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摘要：随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，对人力资源的规划、创新人才的培养成为当今企业及社会组织时刻关注的重心。当前，部分企业的管理层认识在某些方面仍然囤于旧观念、旧体制、旧的做法，制约着企业的发展，只有厉行改革，实现人力资源的管理创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使人才真正为企业所用、使企业能够在日益激烈竞争中能够持续发展。
关键词：人力资源；发展关系；激励机制；人力开发；竞争优势
一、发挥人力资源要把握的重点环节
1.把人力资源战略同企业竞争战略做到一致
企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
2.把员工培训作为解决人才需求不足的方法
良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
3.制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
4.热爱、理解、关心员工
热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展；理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价；人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。关心员工要从两方面：一是关心员工的家庭；二是关心员工本身。
5.建立良好的企业文化
只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展；理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价；人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。关心员工要从两方面：一是关心员工的家庭；二是关心员工本身。企业要建立畅通的沟通渠道，营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发的、非正式的交流沟通渠道。形成一种积极而和谐的人际关系，从而提高员工的满意度，增强企业的凝聚力和创新能力。
二、企业和人力资源可持续发展的关系
1.先进的人力资源管理模式
在企业发展过程中，市场竞争归根到底是人才的竞争，无论的企业新产品的研发和销售计划的指定都是以人为中心的。人才的可持续发张是企业源源不断的动力，只有保证企业在不同的发展阶段都有适合企业发展的人才，那么企业才能做大做强。所以合理先进的人力资源管理模式是企业战舰的核心动力。而保证人力资源的可持续性发展又是其中的关键。
2.优秀的企业文化
企业文化是企业在发展过程中形成的企业管理哲学和精神，他能凝聚员工归宿感，提高员工积极性和创造行的人才管理理论。同时，企业文化又是通过企业规章制度和相关物质现象表现出来的经济文化。在现代企业文化中“以人为本”即企业文化是当代企业文化的的核心价值观。可以这样说，企业文化是一个企业的灵魂。
3.具备竞争的产品与技术
在当今激励的市场竞争中，企业要求的发展，就因该有自己的核心竞争力，这个核心竞争力就是它的产品。企业在市场竞争当中都是通过产品的竞争来实现的。只有自己的产品只有达到了“人无我有、人有我优”的地步才具有竞争力，才能在市场中立足。但再好的产品都是通过企业员工创造出来的，没有优秀的人才，一个企业是很难发展的。
三、加强开发人力资源的有效对策分析
1.从战略高度认识和把握整体性人力资源开发
要把人力资源开发纳入整个国民经济和社会发展的大系统、大循环中去。没有经济的健康发展，人力资源的开发就不可能持久；缺乏人力资源的整体性开发，经济的发展就难以持续。因此，要从战略高度认识和把握整体性人力资源开发，把它作为人力资源管理工作以经济建设为中心、在大局下行动的重要措施。要加大教育的投入，普及中初等教育，加强职业教育和高等教育，提高整体国民素质。要协调一致，充分发挥人力资源管理部门职能优势，并与有关部门密切配合，协同作战，充分依靠和调动社会各界的力量，使系统内外形成合力，整体推进。
2.发挥市场和利益驱动机制实现人力资源优化配置
要使市场在人力资源配置中起基础性作用，并充分利用利益驱动机制实现人力资源配置优化。在社会人力资源配置市场化程度日益加大的情况下，单位用人要尽快与社会人力资源配置机制接轨。要建立以市场为基础的人才资源開发与利用机制。建立人才市场，引入竞争机制，是人才战略的主干。建立人才市场，就是要按照平等竞争的原则，采取市场配置为主的方式，使人力资源与生产资料达到最佳配置，发挥最大潜能。要模拟建立内部人力资源配置市场，优化内部配置，并建立灵活多样的分配报酬体系，经济使用人力资源。提高人力资源的投入产出率，使人力资源与物力资源结合取得最佳的经济效益。 3.用系统工程的方法组织管理和实施人力资源开发
