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一杆小鸟球带着升迁与荣耀起飞，一封举报信揭示了巨大的暗流与风暴，即将奔赴新东家的CEO，在离职前的100天遭遇了怎样的抉择？
迪拜，阿布扎比高尔夫球场，刘峰屏声静气，稳了稳神，将球杆轻轻一推——球进洞了，周围响起一片欢呼声，他以低于标准杆一杆的成绩，实现了他的第一个小鸟球梦想。
一切似乎都很完美，他的职业生涯也正如小鸟球一样飞翔：五年前，刚刚40岁的他，被天马高科董事长以高薪和股权许诺从一家跨国企业的中国区总裁挖过来担任CEO，成为当年职场一大热门话题；五年来，他将公司的节能照明设备推向了全国，加盟商增加了10倍并顺利上市；三个多月后，他又将以10倍于此的股权激励奔赴另一家正在筹备赴纽交所上市的网络企业，前景抑或“钱景”都有无限想象。
一封举报信
挥一挥球杆，他带着小鸟球的意气风发，在众高管的簇拥下，回到了休息室，顺手拿过手机，瞥了一眼，上面提示刚收到一封邮件，他随意地打开，越看越心惊，脸色铁青。
邮件的内容很简单，但事情却很严重：100多家加盟商实名举报主管营销的副总裁王兵，称他为了加速扩张，完成业绩指标，对加盟管控不严，并过高许诺，导致他们亏损严重，无法得到有效补偿。
100多家加盟商是什么样的概念？约占公司总加盟商数量的5%，这一比例虽然不是太高，但令他更担心的也许这只是冰山一角。
他瞥了一眼不远处的王兵，对方正在与一众高管津津乐道刚才的发挥，欢声笑语。
如果没有这封邮件，刘峰本可以放松心情过去与大家高谈阔论自己球技的突飞猛进，小鸟球的一战功成。而现在，他的心情异乎寻常的沉重。
一周前，刘峰刚向董事会提出不再续约，原因是合同即将到期，自己也把企业带上了纳斯达克，并成为中国节能照明行业的NO.1，使命已经完成，他需要更大的平台去挑战。董事长略作挽留，见他心意已决，也就欣然同意，并准备在他离职时授予他终身荣誉总裁的称号，以示对他突出贡献的褒奖。而且，自从他提出不再续约后，公司特别安排了他和骨干高管来迪拜休一星期的带薪假。
高调的来，完满的走，本可以画上一个漂亮的句号。然而，这封信打破了所有的平静。
该怎么办？他摸了摸口袋，下意识地想找根烟抽，才发现口袋里空空，自己已经戒烟近一年了。
正在这时，王兵等人高高兴兴地走过来，发现刚打了小鸟球，一脸志得意满的刘总，怎么半小时后就脸色大变，皱着眉头，似乎额头上写满了“烦”字。王兵察言观色，跟大家对视了下，快步走过来，轻轻地问了一句：“是不是股价大跌了？”
刘峰顺着搭话：“大盘还好，但我买的那只差点跌停！咱们也玩得差不多了，该回国了，免得回去连房子都赔掉！”借势把不愉快的表情遮掩过去。
冰山一角
回国后，刘峰从公司外面悄悄请人暗地里着手调查举报信的事情，看窟窿到底有多大。
不调查则已，一调查就让他如坠冰窟。
100多家加盟商亏损全部属实，平均亏损20万元以上，甚至有的亏损近50万元，逼得人家吃安眠药自杀，还好抢救及时，没酿出重大事故。虽然他们也有自身经营不善的原因，但是公司必须对此承担主要责任。
比如，在偏远贫穷的贵州某县城，按标准，这样的县城最多开设三五家加盟商，他们竟然把数量提高到10家，而且对加盟商的资质、门店选址、形象设计丝毫不按公司的统一要求规划，只要客户交钱即可加盟，有的方圆不到一公里的地方挤上两三家，有的繁华地带连一家都没有。
除了这100家举报查实的外，另外还有不下100家加盟商也是怨声载道。他们大多处于亏损的边缘，但是却又不敢关店营业，也不敢举报。
其中，有多家是因为各地的招商主管为了提升业绩，利用加盟商暴富的梦想，让他们快速开店，一次性压大量货给他们，违规承诺更低折扣和卖不完可以退货的虚假政策。可是，当他们把货进来后，服务又跟不上，货卖不出去，想退的时候，招商主管担心降低自己的业绩，只好多方推诿，连蒙带骗，甚至威胁，如果举报，就取消他们的加盟资格，拒绝提供后续服务，迫使这些加盟商不得不硬挺着。
这两块合计起来有200多家，已经占到总加盟商的10%了。而且刘峰通过调查还发现，那些亏损的加盟商如果想让公司给予补偿或扶助，经常投诉无门，每年营销部门都会对到期的部分进行强行清理，流失数量与新增数量之比竟然高达1:4，也就是说每年新开发数量的25%要去填流失的窟窿，四年下来就要流失一年的新增量，这种开拓模式不可能持久下去。
刘峰知道没必要再调查下去了，就现有的数据都已触目惊心。更令他心寒的是，此事，王兵应该是知晓的。据悉，加盟商曾多次举报下面的招商主管，王兵每次表面安抚之后，并没有采取任何实质举措纠正，情况甚至愈演愈烈，而且那些为了冲业绩而肆意妄为的员工还屡屡获得提拔。
虽然他以前有所耳闻，但是没想到会如此严重。接下来，他该做什么呢？
最后的纠结
现在，距他离职只剩下不足100天了。
刘峰表面平静，按部就班地安排过渡事宜，接受着各部门高管的宴请，似乎这场暗流依然只是茶壶里的风暴，掀不起什么波澜。但他内心的冲突与矛盾却是外人无法领悟的。
他出身书香世家，家教严格，再加上多年跨国公司的高管历练，让他视诚信与良知为闯荡职场的起码原则，也正是因为良好的职业操守，他也成为国内职业经理人的楷模。
然而，现在他纠结了。
王兵是跟随他多年的兄弟。当初刘峰加盟天马高科时，手头无用武之兵，王兵当时已经位居一跨国公司区域销售总监，听刘峰一声召唤，就立马跳槽过来。五年来，王兵为天马，也可以说是为刘峰冲锋陷阵，让业绩连续翻番，最终冲上纳斯达克功不可没。
