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【摘要】随着医疗卫生体制改革的不断深入，新的医药管理体制和运行机制逐步形成，医疗卫生市场竞争日益激烈，实行全成本核算，强化成本控制作为医院经济管理的重要手段，是提高医院经济效益和社会效益、增强竞争力的必然选择。本文从分析医院全成本核算的现状出发，对医院全成本核算的方法和过程进行全面、深入的探讨。
【关键词】医院 全成本核算 基础
医疗服务市场化使医院生存与发展的环境发生了巨大变化，市场竞争加剧，普通的医疗服务呈现出供大于求局面。医院要在市场竞争中占据领先优势，保持可持续发展，提高医疗服务质量、为病人提供优质服务是本，还要让利于病人，减轻患者负担。因此，加强成本核算，强化成本控制，不断降低成本，是医院生存与发展的关键之道。
一、医院全成本核算概述
医院全成本核算是指医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。根据核算对象的不同，成本核算可分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。成本核算一般应以科室、诊次和床日为核算对象。科室成本的归集是通过健全的组织机构，按照规范的统计要求及报送程序，将支出直接或分配归属到耗用科室，形成各类科室的成本。成本按照计入方法分为直接成本和间接成本。科室成本的分摊是指各类科室成本本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。
二、规划设计全成本核算基础工作
全成本核算是一项系统工程，涉及医疗服务流程各环节，包括医疗服务一线部门，后台二线支持部门，全体医疗服务参与人员，事前规划设计好成本核算的基础工作是正确核算医疗成本，提高成本管理水平的关键。
一是建立医院成本核算管理制度。
二是建立成本核算的组织体系。健全、高效的成本核算组织体系是实施成本核算的前提和保障。首先要成立成本核算领导小组，由院一把手亲自挂帅，全面领导成本核算的统筹管理；其次，划分成本核算对象、明确成本核算的责任部门，具体负责本部门核算工作；第三，各核算单元配备专职或兼职核算员，形成从领导到员工，全员参与、各负其责、互相配合、无核算死角的成本核算组织体系。
三是合理划分成本核算对象（责任中心）。全成本核算是医院绩效考核和分配制度开展的基础，合理划分成本核算对象（责任中心）是实施成本核算和进行绩效考评的基础。根据医院经济管理目标，从内部单位绩效考评和成本控制需要出发，必须合理划分成本责任中心，并将收入和成本控制目标分解到各责任中心。对能够直接获得医疗收入的如临床科室、医技科室，对经过合理确定服务价格能够计算收入的如消毒供应中心、维修中心、药房、收费处等，确定为收益（利润）中心，收益中心既对发生的成本控制负责，也对取得的收入负责。行政后勤类科室划分为成本中心，成本中心只对成本控制负责。
四是确定成本核算内容和科目分类，正确归集和计算成本。成本核算内容是医院在开展医疗及其辅助活动过程中发生的成本消耗，根据医院会计制度规定和医院的具体情况，成本项目分可为：职工薪酬、社会保障费、职工福利费、卫生材料费、低值易耗品、其他材料、固定资产折旧、医疗风险基金、办公费、差旅费、宣传学习费、水电费、邮电费、业务招待费、财务费用等，并可根据成本控制、经营管理需要调整。
五是规范信息系统基础设置，确保成本核算数据完整、可靠。成本核算所需基础数据很大一部分来自HIS系统生成的报表，信息系统产生数据的可靠性将直接影响成本核算信息的可靠程度，影响成本分析、成本控制直至经营决策。因此，信息系统基本结构的维护至关重要，第一，按责任中心建立科室单元，收入汇总、药品、材料领用、固定资产占用等均按责任中心为对象进行归集，生成各责任中心的有关信息。第二，卫生材料、低值易耗品、其他材料按材料性质和管理要求分类列示，突出管理重点，如：将卫生材料中的高值耗材、一次性材料、维修用耗材、放射材料分别归类；其他材料中办公用品、日常维修材料、宣传材料、卫生清洁材料等，对消耗量大、需重点控制的材料分别统计。第三，加强成本核算知识培训，增强全员成本核算意识，使有关科室提供的成本核算基础数据，计入科室正确，数字真实、可靠。
