企業集團規模的不斷增大，涉及的產業逐漸增多及複雜化，必然產生集團總部對成員企業的人力資源、財務、資產、戰略、業務等如何進行管理的問題。對企業集團各層級人力資源管理如何定位，建立怎樣的人力資源管理體系，如何發揮集團整體人力資源的最大效用，將靈活性和統一性有機結合，成為各企業集團研究的核心。
　　集團人力資源管理存在的四大難題
　　人才管理鬆散。
　　目前，企業集團普遍尋求差異化的人力資源管理模式，但由此帶來的問題是，由於過分強調下屬企業的差異性，下屬企業人力資源政策體系呈現「百花齊放」，形成不了統一的人力資源管理平台，企業集團的人力資源政策不能上下貫通，人力資源各功能模組協同不夠，總部對下屬企業員工管理缺乏有效監控手段和調配能力，無法做到人力資源的整體優化配置，集團內企業間人才難以流動，人才閒置、浪費現象嚴重，難以有效掌握全集團人才的總量、分佈和流向，整體人才管理效率和效益普遍偏低。
　　人力預算管理困難。
　　在很多企業集團，下屬單位在大多數情況下按照各自的方式來進行人力資源管理，不管是招聘、幹部任免、人員選用、薪酬制度與標準，或是資訊平台的管理，都自成體系，集團總部無法清楚地了解各層面的人力資源管理現狀，也沒有辦法對整體的人力資源發展進行規劃，在預算編制上缺乏有效流程和數字化資訊支撐，不能有效促成經營績效分析，也無法提升預算管理效率，轟轟烈烈的人力預算流於形式。
　　人力資源資訊準確性不高。
　　很多企業集團缺乏共享的人力資源資訊平台與傳遞機制，「資訊孤島」現象嚴重，集團總部不能及時、準確地掌握下屬單位的機構、職位、編制、薪酬等方面的總體情況，甚至出現下屬單位虛報人頭領空餉、人員超編沒控制、人員離職不辦手續等現象。特別是當很多企業集團的下屬單位分散在不同地域，總部如何及時掌握下級單位的人力資源資訊，成為人力資源管理的難點。
　　集團監控力度及有效性不足。
　　「大部分企業集團發展源頭往往是以一塊產業起家，在實現了原始的資本積累後，或縱向一體化，或橫向一體化，企業快速集團化。下屬單位經營層大都是集團的核心業務骨幹，往往也會有自己的一些獨特的管理經驗與思路，從意願上不會願執行集團總部的政策。集團總部人力資源專業人員往往對下屬單位業務模組的熟悉程度欠缺，制定的人力資源制度和政策本身難以讓對方信服，可能是不適用的、站不住腳的，甚至是沒有辦法推行的，往往出現「上有政策、下有對策」的現象。企業集團是一個基於總體的戰略目標、以一定的組織形式、由不同下屬企業按照一定的管理和業務流程形成的經濟組織。集團企業的各種管理控制活動，實質上是資訊的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。資訊、流程的不通暢，人與事的分離必然導致集團化人力資源管理的諸多難題和障礙。
　　四大難題如何破解
　　集團人力資源管理難題主要的成因有三：流程不集成、資訊不集成、人與事的不集成。那應該如何破解呢？眾多國內外知名企業集團的人力資源管理創新實踐表明，除了要夯實基礎內功，創新人力資源管理模式，建立戰略人力資源管理體系外，更要適應時代特徵和發展要求，依託現代化的資訊技術，構建一套基於戰略、組織和流程的集團化人力資源管理資訊平台，使集團化人力資源管理工作暢通、高效、有效。
　　第一，傳統的人事管理要向戰略人力資源管理轉型，創新集團化人力資源管理模式。在集團化人力資源管理的功能定位上，基於集團管控模式、下屬企業管理成熟度與人力資源專業素質狀況，明確集團總部對下屬企業在人力資源管理上的差異化管理模式與功能定位，直管型、監管型與顧問型結合，切合企業實際的差異化管理模式與功能定位，避免「一刀切」政策的僵化與「差異性有餘而規範性、系統性不足」所帶來的諸多問題與弊端。在組織架構模式上，集團總部應建立「共享服務模式」的人力資源管理架構，聚焦在三大核心職能，即人力資源運營共享服務中心、人力資源管理支持中心與人力資源客戶經理團隊，這種架構有利於人力資源人員專業化分工和發展，提升人力資源管理運作效率，充分體現人力資源管理職能的戰略價值。
　　第二，構建集團人力資源管理資訊平台。諸多專案實踐中，人力資源管理資訊系統已經證明，現代資訊技術可以為企業集團提供集成的、一體化的人力資源管理資訊平台。它能夠實現資訊集成、流程集成、人員集成，是傳統手工加電腦的方式所無法實現的。