现在自己要走了，难道还挥泪斩马谡？抑或把举报信呈上，让继任者来清理？如此一来，王兵可能记恨自己一辈子，自己也会落个卸磨杀驴的骂名，这在职场可是最遭人鄙夷的罪状，甚至比不诚信还令人齿寒。但如果不解决，何以对得住数百家满怀致富梦想却落得个倾家荡产的加盟商，何以对得住信任他的董事长？
正在他迟疑不决的时候，王兵却主动找上门了。
这家伙是个人精，自从迪拜回来之后，他突然发现刘峰对他不理不睬，他有些搞不明白，本以为是刘峰即将离职了，应酬多的原因。但是有一天，手下一个区域主管悄悄在问：“听说有100多个加盟商写了封联名举报信给刘总。”
一语惊醒梦中人！王兵突然懂了，同时也慌了！他倒不是怕什么，本来刘峰要走的消息他比董事长还早知道，刘峰事先也征求过他的意见，他当时就表态了：“峰哥愿意去哪，小弟舍命相随，鞍前马后！其他人想管我，还得看我心情！”
他当时这句话感动得刘峰连喝三杯啤酒。他说这话倒也不做作，他俩本就意气相投，打起仗来也是雷厉风行，既然能来天马，那跟着去另一家公司，刘峰也不会亏待他。即使刘峰不带他走，他也想好了，如果下任CEO看他不顺眼，他也照样撂挑子走人。
现在，他慌的是，以刘峰眼里揉不得沙子的牛脾气，走之前如果把这事给捅出来，闹大，给自己的职业生涯留污点，那就对以后大大不利了。他需要主动出击，平息这场风暴。
向左Vs向右
王兵主动找上门，这倒有些出乎刘峰的意外。
王兵倒也直接，兄弟之间犯不着绕弯子，他大大咧咧地坐在刘峰对面的沙发上，问到：“峰哥，你最近是不是听到了一些风言风语？是不是有人在你走之前还让你不得安生？”
刘峰听着这轻描淡写，甚至有些轻浮的话，心里就来气了，走到办公桌前，抽了一份自己私下做的调查报告，隔老远砸在王兵的面前：“这就是你眼中的风言风语？这些人是拿出真金白银来投资的，他们有的押上了全部家当，他们是想来赚钱的，不是来赔钱的！你就眼睁睁看着手下的人胡作非为？”
王兵自知理亏，收敛了些，正襟危坐，但嘴里却不服地嘀咕：“你当初订的目标是每年翻番，只有这样才能实现登陆纳斯达克。如果真是稳扎稳打，精挑细选加盟商，把他们培养成熟，那还不得再等五年、十年的？”
刘峰不得不承认他这话说到了点子上。王兵看刘峰态度有所松动，赶紧打蛇随棍上，劝道：“反正峰哥快走了，这事就别管了，也好功成身退，天马又不是你的天马，董事长和继任者自会料理这事的。”
刘峰虽然这样想过，但是却一直不敢面对，现在让他说出来了，却显得有些怒不可遏：“你混账，自己拉的屎，让别人擦屁股，那是我刘峰干的事吗？”
王兵一想，完了，刘峰估计真要管了，不过转念一想，也无不可，既然你要管，那么反正自己被刘峰劝说要多留一年，又不急着跳槽，那就舍命陪君子，大义凛然地说：“峰哥，只要你不走，那你指哪我打哪，我一定全力以赴理清这团乱麻！”
这话倒把刘峰逼到了墙角——走还是留？抑或最后的这些日子，他能干些什么？
正当场面异常尴尬之时，董事长来电话，让刘峰过去谈事。
开始，董事长漫无边际地谈了些过渡的事宜，并让他推荐继任人选。但不久话锋一转，点了下王兵，说有些担心这小子不听指挥，怕刘峰走后，出状况，并问刘峰有无良策。
刘峰何等精明，听话听音，这话很可能有两层含义：表层意思是王兵是条烈马，不会服一般人管，怕刘峰走后，王兵也撂挑子不干；深层意思是，很可能董事长早已获知加盟商滥竽充数的事情了，只是碍于刘峰即将离职的面子，一直不捅破，等他走后再做处理。
这正是刘峰内心纠结的第二大原因：如果自己当真潇洒而去，天马就很可能没人压得住王兵，而要处理当前的积案，不依仗王兵又很难行得通。王兵虽然明知故犯，但是现今的整个营销团队毕竟是他带出来的，人以群分，那些问题分子跟王兵几乎一个脾气。怕就怕自己走了，董事长为了解决这一扩张恶果，来个内部整肃，王兵一气之下，带走他的亲信团队，那就反而动摇了企业根基。
这样一来，此事一旦传扬出去，自己经营十年来的诚信与职业操守照样还是会被蒙上厚厚的灰尘。虽然自己离职了，但是业内人士均知王兵是自己的得力干将，当年王兵投奔天马时，舆论界也曾闹得沸沸扬扬。
现在，令刘峰心焦的是，留给他的不是两年，而只有100天。
如果是两年，他大有信心把这事理清，让那些受损的加盟商获得一定的扶持与补偿，让天马的营销管控体系更规范严谨。
而现在只有短短的100天，他能干些什么呢？刘峰顿时感觉进退维谷，提不起一点精神。
点评
做出职业和勇气的选择
文/许 正，通用电气（中国）有限公司副总裁
乍看起来，刘峰在临走之前面临这样一个突如其来的困境，使得好好的曲终人散变得危机四伏：自己多年累积的职业口碑面临蒙尘，留给前东家天马高科的会是一个难以处理的局面，跟随自己多年的王兵也会四面楚歌，随之而来的问题是，那么多经销商的利益该如何补偿？
但是这一切的发生不是偶然的，恰恰是刘峰多年经营中矛盾累积的总爆发。作为CEO，他现在才知道这情况，本身就难逃其咎。应了电影中那句话：“出来混，迟早要还的。”但是，刘峰还是有时间应对的。如果他还是选择离开，未来的100天，他可以做些什么呢？
这将是对刘峰职业操守的最好考验。他最为纠结的，自己的名声，兄弟的安危，抑或是面对董事长或经销商时的良知，都将在这件事情上来个考验。如果要对刘峰的职业操守和能力来个检验的话，这是比什么都有效的试金石。