三、全成本核算的具体程序
（一）科室直接成本的归集
成本按计入方式不同可以分为：直接成本和间接成本。各责任中心所发生成本的归集分两种：
一是直接计入，职工薪酬、社保费、住房公积金由人事科提供；卫生材料、低值易耗品、其他材料消耗、固定资产折旧由HIS系统直接产生；职工福利费按各责任中心的职工薪酬计算获得；医疗风险基金按各临床、医技科室收入计算获得；各责任中心发生的差旅费、学习费、设备维修费等能直接分清责任中心的直接计入各责任中心。
二是分摊计入，房屋折旧、房屋维修费、水电费按各科室占用面积分摊计算；医用垃圾处理费按各科床位数分摊；公用设备（如：公用电梯、中央空调）折旧费、生活垃圾处理费按科室人数等相关参数分摊。经过直接计入和分摊计入之后形成各科的直接成本。经过上述归集形成行政后勤类成本中心的总成本，可以作为医院绩效考核和成本控制的依据。
（二）科室之间成本的分摊
医院科室分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类。医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类科室成本要按合理方式转移到临床服务科室。
首先，将行政后勤科室发生的管理费用（成本中心成本之和）按各科人员比例分摊计入各收益中心，分摊成本加各科的直接成本之和，产生医疗技术科室和临床科室的初次分配后成本和医疗辅助科室的总成本，辅助科室收益中心的收益—成本数据作为医院绩效考核的依据。
其次，将医疗辅助科室的成本按为各科提供的服务发生的业务量比例进行分摊计入医疗技术和临床科室各责任中心，产生临床科室各责任中心二次分配后成本和医疗技术科室责任中心的总成本，医疗技术科室收益中心的收益—成本数据作为医院绩效考评的依据。 第三，将医疗技术科室收益中心的成本按为各临床科室提供的业务收入比例分摊计入各临床收益中心，产生临床科室收益中心的总成本，生成的收益—成本数据作为医院对临床科室收益中心绩效考评的依据。
经过计算产生医院总成本，并结合门诊总人次、住院总床日计算出门诊人次成本和床日成本。
（三）科室责任中心之间转移服务价格的确定
责任中心之间提供服务，服务价格的确定直接影响各责任中心的业绩评价，并进一步影响管理效率。行政后勤科室作为成本中心，本身不创造收入，控制成本、降低消耗是管理目标，直接按成本价格分摊至各收益中心。医疗辅助类等为医疗技术、医疗临床科室提供服务不对外收费，按参考市场价或成本加成定价法确定服务价格，将总服务价值分摊至接受服务的收益中心。医疗技术类收益中心直接为病人提供化验、放射、检查等医疗服务，按政府定价收费，按收费价格计算总服务量分摊至接受服务的临床科室收益中心。
（四）内部收益与成本的计算
行政后勤类成本中心：总成本等于科室直接成本与分摊的共同成本之和；医疗辅助类收益中心：总成本等于中心归集的直接成本与分配的管理费用之和，净收益等于中心总收入减去总成本之差；医疗技术类收益中心：总成本等于归集的直接成本、分配的管理费用及分配的医疗辅助类收益中心成本，净收益等于中心总收入减去总成本之差；临床科室类责任中心：总成本等于归集的直接成本、分配的管理费用、医疗辅助类收益中心成本及医疗技术类收益中心成本之和，净收益等于中心总收入减去总成本之差。医院总成本等于临床科室类收益中心的总成本减去其他各收益中心的总收益之差，各收益中心的净收益之和就是医院的总收益。成本核算产生的各责任中心的成本和收益数据，反映了各责任中心成本状况及对医院收益的贡献，为医院下一步进行成本控制、资源配置提供方向。
（五）分析成本数据，加强成本控制
只有通过对医院相关收入、成本进行分析，才能发现成本核算过程中的薄弱环节。在分析过程中应有针对性，对成本较高的项目重点关注，分析原因，找出解决对策，采取措施，降低成本，充分利用好资源，从而提高医院的经营效率。对各责任中心，按责任不同分别进行分析、管理，成本中心的实际成本和预算标准比较计算差异，通过差异分析找出控制点，并采取措施加以控制。收益中心即要进行成本分析，成本控制，也要进行收入——成本效益分析，通过核算、分析分清责任，完善绩效评价，奖优罚劣，提升管理效率。
参考文献
[1]刘元红.浅论医院全成本核算[J].商情.2011，（4）：2-3[2].