人力资源开发管理是一项系统工程，人力资源开发的三个基本环节：预测与规划、培养与使用、配置与管理，这三个环节相互补充、相互衔接，相互联系、相互促进，形成了人力资源开发管理系统的有机整体。人力资源开发工作必须与单位的发展规划相协调，要用系统工程的方法来组织、管理和实施，长远谋划，系统组织，分步实施。
4.建立激励和考评机制调动人才的积极性
激勵是对人才行为动机的激发，通过实施有效的激励措施，调动人才的积极性，影响他们的动机，把他们的行为动机引导到与单位发展目标一致，把人才个体实现自我价值的需要引导到为单位发展作出贡献。要建立有效的激励体系，采取物质激励与精神激励相结合、以精神激励为主的原则，正激励与负激励相结合、以正激励为主的原则，内激励与外激励相结合、以内激励为主的原则，从各方面对人才的行为实施激励。努力营造公平、合理、良好的竞争环境。对人才创造力、业务和管理能力、潜力、工作绩效等作出实事求是的评价。并把考评结果与管理使用人才相结合，辅之以配套措施，使之产生良好的效应。
5.实施人力资源的风险性管理抢占竞争的制高点
谁拥有前沿的知识，谁就占有竞争的制高点。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源，这就使人力资源成为单位战略管理方面最具有决定意义的内容。一个企业的发展壮大，与其人力资源战略管理的成功有极大的关系。企业竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。管理大师杜拉克在其名著《巨变时代的管理》一书中指出，进入知识经济时代，企业出现了一个新的工作者群体，即"；知识工作者"；；他们与以往的资本经济时代的劳动者有一个根本的不同，即他自身掌握着部分生产工具知识，而不像传统的劳动者一无所有，只能出卖自己的劳动。由此可见，做好"；知识工作者"；的战略性开发与管理尤为重要。对企业而言，要在激烈的竞争中取胜，人力资源部门要上升为战略部门，需要以前瞻性的战略眼光来实施人力资源的风险性管理，帮助企业提高经营效能，促进其成长和发展，规避人员流动风险。
四、人力资源管理与企业可持续竞争优势
基于资源观对人力资源管理进行研究的学者认为，竞争者可以很容易地通过模仿技术与产品获取竞争优势，但是难以复制通过人的管理而获得的竞争优势。即使复制了，在制度实施与效果间也会有一个时滞存在。赖特等提出了对企业战略实现具有关键性作用的四要素。第一，人力资源的价值性。人力资源可以提高企业的运作效率和效益，在应对不断变化的外部环境中的机遇与挑战时，企业的员工可以通过不断降低生产成本，提供创造性劳动与服务来创造价值。第二，人力资源的稀缺性。企业中具有专门知识和技能的员工是企业竞争力的来源，“马太效应”还决定了稀缺性优势能够帮助企业吸引和挽留具备特殊才能的员工，从而维持其强劲的竞争优势。真正体现企业核心竞争力的关键是人力资源。第三，人力资源的不可模仿性。人力资源很难让竞争对手通过简单模仿所获得，因为它与企业特定文化，组织生态等息息相关。资源的组织系统性认为人力资源对企业的作用不是简单的单个员工的知识和技能的重叠，而是经过精心的组织建设发挥出一个整体的作用，也是所谓的整体大于部分之和。与人力资源联系在一起的企业特定的历史文化、团队精神是竞争者难以复制的，或者说成本很高。第四，人力资源的不可替代性。短期内，人力资源可能被技术等企业的其他资源替代，但这种替代不可能产生可持续的竞争优势。技术会陈旧，但拥有一定技术知识的人力资源却通过高水平的认知能力而不会陈腐。也就是说能够替代人力资源的资源并不是稀缺的、难以模仿的或难以替代的。
在静态环境下，高水平的人力资源可以使得企业赢得相对于竞争对手的高效率的生产优势；在动态的、更为复杂的环境下，高水平的人力资源可以使得企业以更为有效的战略设定和实施来应对外部环境需求的变动，赢得竞争优势。缪勒认为，资源基础论使我们深入了解了人力资源是稀有的、有价值的、特殊的与难以模仿的战略性资源，而它们并非来自旧有的管理政策，而是经由不断进步的技术组成活动、自然的企业行动与内隐性知识等长期累积而成，因而也难以被竞争者所模仿。巴尼与赖特进一步指出组织中人力资源的某些特征，包括知识、经验、技术、员工承诺与组织内外部的人际关系，都会影响到竞争优势，而对于人力资源执行（包括流程、政策、做法）的有效管理，是竞争优势的重要基石。基于能力观的人力资源制度也是企业的可持续竞争优势的来源。组织能力包括管理、基于投入、转换、基于产出的能力，可以成为企业可持续的竞争优势的来源。人力资源制度指一系列旨在吸引、开发和保持跨国公司人力资源特征的行为、职能和方法。这些行为、职能和方法可以促进组织能力的开发和利用，也可以破坏这些能力或阻碍组织能力的开发和利用。因而基于能力观的人力资源制度对于造就企业的可持续竞争优势有着重要作用。
参考文献：
[1]王旭东.浅谈人力资源管理[J].中国城市经济；2010年（6）