摆在刘峰面前的，有两条路。
第一条路，按照既定计划，按部就班，尽力淡化事情的真相，同时暗地里和王兵安抚那些挑头闹事的经销商，力争平稳过渡。这样做，搞得好，在离职之前，希望还没有掀起大浪，来个好聚好散。至于走后，经销商闹翻天，那也是后任要处理的事。如果董事长或者继任者要拿王兵开刀，他们也要掂量一下给企业带来的巨大不确定性。而且，刘峰还可以先让王兵顶着，实在不行了，再投奔自己，对老东家或者王兵也都是一个交代。况且，正是这帮兄弟在过去几年里让业绩高歌猛进，最终冲上了纳斯达克，既然所有人都是这一业绩的受益者，为什么就不能共同承担这个结果呢？
但是，刘峰将面临几个问题的考验。首先是良知和职业道德。面对这一切，他能够这样拂袖而去吗？纵然侥幸过关，日后当重新面对老东家和王兵的时候，他能过良心这道坎吗？这会成为他心中永远的阴影吗？其次，这件事在未来的100天中会如何发展，也是一个未定因素，没准发展到失控的状态，比如经销商起诉天马高科，到那时刘峰如何收拾局面？弄不好，刘峰因此声誉受损，下一个东家得知此事，还会请他加盟吗？
第二条路，刘峰要面对这个现实，并且接受这个现实。既然因为自己过去几年的失察抑或默许，造成了今天这个局面，就应该承担起修正错误的责任。
他不应该在得与失之间再犹豫纠结，应该将未来的100天，看作天马高科实施经销商管理变革的开始，尽全力推进这一变革的实施，并且为继任者奠定一个尽量好的基础。这样做，不仅可以纠正自己过去作为CEO时的过失，更重要的，是为自己的行为正名，也为自己的职业道德正名。当所有人看到他在离职前依旧为企业的发展不遗余力，并且推进变革纠正错误的时候，一切可能的流言将止步，并且一定会在职场中留下更好的口碑。更重要的，为天马高科和经销商的长远利益打下一个好的基础。
但是，要推进这些变革，刘峰还需要做大量的准备和沟通的工作。
首先，刘峰要让董事长了解事实的真相，并且让董事长原谅自己在经营上的过失。在实施变革方面，他要让董事长了解自己的真实意图，并支持自己的变革计划。以此为契机，选择一个合适的继任者，在自己离任后能够持续推进这场变革。他还应该对王兵的工作安排和董事长达成共识，尽量不要让王兵成为这场变革的牺牲品，而应成为积极的参与者和助推器。
其次，刘峰要和王兵沟通，让王兵知道过去的过失，并且在王兵面前承认自己也要承担责任。要将变革的计划告知王兵，并听取他的建议。王兵应成为这次变革的主要实施者，如果要离开天马，也应该在变革实施有一定成效后离开，这样将为自己的职业声誉加分。
然后，刘峰要制定出实施的计划和方案，和经销商见面沟通，要让经销商丝毫不要感到他将离开，让经销商相信他们是在和一家有信用的公司打交道，建立对天马高科的长期信心。要知道，经销商最担心的是厂家卸磨杀驴。因此，天马高科的经销商管理变革方案要有可操作性，在考虑自身业绩成长的时候兼顾经销商的利益，同时，以此为契机建立新的经销商选择和发展的标准，以及管理的规范。
最后，需要刘峰拿出的，就是勇于承担的勇气了。这在老东家的最后100天，将是天马高科经销商管理变革的开始，同时，也是刘峰本人新的职业生涯的开始。
一报还一报的道德
文/穆 胜，重庆大学管理学博士
刘峰似乎陷入了困境：一方面是兄弟的人情，另一方面是公司的大义，两者都不能放手，但两者又不能兼顾。
这让我想起了一个小故事。农村，一小孩作弄老头：“老头，你要是能把这个鸡蛋在地上立起来，我就给你家干一年的农活。”老头一笑，不紧不慢地拿着鸡蛋往地上轻轻一砸，鸡蛋底部破了，稳稳地立在地上。小孩目瞪口呆，怒道：“你怎么把鸡蛋弄破了？”老头笑道：“不破不立！”
刘峰的格局就是小孩的思维：他在天马的业绩本来就犹如那个椭圆体的鸡蛋，看着漂亮，但立不起来，他却硬要把它立起来，结果就只留给自己两个选择：要么找人垫背，即牺牲王兵，要么就地挖坑，即牺牲天马。
经理人到刘峰这个级数上，“能”是次要的，“德”是主要的，可以说，“德”是职业经理人最亮的一块招牌。但“德”往往比较玄，容易被神化，也容易被虚化。被神化时，是只有神仙才有的境界，被虚化时，是被用来为自己的行为开脱的借口。这就好比我们在武侠小说中看到的两类人物：一类是少林、武当的高僧和道士，不食人间烟火，满身道德洁癖；另一类是江湖中的凡夫俗子，遇到别人放暗器时，口中怒道：“卑鄙，乱放暗器实非君子所为！”遇到自己放暗器时，振振有词：“对于这种卑鄙小人，不用讲什么江湖道义！”
其实道德，尤其是商业道德哪有那么复杂？不过就是一报还一报的博弈策略。王兵应邀前来，为刘峰鞍前马后，勇往直前，为天马上市立下汗马功劳，他的情，你刘峰还不还？天马三顾茅庐，让你刘峰执掌江山，挥洒才能，为你的成功搭建事业的平台，它的恩，你刘峰报不报？王兵有错，但作为你的直接下属，他的行为难道你一无所知？
合同期满，刘峰作为天马的前任CEO，怎能一走了之给后人挖坑？难道为了职业生涯的光辉记录，就直接无视自己留下的问题吗？话说回来，又怎么瞒得住？你牺牲公司，就好比借宿别人家，把床睡垮了，偷偷撑起来，装作没事，拍屁股走人。这更是典型的不义！
刘峰要做的，不是去立那个立不起来的自己“光辉业绩”的“鸡蛋”，而是打破这个“鸡蛋”，树立起关于自己商业道德的品牌！首先，他应该与王兵像兄弟一样沟通，明确告诉他，这个残局要他们一起去收拾，这是对公司负责，也是对你王兵的声誉负责，但自己会承担主要责任；其次，他应该向天马董事会坦诚自己在经营管理上存在的失误，提出申请，不带薪留任一年，为公司解决当前的加盟商问题。
