系统内部各组成部分之间的协同,以及与外部环境的协同。
(二)积极促进战略人力资源管理机制的形成
国有石油企业需要根据外部市场和公司发展的要求以及人力资源管理现状,科学合理的选择最有效、代价最小的转变模式。人力资源管理向战略人力资源管理的转变,不仅要全面落实人力资源战略,人力资源规划,绩效管理,激励性薪酬制度,招聘甄选机制,技能开发、培训开发机制,内部竞争与晋升机制等职能,更要注意各项职能之间的相互契合和协调统一,而且应该在未来相当长的一段时期内通过结构调整强化人力资源战略与规划的职能,强化企业文化建设与组织变革的职能,强化营造企业与员工共同成长的组织氛围这三个方面的职能。只有这样,既构建了完整的职能系统,又兼顾了关键环节,才能使得转变后的人力资源管理确确实实体现出战略性。
(三)转变人力资源管理在企业管理的角色
一般说来,人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。面向未来,在大部分行政事务性的工作将被计算机与外包机构代替之后,为了实施战略人力资源管理,国有石油企业的人力资源部门应该完成自己的角色转变:依靠自己的贡献与专业知识努力成为直线部门的战略经营伙伴,成为企业中“关于人方面的问题的专家”。在实施战略人力资源管理方面表现优秀的企业中,负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到影响企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作,而且当企业遇到一些经营难题时,往往也会请他们提供解决问题的建议。一旦人力资源管理被看成是企业的一个战略伙伴,它就应该积极投入到企业的战略制订过程之中,并且还应负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。在战略经营伙伴的角色下,人力资源部门提供的是一种服务,是一种满足客户需要的服务,而不是权力和管理。
(四)提高人力资源管理人员的素质
战略人力资源管理的实施,使新的责任与任务要求国有石油企业人力资源管理队伍必须打破企业的边界,不断地与外界进行合作与创新;必须打破科室与部门的界限进行跨部门合作,打破上下的层级观念,通力沟通与协作。团队的工作方式应该成为国有石油企业人力资源部门上下认同的工作方式。新的角色、新的观念、新的工作风格要求国有石油企业的人力资源工作者具有较高的能力与素质。人力资源专业人员必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。企业的人力资源管理者必须具备能够以一种确保变革成功的方式来监控变革完成的技能,即专业技术能力。在管理学、信息技术、组织行为学等技术发展的推动下,测评技术、规划技术等等人力资源专业的技术发展的速度越来越快。人力资源部门的员工必须不断的跟踪与学习新的人力资源管理技术,为组织内部各单位提供优质的不断更新的人力资源产品,能够制定并实施科学、可行、有针对性的人力资源管理方案。
国有石油企业战略人力资源管理研究,对我国国有石油企业改革、国有石油企业人事制度改革、国有石油企业人才队伍建设等方面的政策制定与施政管理均具有重要的现实意义。理论研究的深入可以为我国深化国企改革指明富有成效的前进方向,提供基本的决策依据。
(梁胜军,新疆油田公司消防支队政工师。研究方向:人力资源管理。乔新凤,新疆油田公司人事处经济师。研究方向:人力资源管理。马健,新疆油田公司消防支队经济师。研究方向:人力资源管理)