[2]李颖.人力资源管理与企业的可持续发展[J].现代商业.2010年（30）
[3]王军华.区域人力资源竞争力研究——以河南省为例[J].中国经贸导刊.2010年（12）
[4]齐婉竹、何敏华.我国企业人力资源管理现状分析[J].经营管理者.2011年（8）
关键词：人力资源；发展关系；激励机制；人力开发；竞争优势
一、发挥人力资源要把握的重点环节
1.把人力资源战略同企业竞争战略做到一致
企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
2.把员工培训作为解决人才需求不足的方法
良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
3.制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
4.热爱、理解、关心员工
热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展；理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价；人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。关心员工要从两方面：一是关心员工的家庭；二是关心员工本身。
5.建立良好的企业文化
只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展；理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价；人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。关心员工要从两方面：一是关心员工的家庭；二是关心员工本身。企业要建立畅通的沟通渠道，营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发的、非正式的交流沟通渠道。形成一种积极而和谐的人际关系，从而提高员工的满意度，增强企业的凝聚力和创新能力。
二、企业和人力资源可持续发展的关系
1.先进的人力资源管理模式
在企业发展过程中，市场竞争归根到底是人才的竞争，无论的企业新产品的研发和销售计划的指定都是以人为中心的。人才的可持续发张是企业源源不断的动力，只有保证企业在不同的发展阶段都有适合企业发展的人才，那么企业才能做大做强。所以合理先进的人力资源管理模式是企业战舰的核心动力。而保证人力资源的可持续性发展又是其中的关键。
2.优秀的企业文化
企业文化是企业在发展过程中形成的企业管理哲学和精神，他能凝聚员工归宿感，提高员工积极性和创造行的人才管理理论。同时，企业文化又是通过企业规章制度和相关物质现象表现出来的经济文化。在现代企业文化中“以人为本”即企业文化是当代企业文化的的核心价值观。可以这样说，企业文化是一个企业的灵魂。
3.具备竞争的产品与技术
在当今激励的市场竞争中，企业要求的发展，就因该有自己的核心竞争力，这个核心竞争力就是它的产品。企业在市场竞争当中都是通过产品的竞争来实现的。只有自己的产品只有达到了“人无我有、人有我优”的地步才具有竞争力，才能在市场中立足。但再好的产品都是通过企业员工创造出来的，没有优秀的人才，一个企业是很难发展的。
三、加强开发人力资源的有效对策分析
1.从战略高度认识和把握整体性人力资源开发
要把人力资源开发纳入整个国民经济和社会发展的大系统、大循环中去。没有经济的健康发展，人力资源的开发就不可能持久；缺乏人力资源的整体性开发，经济的发展就难以持续。因此，要从战略高度认识和把握整体性人力资源开发，把它作为人力资源管理工作以经济建设为中心、在大局下行动的重要措施。要加大教育的投入，普及中初等教育，加强职业教育和高等教育，提高整体国民素质。要协调一致，充分发挥人力资源管理部门职能优势，并与有关部门密切配合，协同作战，充分依靠和调动社会各界的力量，使系统内外形成合力，整体推进。
2.发挥市场和利益驱动机制实现人力资源优化配置
要使市场在人力资源配置中起基础性作用，并充分利用利益驱动机制实现人力资源配置优化。在社会人力资源配置市场化程度日益加大的情况下，单位用人要尽快与社会人力资源配置机制接轨。要建立以市场为基础的人才资源開发与利用机制。建立人才市场，引入竞争机制，是人才战略的主干。建立人才市场，就是要按照平等竞争的原则，采取市场配置为主的方式，使人力资源与生产资料达到最佳配置，发挥最大潜能。要模拟建立内部人力资源配置市场，优化内部配置，并建立灵活多样的分配报酬体系，经济使用人力资源。提高人力资源的投入产出率，使人力资源与物力资源结合取得最佳的经济效益。 3.用系统工程的方法组织管理和实施人力资源开发
人力资源开发管理是一项系统工程，人力资源开发的三个基本环节：预测与规划、培养与使用、配置与管理，这三个环节相互补充、相互衔接，相互联系、相互促进，形成了人力资源开发管理系统的有机整体。人力资源开发工作必须与单位的发展规划相协调，要用系统工程的方法来组织、管理和实施，长远谋划，系统组织，分步实施。