[2]桑庆，葛军.浅析医院全成本核算[J].现代商业，2010，（36）.
[3]财政部会计资格评审中心.高级会计实务[M].北京：经济出版社，2013.
【关键词】医院 全成本核算 基础
医疗服务市场化使医院生存与发展的环境发生了巨大变化，市场竞争加剧，普通的医疗服务呈现出供大于求局面。医院要在市场竞争中占据领先优势，保持可持续发展，提高医疗服务质量、为病人提供优质服务是本，还要让利于病人，减轻患者负担。因此，加强成本核算，强化成本控制，不断降低成本，是医院生存与发展的关键之道。
一、医院全成本核算概述
医院全成本核算是指医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。根据核算对象的不同，成本核算可分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。成本核算一般应以科室、诊次和床日为核算对象。科室成本的归集是通过健全的组织机构，按照规范的统计要求及报送程序，将支出直接或分配归属到耗用科室，形成各类科室的成本。成本按照计入方法分为直接成本和间接成本。科室成本的分摊是指各类科室成本本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。
二、规划设计全成本核算基础工作
全成本核算是一项系统工程，涉及医疗服务流程各环节，包括医疗服务一线部门，后台二线支持部门，全体医疗服务参与人员，事前规划设计好成本核算的基础工作是正确核算医疗成本，提高成本管理水平的关键。
一是建立医院成本核算管理制度。
二是建立成本核算的组织体系。健全、高效的成本核算组织体系是实施成本核算的前提和保障。首先要成立成本核算领导小组，由院一把手亲自挂帅，全面领导成本核算的统筹管理；其次，划分成本核算对象、明确成本核算的责任部门，具体负责本部门核算工作；第三，各核算单元配备专职或兼职核算员，形成从领导到员工，全员参与、各负其责、互相配合、无核算死角的成本核算组织体系。
三是合理划分成本核算对象（责任中心）。全成本核算是医院绩效考核和分配制度开展的基础，合理划分成本核算对象（责任中心）是实施成本核算和进行绩效考评的基础。根据医院经济管理目标，从内部单位绩效考评和成本控制需要出发，必须合理划分成本责任中心，并将收入和成本控制目标分解到各责任中心。对能够直接获得医疗收入的如临床科室、医技科室，对经过合理确定服务价格能够计算收入的如消毒供应中心、维修中心、药房、收费处等，确定为收益（利润）中心，收益中心既对发生的成本控制负责，也对取得的收入负责。行政后勤类科室划分为成本中心，成本中心只对成本控制负责。
四是确定成本核算内容和科目分类，正确归集和计算成本。成本核算内容是医院在开展医疗及其辅助活动过程中发生的成本消耗，根据医院会计制度规定和医院的具体情况，成本项目分可为：职工薪酬、社会保障费、职工福利费、卫生材料费、低值易耗品、其他材料、固定资产折旧、医疗风险基金、办公费、差旅费、宣传学习费、水电费、邮电费、业务招待费、财务费用等，并可根据成本控制、经营管理需要调整。
五是规范信息系统基础设置，确保成本核算数据完整、可靠。成本核算所需基础数据很大一部分来自HIS系统生成的报表，信息系统产生数据的可靠性将直接影响成本核算信息的可靠程度，影响成本分析、成本控制直至经营决策。因此，信息系统基本结构的维护至关重要，第一，按责任中心建立科室单元，收入汇总、药品、材料领用、固定资产占用等均按责任中心为对象进行归集，生成各责任中心的有关信息。第二，卫生材料、低值易耗品、其他材料按材料性质和管理要求分类列示，突出管理重点，如：将卫生材料中的高值耗材、一次性材料、维修用耗材、放射材料分别归类；其他材料中办公用品、日常维修材料、宣传材料、卫生清洁材料等，对消耗量大、需重点控制的材料分别统计。第三，加强成本核算知识培训，增强全员成本核算意识，使有关科室提供的成本核算基础数据，计入科室正确，数字真实、可靠。
三、全成本核算的具体程序
（一）科室直接成本的归集
成本按计入方式不同可以分为：直接成本和间接成本。各责任中心所发生成本的归集分两种：