这样，王兵感不感动？他一定会认为刘峰这个大哥是真正把他当自家人。这样，天马的股东们感不感动？他们一定会认为刘峰这个经理人是真正的敢于担当，敢负责任。这才是既还了王兵的情，又报了天马的恩。话说回来，刘峰又怎么会吃亏？一年的薪水是不少，但又怎么买得来他这块被擦得更亮的招牌？
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离职前100天的任务
文/Christian Caspar，麦肯锡苏黎世分公司资深董事
Michael Halbye，麦肯锡哥本哈根分公司资深董事
离任前与上任前的100天相比，对于公司决策型领导、职业经理人这类型的领军人物来说，如果他们能够在离任前尽职尽责、善始善终，坚持到离任前的最后一天，这将大幅提高公司以良好的状态度过过渡期的可能性，而且离任领导者所留下的遗产也会得到有效巩固。
至于即将离任者在离开工作岗位时应该采取哪些行动，并没有一个简单的列表；与其说对离任过渡期进行规划是一种科学，倒不如说它是一门艺术。当然，每个人都必须找到与自身个性和组织文化相符的过渡风格。下面我们一起从问题中来找到答案，对于这些问题的回答，将让离任者明白列出的一系列需要在任期结束前的日子里完成的关键行动，其重要性一点不亚于上任初期。
问题一：
如果我还有三年时间，我会不会推行任何战略变革或重大组织变革？
在任期间的领导者非常了解组织目前在战略和运营方面的优势和弱点，以及需要进行哪些变革。如果现任领导不采取行动，那么，新任领导单是为变革做准备，就可能要花上一年多的时间，甚至更长。在现在的大多数行业中，这种延迟可能会带来沉痛的代价。
例如，数年前，一家大型高科技公司的CEO退休时没有为公司接下来几年的发展设定清晰的战略重点，在退居幕后的那段时间里，公司保持了正常的运转，但随着交接的开始，再加上行业变革的节奏太快，新任CEO又没能快速跟上，结果，公司受到了极大的伤害。
与之形成鲜明对比的是，一家大型食品饮料企业的CEO在任期的最后时刻还在推行气势逼人的并购政策，进行了公司史上最大的收购。受益于离任CEO坚持不懈地努力，继任者得以迅速完成交易，为公司赢得了强大的竞争优势。
问题二：
如果我的任期还有三年，我会做出怎样的人员调整？
所有决策者都应该对组织的人才深度感到担忧，尤其是对领导团队。很多时候，大部分的领导都会持续不断地更新人才库，很多人都有几个备用人选。在自己的任期末，没有什么比不做任何艰难决策更容易的了，这样做有充分的理由是新的继任者可以充分自由地组建自己的团队。
不过这种思想对新的继任者而言并无益处。他们如果想对团队进行调整，无论什么时候都是可以自由大展手脚执行的，但如果一开始就能拥有最强大的团队，他们定能从中获益。有时候，正确的做法意味着做出艰难的决策，从根本上为新的继任者铺平道路，留给他们最为方便而且有力的团队。
问题三：
公司是否有足够的运营动力，能够在今年和来年收获优异的成果？
长期性的优良绩效需要公司既能发起变革，又能对变革做出回应：内部变革包括新的目标和计划，外部变革则包括新的市场条件和客户需求。离任者应该确保公司有稳固的活动渠道，以了解和实施变革，并打造所需的能力。某些活动肯定是以增长为目标的，但并不是所有活动都必须如此。
在领导者交替过渡的阶段，组织往往会自然而然地损失很多时间，因为人们总是关注过渡会给他们带来什么变化、新的继任者会是什么风格等话题。但真正避免公司发展速度减慢的方法之一是，即将离任的CEO和管理团队一起，详细记录目前的计划，并注明具体的职责和绩效里程碑。然后把这一计划与董事会分享，以便所有董事都能清楚公司目前的状况；如果此时已经任命了继任者，也应该把该计划与继任者分享。
问题四：
如果我现在刚刚接手这份工作，我希望在哪些方面能够有更加透彻地认识？
如果新的继任者来自公司以外甚至其它行业，他肯定会有一个全新的视角；事实上，这正是公司选择这样一位继任者的主要原因。在这种情况下，离任者应该特别注意向继任者介绍整个公司的情况。因为只有上一任才知道企业最关键的点在哪里，也只有听取上一任的意见才能领会一些诀窍。
离任者可以提供极大地帮助，例如，安排新任领导会见他本来不会注意到、但却会出乎意料地发挥关键作用的人员。可以把这些看作是前卫的整合计划：与对公司进行过中肯批评的分析师谈谈；与主要前客户的高管坐下来谈谈，他们可能愿意与新任领导分享他们之所以选择不与公司继续合作的原因等。
问题五：
我最后100天的计划是什么？
回答完上面的问题能够帮助即将离任的领导为自己最后100天确定重点任务。这些问题可以帮助离任者将有待完成的25项重点事务缩减到下面5项。之所以选择这5项，是因为它们有着巨大的潜在经济后果和影响，或者它们需要加以妥善处理，而不应留给继任者，成为令他们感到棘手的任务。
1.探索：为最大的业务部门探索其他可能的组织模式。
2.开启：开始在电子商务方面的具体工作，从竞争对手身上获取灵感。
3.获得：确保获得最佳实践的方法，让公司即将在支持性基础设施上进行投入，以获得最大回报。
4.分析：分析并购一家公司所带来的优势和后果，而这家公司则是一直在讨论但从未认真评估过的一家公司。
5.加速：加速努力，将采购成本降低，并实施已提出的行政管理成本缩减方案。
