如果把简单涨价看作一种普涨应对手段的话，那么，创新商业模式，改变商业布局，才是企业应该追求的全新商业空间。
　　
　　 不得不承认，我们已经踏入了通货膨胀时代。从猪肉到方便面，这股涨价潮愈演愈烈。
　　流动性过剩导致较高的通货膨胀率，这是相当一部分经济学家得出的相同结论。企业处于内外交困当中。一方面要消化来自原材料的成本压力，另一方面还要承受愈来愈激烈的竞争，陷入“涨价是找死，不涨价是等死”的魔咒。
　　单纯依靠“价格——规模”的手段谋求企业发展的方式已经不再适宜了，我们得开始寻找和追求全新的商业空间。
　　一个鲜活的例子就是，格兰仕，昔日的价格屠夫开始慢慢变脸，给自己贴上了“品质品牌”的外衣，除了谋求终端的话语权外，更在谋求全球布局。
　　这反映了企业的战略已经由单一能力的竞争向系统制胜的竞合思维转变。
　　
　　柔性竞争能力
　　
　　很多企业的崛起都是依靠单一能力积累了原始资本，比如中国制造，其利润的根源就来自于廉价的劳动力以及在此基础上的低成本制造，但是这样的盈利模式是脆弱的，比如很多外向OEM企业，一旦因为汇率或者其他因素影响导致订单缺失，企业顿时就会陷入泥潭中。
　　而在通涨时代，低成本制造的优势更会被内外压力所挤占，此时企业必须考虑转型，寻找新的商业空间。
　　转型说起来容易，做起来非常艰难。因为企业一旦作出投资决策后，其竞争能力是相对稳定且固定的，比如生产服装的就不能生产汽车，这是由投资转换的硬件因素所制约。
　　但是，将企业的能力局限于此是很短视的，但凡优秀的企业，其成功的关键都是超越了业务模式的束缚，转移到了围绕满足客户需求的资源组织能力上来。IBM剥离利润微薄的个人电脑制造，转向服务就是典型例子。
　　类似的例子还有雅昌网，这家单一传统印刷业务起步的企业，成功地转移到艺术品拍卖交易等领域，他们对机会的捕捉就是通过挖掘传统印刷业务所积累的艺术图文数据，通过集合整理客户需求建立了“中国艺术品数据库”，然后继续挖掘富有含金量的板块进行系统经营，形成新的盈利点。
　　这种能力是一种柔性的竞争力，更多地是一种智力资源，由于智力可以“因变而变”，所以可以抵御外来环境的巨大变化。做不到这一点，就会如大熊猫一样，只能在被保护的环境中生存。
　　事实上，这种柔性能力最关键的组成是人力资本，其根植于对人才智力资源的开发，可惜这点并不为国内的企业所重视。
　　在制造领域，劳动力的廉价优势掩盖了培养劳动力成本，并且由于这个成本很长时期内由社会所承担，在劳动密集型企业对劳动力技能的要求相对不高等几方面因素的综合下，人力资源的素质并没有成为企业发展的瓶颈。但是当企业进行商业模式的转型和创新的时候，人力资源的匮乏无疑将成为制约企业成功的关键。
　　另外一点，企业培养柔性竞争力不能指望一挥而就，应该首先立足于自身强势业务的基础上进行适当的业务延伸，比如雅昌网的新商业空间就是对传统业务所积累客户资源的深度挖掘而慢慢形成的。
　　
　　制造优势的3个支点
　　
　　中国和印度的崛起路径截然不同，印度依靠的是软竞争力，中国发展的是制造能力，而在未来很长的时间内，制造业仍然是中国企业发展最重要的基础。
　　但是，在市场竞争日益激烈的今天，原材料和劳动力价格利润空间日益狭小，劳动生产率的潜力空间也有限，加工制造领域的利润趋薄，靠降低原材料消耗、劳动力成本或大力提高制造环节的劳动生产率来获取更大的利润已较为困难。
　　企业要生存，除了向上掌握技术研发的制高点，向下奠定自己的市场品牌，还有一个常常被遗忘的关键环节，就是贯通供应链上下端的物流，它与技术研发、品牌共同构成制造企业核心能力的三大基础。
　　事实上，你在超市里花6元钱买一瓶2.25升的可口可乐，它在仓储、运输上消耗的费用能够占到销售价格的20%至30%。其制造的成本不过4元左右，利润不过几毛钱，而物流的成本超过了1元钱，因此物流环节成为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”。
　　美国沃尔玛是世界上最大的商业零售企业。2000年，沃尔玛销售总额达到1913亿美元，超过了通用汽车公司。一家属于传统产业的零售企业，能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过一些大银行、保险公司等金融机构，最重要的因素就是卓越的物流网络。
　　
　　案例：美的公司的供应链创新
　　
　　美的公司为了应对价格战的压力，开始了供应链整合，起先是为了满足企业自身的需要，当其对供应链的管理能力完善之后，其慢慢演变成为一个独立的利润来源，这也是核心能力演变形成新商业空间的经典案例。
　　从20世纪90年代末期开始的家电行业价格战将整个行业拖进了深渊，成本过快增长在相当程度上抵消了销售额的增长。在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。
　　
　　中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面较之发达国家企业就不占优，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。由于有其特定的历史国情，落后的基础设施、破碎且混乱的分销体系、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给中国企业供应链体系的成熟与完善设置了障碍，企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%~40%，这一直是令中国企业苦恼的老大难问题。
　　为了生存发展，美的用五年的时间进行了一场“低成本差异一体化”的物流之路，就是通过不断完善的物流设计保证公司总成本领先。
　　1．1998~1999年虚拟物流中心