一是直接计入，职工薪酬、社保费、住房公积金由人事科提供；卫生材料、低值易耗品、其他材料消耗、固定资产折旧由HIS系统直接产生；职工福利费按各责任中心的职工薪酬计算获得；医疗风险基金按各临床、医技科室收入计算获得；各责任中心发生的差旅费、学习费、设备维修费等能直接分清责任中心的直接计入各责任中心。
二是分摊计入，房屋折旧、房屋维修费、水电费按各科室占用面积分摊计算；医用垃圾处理费按各科床位数分摊；公用设备（如：公用电梯、中央空调）折旧费、生活垃圾处理费按科室人数等相关参数分摊。经过直接计入和分摊计入之后形成各科的直接成本。经过上述归集形成行政后勤类成本中心的总成本，可以作为医院绩效考核和成本控制的依据。
（二）科室之间成本的分摊
医院科室分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类。医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类科室成本要按合理方式转移到临床服务科室。
首先，将行政后勤科室发生的管理费用（成本中心成本之和）按各科人员比例分摊计入各收益中心，分摊成本加各科的直接成本之和，产生医疗技术科室和临床科室的初次分配后成本和医疗辅助科室的总成本，辅助科室收益中心的收益—成本数据作为医院绩效考核的依据。
其次，将医疗辅助科室的成本按为各科提供的服务发生的业务量比例进行分摊计入医疗技术和临床科室各责任中心，产生临床科室各责任中心二次分配后成本和医疗技术科室责任中心的总成本，医疗技术科室收益中心的收益—成本数据作为医院绩效考评的依据。 第三，将医疗技术科室收益中心的成本按为各临床科室提供的业务收入比例分摊计入各临床收益中心，产生临床科室收益中心的总成本，生成的收益—成本数据作为医院对临床科室收益中心绩效考评的依据。
经过计算产生医院总成本，并结合门诊总人次、住院总床日计算出门诊人次成本和床日成本。
（三）科室责任中心之间转移服务价格的确定
责任中心之间提供服务，服务价格的确定直接影响各责任中心的业绩评价，并进一步影响管理效率。行政后勤科室作为成本中心，本身不创造收入，控制成本、降低消耗是管理目标，直接按成本价格分摊至各收益中心。医疗辅助类等为医疗技术、医疗临床科室提供服务不对外收费，按参考市场价或成本加成定价法确定服务价格，将总服务价值分摊至接受服务的收益中心。医疗技术类收益中心直接为病人提供化验、放射、检查等医疗服务，按政府定价收费，按收费价格计算总服务量分摊至接受服务的临床科室收益中心。
（四）内部收益与成本的计算
行政后勤类成本中心：总成本等于科室直接成本与分摊的共同成本之和；医疗辅助类收益中心：总成本等于中心归集的直接成本与分配的管理费用之和，净收益等于中心总收入减去总成本之差；医疗技术类收益中心：总成本等于归集的直接成本、分配的管理费用及分配的医疗辅助类收益中心成本，净收益等于中心总收入减去总成本之差；临床科室类责任中心：总成本等于归集的直接成本、分配的管理费用、医疗辅助类收益中心成本及医疗技术类收益中心成本之和，净收益等于中心总收入减去总成本之差。医院总成本等于临床科室类收益中心的总成本减去其他各收益中心的总收益之差，各收益中心的净收益之和就是医院的总收益。成本核算产生的各责任中心的成本和收益数据，反映了各责任中心成本状况及对医院收益的贡献，为医院下一步进行成本控制、资源配置提供方向。
（五）分析成本数据，加强成本控制
只有通过对医院相关收入、成本进行分析，才能发现成本核算过程中的薄弱环节。在分析过程中应有针对性，对成本较高的项目重点关注，分析原因，找出解决对策，采取措施，降低成本，充分利用好资源，从而提高医院的经营效率。对各责任中心，按责任不同分别进行分析、管理，成本中心的实际成本和预算标准比较计算差异，通过差异分析找出控制点，并采取措施加以控制。收益中心即要进行成本分析，成本控制，也要进行收入——成本效益分析，通过核算、分析分清责任，完善绩效评价，奖优罚劣，提升管理效率。
参考文献
[1]刘元红.浅论医院全成本核算[J].商情.2011，（4）：2-3[2].
[2]桑庆，葛军.浅析医院全成本核算[J].现代商业，2010，（36）.
[3]财政部会计资格评审中心.高级会计实务[M].北京：经济出版社，2013.