［编辑 钟 卫］
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迪拜，阿布扎比高尔夫球场，刘峰屏声静气，稳了稳神，将球杆轻轻一推——球进洞了，周围响起一片欢呼声，他以低于标准杆一杆的成绩，实现了他的第一个小鸟球梦想。
一切似乎都很完美，他的职业生涯也正如小鸟球一样飞翔：五年前，刚刚40岁的他，被天马高科董事长以高薪和股权许诺从一家跨国企业的中国区总裁挖过来担任CEO，成为当年职场一大热门话题；五年来，他将公司的节能照明设备推向了全国，加盟商增加了10倍并顺利上市；三个多月后，他又将以10倍于此的股权激励奔赴另一家正在筹备赴纽交所上市的网络企业，前景抑或“钱景”都有无限想象。
一封举报信
挥一挥球杆，他带着小鸟球的意气风发，在众高管的簇拥下，回到了休息室，顺手拿过手机，瞥了一眼，上面提示刚收到一封邮件，他随意地打开，越看越心惊，脸色铁青。
邮件的内容很简单，但事情却很严重：100多家加盟商实名举报主管营销的副总裁王兵，称他为了加速扩张，完成业绩指标，对加盟管控不严，并过高许诺，导致他们亏损严重，无法得到有效补偿。
100多家加盟商是什么样的概念？约占公司总加盟商数量的5%，这一比例虽然不是太高，但令他更担心的也许这只是冰山一角。
他瞥了一眼不远处的王兵，对方正在与一众高管津津乐道刚才的发挥，欢声笑语。
如果没有这封邮件，刘峰本可以放松心情过去与大家高谈阔论自己球技的突飞猛进，小鸟球的一战功成。而现在，他的心情异乎寻常的沉重。
一周前，刘峰刚向董事会提出不再续约，原因是合同即将到期，自己也把企业带上了纳斯达克，并成为中国节能照明行业的NO.1，使命已经完成，他需要更大的平台去挑战。董事长略作挽留，见他心意已决，也就欣然同意，并准备在他离职时授予他终身荣誉总裁的称号，以示对他突出贡献的褒奖。而且，自从他提出不再续约后，公司特别安排了他和骨干高管来迪拜休一星期的带薪假。
高调的来，完满的走，本可以画上一个漂亮的句号。然而，这封信打破了所有的平静。
该怎么办？他摸了摸口袋，下意识地想找根烟抽，才发现口袋里空空，自己已经戒烟近一年了。
正在这时，王兵等人高高兴兴地走过来，发现刚打了小鸟球，一脸志得意满的刘总，怎么半小时后就脸色大变，皱着眉头，似乎额头上写满了“烦”字。王兵察言观色，跟大家对视了下，快步走过来，轻轻地问了一句：“是不是股价大跌了？”
刘峰顺着搭话：“大盘还好，但我买的那只差点跌停！咱们也玩得差不多了，该回国了，免得回去连房子都赔掉！”借势把不愉快的表情遮掩过去。
冰山一角
回国后，刘峰从公司外面悄悄请人暗地里着手调查举报信的事情，看窟窿到底有多大。
不调查则已，一调查就让他如坠冰窟。
100多家加盟商亏损全部属实，平均亏损20万元以上，甚至有的亏损近50万元，逼得人家吃安眠药自杀，还好抢救及时，没酿出重大事故。虽然他们也有自身经营不善的原因，但是公司必须对此承担主要责任。
比如，在偏远贫穷的贵州某县城，按标准，这样的县城最多开设三五家加盟商，他们竟然把数量提高到10家，而且对加盟商的资质、门店选址、形象设计丝毫不按公司的统一要求规划，只要客户交钱即可加盟，有的方圆不到一公里的地方挤上两三家，有的繁华地带连一家都没有。
除了这100家举报查实的外，另外还有不下100家加盟商也是怨声载道。他们大多处于亏损的边缘，但是却又不敢关店营业，也不敢举报。
其中，有多家是因为各地的招商主管为了提升业绩，利用加盟商暴富的梦想，让他们快速开店，一次性压大量货给他们，违规承诺更低折扣和卖不完可以退货的虚假政策。可是，当他们把货进来后，服务又跟不上，货卖不出去，想退的时候，招商主管担心降低自己的业绩，只好多方推诿，连蒙带骗，甚至威胁，如果举报，就取消他们的加盟资格，拒绝提供后续服务，迫使这些加盟商不得不硬挺着。
这两块合计起来有200多家，已经占到总加盟商的10%了。而且刘峰通过调查还发现，那些亏损的加盟商如果想让公司给予补偿或扶助，经常投诉无门，每年营销部门都会对到期的部分进行强行清理，流失数量与新增数量之比竟然高达1:4，也就是说每年新开发数量的25%要去填流失的窟窿，四年下来就要流失一年的新增量，这种开拓模式不可能持久下去。
刘峰知道没必要再调查下去了，就现有的数据都已触目惊心。更令他心寒的是，此事，王兵应该是知晓的。据悉，加盟商曾多次举报下面的招商主管，王兵每次表面安抚之后，并没有采取任何实质举措纠正，情况甚至愈演愈烈，而且那些为了冲业绩而肆意妄为的员工还屡屡获得提拔。
虽然他以前有所耳闻，但是没想到会如此严重。接下来，他该做什么呢？
最后的纠结
现在，距他离职只剩下不足100天了。
刘峰表面平静，按部就班地安排过渡事宜，接受着各部门高管的宴请，似乎这场暗流依然只是茶壶里的风暴，掀不起什么波澜。但他内心的冲突与矛盾却是外人无法领悟的。
他出身书香世家，家教严格，再加上多年跨国公司的高管历练，让他视诚信与良知为闯荡职场的起码原则，也正是因为良好的职业操守，他也成为国内职业经理人的楷模。
然而，现在他纠结了。
王兵是跟随他多年的兄弟。当初刘峰加盟天马高科时，手头无用武之兵，王兵当时已经位居一跨国公司区域销售总监，听刘峰一声召唤，就立马跳槽过来。五年来，王兵为天马，也可以说是为刘峰冲锋陷阵，让业绩连续翻番，最终冲上纳斯达克功不可没。