　　空调、风扇这样季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至只存两三种商品，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。
　　为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998~1999年开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源，以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标，包括仓储整合、与第三方物流公司的集中的业务联系、物流业务流程及规范的标准化等内容。
　　2．2000~2001年，神来之笔般的安得物流
　　在美的重整供应链的一系列动作中，2000年美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。
　　安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络，还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部1/3的运输业务。
　　安得的出现使美的公司总部的物流工作量大大减少，工作趋向监督和管理。美的公司总部的工作转变为了整合、招标，安得的出现还使美的公司能够根据安得的价格，去压缩外面运输公司的报价，使得运输费削减10%以上，一年下来可以节省几百万元。由于储运资源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了10%，全集团的仓储成本也下降了10%。
　　3．2002年以来，开创第四方物流
　　从2002年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台作保障，2002年11月1日，安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”，其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。
　　至此，美的公司的物流成为一个完全独立的利润主体。
　　
　　以全球化平衡市场
　　
　　俗话说，“东边不亮西边亮”，当某一个子系统面临危机的时候，如果企业具有了可移植的竞争力，完全可以跳出危机站在全球高度上构建自己的业务体系。
　　耐克公司是一个在把握核心能力的基础上，在供应基地既抓住了廉价劳动成本又构建了先进技术能力的生动案例，他在全球为整个产品而不是部件进行资源组合。比如，耐克的产品研发和销售主要集中在发达国家，而其生产则采用了全球外包战略。
　　在过去20年里，耐克公司已经发展起一个大约有40个供应点（主要集中在亚洲的一些低收入国家）的供应基地，结果，耐克的Pegasus跑鞋在美国的成本仅为零售价格的25%。
　　耐克的全球性采购来自低成本和高成本国家的有效组合。最初，它的大量生产在韩国和台湾（当时的生产成本比较低廉）进行，但是随着这些国家工资水平的上升，耐克又发展了新的更低成本的供应商：印尼和中国。同时，耐克继续增加产品的技术复杂度，增添一些新特性如气垫嵌入物和多彩的鞋底板。相应地，韩国和台湾的高级供应商现在生产一些日益复杂的产品，而低工资国家的供应商则生产简单的劳动密集型产品。
　　从耐克身上我们可以看出，企业的核心能力构建在技术研发、引导消费、全球供应链整合三个层次，由于这三种能力都已经超越了生产车间和硬件的束缚，所以可以柔身应对系统危机。
　　事实上，如果理解了核心能力的柔性原则，企业就可以跳出局限站在全球的视野中来寻找发展的空间，比如重庆的摩托车制造，当其在国内的发展空间受到局限时，便集体开始向越南、拉美等国家转移。
　　
　　建立行业联盟分散风险
　　
　　黎巴嫩著名诗人纪伯伦有一段非常富有哲理的语言，“你们彼此互赠面包，但不要只向一块面包取食。一起欢歌曼舞，但要保持各自的独立。站立在一起，但不要靠得太近；因为殿宇的支柱总是彼此分立的，橡树和松柏也不在彼此的阴影下生长。”
　　虽然这是纪伯伦对婚姻的观点，但是当企业面对整体系统风险的时候，也需要反思一下自己的竞争策略是否得当。
　　长期以来，企业间的竞争都被形容为一场你死我活的战争，但是，一旦危机来临，企业才发现自身的力量是如此薄弱，面对危机根本不堪一击。东南亚的金融风暴，韩国很多企业都处在崩溃的边缘，相反是合作使企业走出了困境，在危机面前，企业间相互联合，整个国家展开了一场自救运动，最终不仅企业没有在危机中倒下，反而诞生了三星这样的今日明星。
　　俗话说同行是冤家，但事实上，企业的核心能力是千差万别的，客户的需求也是如此，由此诞生了形形色色的商业形态和商业模式，成熟的企业是非常明确自己核心能力和对客户的把握的，即使是巨型托拉斯，也为配套OEM企业留下了生存的空间。
　　另一方面，不同企业的定位和成本模型不同，比如小企业的管理成本可以忽略不计，而大型企业的管理成本则很难降低，这样的成本结构决定了不同的市场环境和市场定位。企业可以根据差异化定位选择不同市场定位的合作伙伴，双方形成一种共生关系。
　　还有，在价值链上的强势企业，也可以根据自己的行业地位通过购买、参股等方式，与上下游形成紧密的利益共同体，加强企业抗风险能力。比如格力空调面临终端大卖场的威胁时，和经销商组成联合体，开始了企业自建终端，最终独霸一方。
　　毕竟，通货膨胀作为一种系统性风险，单纯依靠企业自身的力量来抵抗是远远不够的。而企业竞争的本质是为了更好地满足不同层级的客户需求，在竞争中共和，在共和中竞争，共同推动市场的不断进步和繁荣，只有深刻理解和把握这一目的的企业才能永远立于不败之地。