4.建立激励和考评机制调动人才的积极性
激勵是对人才行为动机的激发，通过实施有效的激励措施，调动人才的积极性，影响他们的动机，把他们的行为动机引导到与单位发展目标一致，把人才个体实现自我价值的需要引导到为单位发展作出贡献。要建立有效的激励体系，采取物质激励与精神激励相结合、以精神激励为主的原则，正激励与负激励相结合、以正激励为主的原则，内激励与外激励相结合、以内激励为主的原则，从各方面对人才的行为实施激励。努力营造公平、合理、良好的竞争环境。对人才创造力、业务和管理能力、潜力、工作绩效等作出实事求是的评价。并把考评结果与管理使用人才相结合，辅之以配套措施，使之产生良好的效应。
5.实施人力资源的风险性管理抢占竞争的制高点
谁拥有前沿的知识，谁就占有竞争的制高点。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源，这就使人力资源成为单位战略管理方面最具有决定意义的内容。一个企业的发展壮大，与其人力资源战略管理的成功有极大的关系。企业竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。管理大师杜拉克在其名著《巨变时代的管理》一书中指出，进入知识经济时代，企业出现了一个新的工作者群体，即"；知识工作者"；；他们与以往的资本经济时代的劳动者有一个根本的不同，即他自身掌握着部分生产工具知识，而不像传统的劳动者一无所有，只能出卖自己的劳动。由此可见，做好"；知识工作者"；的战略性开发与管理尤为重要。对企业而言，要在激烈的竞争中取胜，人力资源部门要上升为战略部门，需要以前瞻性的战略眼光来实施人力资源的风险性管理，帮助企业提高经营效能，促进其成长和发展，规避人员流动风险。
四、人力资源管理与企业可持续竞争优势
基于资源观对人力资源管理进行研究的学者认为，竞争者可以很容易地通过模仿技术与产品获取竞争优势，但是难以复制通过人的管理而获得的竞争优势。即使复制了，在制度实施与效果间也会有一个时滞存在。赖特等提出了对企业战略实现具有关键性作用的四要素。第一，人力资源的价值性。人力资源可以提高企业的运作效率和效益，在应对不断变化的外部环境中的机遇与挑战时，企业的员工可以通过不断降低生产成本，提供创造性劳动与服务来创造价值。第二，人力资源的稀缺性。企业中具有专门知识和技能的员工是企业竞争力的来源，“马太效应”还决定了稀缺性优势能够帮助企业吸引和挽留具备特殊才能的员工，从而维持其强劲的竞争优势。真正体现企业核心竞争力的关键是人力资源。第三，人力资源的不可模仿性。人力资源很难让竞争对手通过简单模仿所获得，因为它与企业特定文化，组织生态等息息相关。资源的组织系统性认为人力资源对企业的作用不是简单的单个员工的知识和技能的重叠，而是经过精心的组织建设发挥出一个整体的作用，也是所谓的整体大于部分之和。与人力资源联系在一起的企业特定的历史文化、团队精神是竞争者难以复制的，或者说成本很高。第四，人力资源的不可替代性。短期内，人力资源可能被技术等企业的其他资源替代，但这种替代不可能产生可持续的竞争优势。技术会陈旧，但拥有一定技术知识的人力资源却通过高水平的认知能力而不会陈腐。也就是说能够替代人力资源的资源并不是稀缺的、难以模仿的或难以替代的。
在静态环境下，高水平的人力资源可以使得企业赢得相对于竞争对手的高效率的生产优势；在动态的、更为复杂的环境下，高水平的人力资源可以使得企业以更为有效的战略设定和实施来应对外部环境需求的变动，赢得竞争优势。缪勒认为，资源基础论使我们深入了解了人力资源是稀有的、有价值的、特殊的与难以模仿的战略性资源，而它们并非来自旧有的管理政策，而是经由不断进步的技术组成活动、自然的企业行动与内隐性知识等长期累积而成，因而也难以被竞争者所模仿。巴尼与赖特进一步指出组织中人力资源的某些特征，包括知识、经验、技术、员工承诺与组织内外部的人际关系，都会影响到竞争优势，而对于人力资源执行（包括流程、政策、做法）的有效管理，是竞争优势的重要基石。基于能力观的人力资源制度也是企业的可持续竞争优势的来源。组织能力包括管理、基于投入、转换、基于产出的能力，可以成为企业可持续的竞争优势的来源。人力资源制度指一系列旨在吸引、开发和保持跨国公司人力资源特征的行为、职能和方法。这些行为、职能和方法可以促进组织能力的开发和利用，也可以破坏这些能力或阻碍组织能力的开发和利用。因而基于能力观的人力资源制度对于造就企业的可持续竞争优势有着重要作用。
参考文献：
[1]王旭东.浅谈人力资源管理[J].中国城市经济；2010年（6）
[2]李颖.人力资源管理与企业的可持续发展[J].现代商业.2010年（30）
[3]王军华.区域人力资源竞争力研究——以河南省为例[J].中国经贸导刊.2010年（12）
[4]齐婉竹、何敏华.我国企业人力资源管理现状分析[J].经营管理者.2011年（8）