现在自己要走了，难道还挥泪斩马谡？抑或把举报信呈上，让继任者来清理？如此一来，王兵可能记恨自己一辈子，自己也会落个卸磨杀驴的骂名，这在职场可是最遭人鄙夷的罪状，甚至比不诚信还令人齿寒。但如果不解决，何以对得住数百家满怀致富梦想却落得个倾家荡产的加盟商，何以对得住信任他的董事长？
正在他迟疑不决的时候，王兵却主动找上门了。
这家伙是个人精，自从迪拜回来之后，他突然发现刘峰对他不理不睬，他有些搞不明白，本以为是刘峰即将离职了，应酬多的原因。但是有一天，手下一个区域主管悄悄在问：“听说有100多个加盟商写了封联名举报信给刘总。”
一语惊醒梦中人！王兵突然懂了，同时也慌了！他倒不是怕什么，本来刘峰要走的消息他比董事长还早知道，刘峰事先也征求过他的意见，他当时就表态了：“峰哥愿意去哪，小弟舍命相随，鞍前马后！其他人想管我，还得看我心情！”
他当时这句话感动得刘峰连喝三杯啤酒。他说这话倒也不做作，他俩本就意气相投，打起仗来也是雷厉风行，既然能来天马，那跟着去另一家公司，刘峰也不会亏待他。即使刘峰不带他走，他也想好了，如果下任CEO看他不顺眼，他也照样撂挑子走人。
现在，他慌的是，以刘峰眼里揉不得沙子的牛脾气，走之前如果把这事给捅出来，闹大，给自己的职业生涯留污点，那就对以后大大不利了。他需要主动出击，平息这场风暴。
向左Vs向右
王兵主动找上门，这倒有些出乎刘峰的意外。
王兵倒也直接，兄弟之间犯不着绕弯子，他大大咧咧地坐在刘峰对面的沙发上，问到：“峰哥，你最近是不是听到了一些风言风语？是不是有人在你走之前还让你不得安生？”
刘峰听着这轻描淡写，甚至有些轻浮的话，心里就来气了，走到办公桌前，抽了一份自己私下做的调查报告，隔老远砸在王兵的面前：“这就是你眼中的风言风语？这些人是拿出真金白银来投资的，他们有的押上了全部家当，他们是想来赚钱的，不是来赔钱的！你就眼睁睁看着手下的人胡作非为？”
王兵自知理亏，收敛了些，正襟危坐，但嘴里却不服地嘀咕：“你当初订的目标是每年翻番，只有这样才能实现登陆纳斯达克。如果真是稳扎稳打，精挑细选加盟商，把他们培养成熟，那还不得再等五年、十年的？”
刘峰不得不承认他这话说到了点子上。王兵看刘峰态度有所松动，赶紧打蛇随棍上，劝道：“反正峰哥快走了，这事就别管了，也好功成身退，天马又不是你的天马，董事长和继任者自会料理这事的。”
刘峰虽然这样想过，但是却一直不敢面对，现在让他说出来了，却显得有些怒不可遏：“你混账，自己拉的屎，让别人擦屁股，那是我刘峰干的事吗？”
王兵一想，完了，刘峰估计真要管了，不过转念一想，也无不可，既然你要管，那么反正自己被刘峰劝说要多留一年，又不急着跳槽，那就舍命陪君子，大义凛然地说：“峰哥，只要你不走，那你指哪我打哪，我一定全力以赴理清这团乱麻！”
这话倒把刘峰逼到了墙角——走还是留？抑或最后的这些日子，他能干些什么？
正当场面异常尴尬之时，董事长来电话，让刘峰过去谈事。
开始，董事长漫无边际地谈了些过渡的事宜，并让他推荐继任人选。但不久话锋一转，点了下王兵，说有些担心这小子不听指挥，怕刘峰走后，出状况，并问刘峰有无良策。
刘峰何等精明，听话听音，这话很可能有两层含义：表层意思是王兵是条烈马，不会服一般人管，怕刘峰走后，王兵也撂挑子不干；深层意思是，很可能董事长早已获知加盟商滥竽充数的事情了，只是碍于刘峰即将离职的面子，一直不捅破，等他走后再做处理。
这正是刘峰内心纠结的第二大原因：如果自己当真潇洒而去，天马就很可能没人压得住王兵，而要处理当前的积案，不依仗王兵又很难行得通。王兵虽然明知故犯，但是现今的整个营销团队毕竟是他带出来的，人以群分，那些问题分子跟王兵几乎一个脾气。怕就怕自己走了，董事长为了解决这一扩张恶果，来个内部整肃，王兵一气之下，带走他的亲信团队，那就反而动摇了企业根基。
这样一来，此事一旦传扬出去，自己经营十年来的诚信与职业操守照样还是会被蒙上厚厚的灰尘。虽然自己离职了，但是业内人士均知王兵是自己的得力干将，当年王兵投奔天马时，舆论界也曾闹得沸沸扬扬。
现在，令刘峰心焦的是，留给他的不是两年，而只有100天。
如果是两年，他大有信心把这事理清，让那些受损的加盟商获得一定的扶持与补偿，让天马的营销管控体系更规范严谨。
而现在只有短短的100天，他能干些什么呢？刘峰顿时感觉进退维谷，提不起一点精神。
点评
做出职业和勇气的选择
文/许 正，通用电气（中国）有限公司副总裁
乍看起来，刘峰在临走之前面临这样一个突如其来的困境，使得好好的曲终人散变得危机四伏：自己多年累积的职业口碑面临蒙尘，留给前东家天马高科的会是一个难以处理的局面，跟随自己多年的王兵也会四面楚歌，随之而来的问题是，那么多经销商的利益该如何补偿？
但是这一切的发生不是偶然的，恰恰是刘峰多年经营中矛盾累积的总爆发。作为CEO，他现在才知道这情况，本身就难逃其咎。应了电影中那句话：“出来混，迟早要还的。”但是，刘峰还是有时间应对的。如果他还是选择离开，未来的100天，他可以做些什么呢？
这将是对刘峰职业操守的最好考验。他最为纠结的，自己的名声，兄弟的安危，抑或是面对董事长或经销商时的良知，都将在这件事情上来个考验。如果要对刘峰的职业操守和能力来个检验的话，这是比什么都有效的试金石。
摆在刘峰面前的，有两条路。
第一条路，按照既定计划，按部就班，尽力淡化事情的真相，同时暗地里和王兵安抚那些挑头闹事的经销商，力争平稳过渡。这样做，搞得好，在离职之前，希望还没有掀起大浪，来个好聚好散。至于走后，经销商闹翻天，那也是后任要处理的事。如果董事长或者继任者要拿王兵开刀，他们也要掂量一下给企业带来的巨大不确定性。而且，刘峰还可以先让王兵顶着，实在不行了，再投奔自己，对老东家或者王兵也都是一个交代。况且，正是这帮兄弟在过去几年里让业绩高歌猛进，最终冲上了纳斯达克，既然所有人都是这一业绩的受益者，为什么就不能共同承担这个结果呢？
但是，刘峰将面临几个问题的考验。首先是良知和职业道德。面对这一切，他能够这样拂袖而去吗？纵然侥幸过关，日后当重新面对老东家和王兵的时候，他能过良心这道坎吗？这会成为他心中永远的阴影吗？其次，这件事在未来的100天中会如何发展，也是一个未定因素，没准发展到失控的状态，比如经销商起诉天马高科，到那时刘峰如何收拾局面？弄不好，刘峰因此声誉受损，下一个东家得知此事，还会请他加盟吗？
第二条路，刘峰要面对这个现实，并且接受这个现实。既然因为自己过去几年的失察抑或默许，造成了今天这个局面，就应该承担起修正错误的责任。
他不应该在得与失之间再犹豫纠结，应该将未来的100天，看作天马高科实施经销商管理变革的开始，尽全力推进这一变革的实施，并且为继任者奠定一个尽量好的基础。这样做，不仅可以纠正自己过去作为CEO时的过失，更重要的，是为自己的行为正名，也为自己的职业道德正名。当所有人看到他在离职前依旧为企业的发展不遗余力，并且推进变革纠正错误的时候，一切可能的流言将止步，并且一定会在职场中留下更好的口碑。更重要的，为天马高科和经销商的长远利益打下一个好的基础。
但是，要推进这些变革，刘峰还需要做大量的准备和沟通的工作。
首先，刘峰要让董事长了解事实的真相，并且让董事长原谅自己在经营上的过失。在实施变革方面，他要让董事长了解自己的真实意图，并支持自己的变革计划。以此为契机，选择一个合适的继任者，在自己离任后能够持续推进这场变革。他还应该对王兵的工作安排和董事长达成共识，尽量不要让王兵成为这场变革的牺牲品，而应成为积极的参与者和助推器。
其次，刘峰要和王兵沟通，让王兵知道过去的过失，并且在王兵面前承认自己也要承担责任。要将变革的计划告知王兵，并听取他的建议。王兵应成为这次变革的主要实施者，如果要离开天马，也应该在变革实施有一定成效后离开，这样将为自己的职业声誉加分。
然后，刘峰要制定出实施的计划和方案，和经销商见面沟通，要让经销商丝毫不要感到他将离开，让经销商相信他们是在和一家有信用的公司打交道，建立对天马高科的长期信心。要知道，经销商最担心的是厂家卸磨杀驴。因此，天马高科的经销商管理变革方案要有可操作性，在考虑自身业绩成长的时候兼顾经销商的利益，同时，以此为契机建立新的经销商选择和发展的标准，以及管理的规范。
最后，需要刘峰拿出的，就是勇于承担的勇气了。这在老东家的最后100天，将是天马高科经销商管理变革的开始，同时，也是刘峰本人新的职业生涯的开始。
一报还一报的道德
文/穆 胜，重庆大学管理学博士
刘峰似乎陷入了困境：一方面是兄弟的人情，另一方面是公司的大义，两者都不能放手，但两者又不能兼顾。
这让我想起了一个小故事。农村，一小孩作弄老头：“老头，你要是能把这个鸡蛋在地上立起来，我就给你家干一年的农活。”老头一笑，不紧不慢地拿着鸡蛋往地上轻轻一砸，鸡蛋底部破了，稳稳地立在地上。小孩目瞪口呆，怒道：“你怎么把鸡蛋弄破了？”老头笑道：“不破不立！”
刘峰的格局就是小孩的思维：他在天马的业绩本来就犹如那个椭圆体的鸡蛋，看着漂亮，但立不起来，他却硬要把它立起来，结果就只留给自己两个选择：要么找人垫背，即牺牲王兵，要么就地挖坑，即牺牲天马。
经理人到刘峰这个级数上，“能”是次要的，“德”是主要的，可以说，“德”是职业经理人最亮的一块招牌。但“德”往往比较玄，容易被神化，也容易被虚化。被神化时，是只有神仙才有的境界，被虚化时，是被用来为自己的行为开脱的借口。这就好比我们在武侠小说中看到的两类人物：一类是少林、武当的高僧和道士，不食人间烟火，满身道德洁癖；另一类是江湖中的凡夫俗子，遇到别人放暗器时，口中怒道：“卑鄙，乱放暗器实非君子所为！”遇到自己放暗器时，振振有词：“对于这种卑鄙小人，不用讲什么江湖道义！”
其实道德，尤其是商业道德哪有那么复杂？不过就是一报还一报的博弈策略。王兵应邀前来，为刘峰鞍前马后，勇往直前，为天马上市立下汗马功劳，他的情，你刘峰还不还？天马三顾茅庐，让你刘峰执掌江山，挥洒才能，为你的成功搭建事业的平台，它的恩，你刘峰报不报？王兵有错，但作为你的直接下属，他的行为难道你一无所知？
合同期满，刘峰作为天马的前任CEO，怎能一走了之给后人挖坑？难道为了职业生涯的光辉记录，就直接无视自己留下的问题吗？话说回来，又怎么瞒得住？你牺牲公司，就好比借宿别人家，把床睡垮了，偷偷撑起来，装作没事，拍屁股走人。这更是典型的不义！
刘峰要做的，不是去立那个立不起来的自己“光辉业绩”的“鸡蛋”，而是打破这个“鸡蛋”，树立起关于自己商业道德的品牌！首先，他应该与王兵像兄弟一样沟通，明确告诉他，这个残局要他们一起去收拾，这是对公司负责，也是对你王兵的声誉负责，但自己会承担主要责任；其次，他应该向天马董事会坦诚自己在经营管理上存在的失误，提出申请，不带薪留任一年，为公司解决当前的加盟商问题。
这样，王兵感不感动？他一定会认为刘峰这个大哥是真正把他当自家人。这样，天马的股东们感不感动？他们一定会认为刘峰这个经理人是真正的敢于担当，敢负责任。这才是既还了王兵的情，又报了天马的恩。话说回来，刘峰又怎么会吃亏？一年的薪水是不少，但又怎么买得来他这块被擦得更亮的招牌？
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离职前100天的任务
文/Christian Caspar，麦肯锡苏黎世分公司资深董事
Michael Halbye，麦肯锡哥本哈根分公司资深董事
离任前与上任前的100天相比，对于公司决策型领导、职业经理人这类型的领军人物来说，如果他们能够在离任前尽职尽责、善始善终，坚持到离任前的最后一天，这将大幅提高公司以良好的状态度过过渡期的可能性，而且离任领导者所留下的遗产也会得到有效巩固。
至于即将离任者在离开工作岗位时应该采取哪些行动，并没有一个简单的列表；与其说对离任过渡期进行规划是一种科学，倒不如说它是一门艺术。当然，每个人都必须找到与自身个性和组织文化相符的过渡风格。下面我们一起从问题中来找到答案，对于这些问题的回答，将让离任者明白列出的一系列需要在任期结束前的日子里完成的关键行动，其重要性一点不亚于上任初期。
问题一：
如果我还有三年时间，我会不会推行任何战略变革或重大组织变革？
在任期间的领导者非常了解组织目前在战略和运营方面的优势和弱点，以及需要进行哪些变革。如果现任领导不采取行动，那么，新任领导单是为变革做准备，就可能要花上一年多的时间，甚至更长。在现在的大多数行业中，这种延迟可能会带来沉痛的代价。
例如，数年前，一家大型高科技公司的CEO退休时没有为公司接下来几年的发展设定清晰的战略重点，在退居幕后的那段时间里，公司保持了正常的运转，但随着交接的开始，再加上行业变革的节奏太快，新任CEO又没能快速跟上，结果，公司受到了极大的伤害。
与之形成鲜明对比的是，一家大型食品饮料企业的CEO在任期的最后时刻还在推行气势逼人的并购政策，进行了公司史上最大的收购。受益于离任CEO坚持不懈地努力，继任者得以迅速完成交易，为公司赢得了强大的竞争优势。
问题二：
如果我的任期还有三年，我会做出怎样的人员调整？
所有决策者都应该对组织的人才深度感到担忧，尤其是对领导团队。很多时候，大部分的领导都会持续不断地更新人才库，很多人都有几个备用人选。在自己的任期末，没有什么比不做任何艰难决策更容易的了，这样做有充分的理由是新的继任者可以充分自由地组建自己的团队。
不过这种思想对新的继任者而言并无益处。他们如果想对团队进行调整，无论什么时候都是可以自由大展手脚执行的，但如果一开始就能拥有最强大的团队，他们定能从中获益。有时候，正确的做法意味着做出艰难的决策，从根本上为新的继任者铺平道路，留给他们最为方便而且有力的团队。
问题三：
公司是否有足够的运营动力，能够在今年和来年收获优异的成果？
长期性的优良绩效需要公司既能发起变革，又能对变革做出回应：内部变革包括新的目标和计划，外部变革则包括新的市场条件和客户需求。离任者应该确保公司有稳固的活动渠道，以了解和实施变革，并打造所需的能力。某些活动肯定是以增长为目标的，但并不是所有活动都必须如此。
在领导者交替过渡的阶段，组织往往会自然而然地损失很多时间，因为人们总是关注过渡会给他们带来什么变化、新的继任者会是什么风格等话题。但真正避免公司发展速度减慢的方法之一是，即将离任的CEO和管理团队一起，详细记录目前的计划，并注明具体的职责和绩效里程碑。然后把这一计划与董事会分享，以便所有董事都能清楚公司目前的状况；如果此时已经任命了继任者，也应该把该计划与继任者分享。
问题四：
如果我现在刚刚接手这份工作，我希望在哪些方面能够有更加透彻地认识？
如果新的继任者来自公司以外甚至其它行业，他肯定会有一个全新的视角；事实上，这正是公司选择这样一位继任者的主要原因。在这种情况下，离任者应该特别注意向继任者介绍整个公司的情况。因为只有上一任才知道企业最关键的点在哪里，也只有听取上一任的意见才能领会一些诀窍。
离任者可以提供极大地帮助，例如，安排新任领导会见他本来不会注意到、但却会出乎意料地发挥关键作用的人员。可以把这些看作是前卫的整合计划：与对公司进行过中肯批评的分析师谈谈；与主要前客户的高管坐下来谈谈，他们可能愿意与新任领导分享他们之所以选择不与公司继续合作的原因等。
问题五：
我最后100天的计划是什么？
回答完上面的问题能够帮助即将离任的领导为自己最后100天确定重点任务。这些问题可以帮助离任者将有待完成的25项重点事务缩减到下面5项。之所以选择这5项，是因为它们有着巨大的潜在经济后果和影响，或者它们需要加以妥善处理，而不应留给继任者，成为令他们感到棘手的任务。
1.探索：为最大的业务部门探索其他可能的组织模式。
2.开启：开始在电子商务方面的具体工作，从竞争对手身上获取灵感。
3.获得：确保获得最佳实践的方法，让公司即将在支持性基础设施上进行投入，以获得最大回报。
4.分析：分析并购一家公司所带来的优势和后果，而这家公司则是一直在讨论但从未认真评估过的一家公司。
5.加速：加速努力，将采购成本降低，并实施已提出的行政管理成本缩减方案。
［编辑 钟 卫］
E-mail：zw@chinacbr.com