Gavin Zhu是资深历史爱好者，人类文明观察者，公益活动参与者。他在广义供应链方向有20多年工作经验。Gavin将分享采购人如何在新产品引入工作中大有作为的独到见解。

制造企业国内外市场落差大

　　提到我国制造企业在国内自我评价和国外市场评价中的落差，Gavin根据自身观察，表示主要表现在两大方面：一是国外市场的确存在各种各样“中国制造”，但是中国品牌的出现率却不高;二是一些国外客户对“中国制造”还停留在过去的刻板印象中。这触动了Gavin的思考：“中国制造”水平到底如何？采购供应链的从业者在助力“中国制造”转型升级中应该如何发挥价值？
　　面对目前整体环境形势下滑的现实，Gavin感慨道，企业一路走来也许享受过属于自己的“黄金时代”，但是它们也正遭遇挫折和危机。在此过程中，制造企业转型升级被谈得很多。与此同时，采购供应链职能部门的从业者也遇到了危机，采购供应链人员需要在参与企业转型升级中有所作为，实现自身价值升级。
　　的确如此，焦虑现象在国内已经越来越多地出现在大眾媒体和互联网上。但是这与国外有些许不同。国外很多公司成立多年，九死一生，经历很多波折才走到如今公众看到的阶段。Gavin说，对于很多尚未经历九死一生的企业而言，不同阶段都有学习提升的空间。

新产品的引入，基本过程是什么？

　　新产品的引入是企业转型升级中最受人关注的焦点之一。采购供应链的从业者提供的一些新思路，往往会促进企业转型升级成功。
　　Gavin认为，新产品的引入本质是一种创新，而创新的起源是某个人的某一灵感或某种概念，可能是一个产品、一个服务系统或者一种新的工作方式。一般情况下，这些灵感和概念产生自研发部门和市场部门，但是现在需要采购供应链人员的参与。不同阶段的企业在新产品研发工作中既有共性，也有各自特性，如果把共性拎一拎，会发现一条比较清晰的主线，即从灵感或概念产生到原型机落地，再到样品生产的过程。这一过程很多部门都有机会参与其中，如果采购供应链从业者能做出实质性贡献，就是一种自身的价值升级。
　　其实，整个样品的生产过程就很考验采购供应链的能力。比如，零配件的选型就不见得只能听研发部门的意见。事实上，采购供应链从业者可以做的事情很多。Gavin指出，关键的第一步是参与，第二步是根据公司业态找准定位。采购人员接触市场多，有大量供应商信息和资源，在新产品输入方面发挥作用不会困难;而新产品输出方面，等样品生产出来以后，自己可以作为一个使用者给予反馈。但要注意，采购供应链提供的是新鲜视角，和研发部、市场部都不一样，没有先入为主的框子，采购供应链人员可以用一个陌生人的眼光去观察，找到一些有意无意被忽视的东西。
　　市场测试过后就是批量投放，这时又存在销售预测的挑战。Gavin通过以往的交流，发现大多数公司负责销售预测工作的往往不是市场部，而是供应链计划职能下专门拆分出的需求计划员。因为供应链看的是全平铺数据，不仅可以看到单品，而且可以看产品组合和大量的历史数据。在这种情况下，需求计划员既可以看到实物的数字，又可以在不同层面上拨开看。同时，需求计划员靠近工厂，做回归分析时有很好的工具和定期交流机制，这部分人实际上是在很理想的状态下工作。
　　接下来是迭代过程。迭代的过程毫无疑问是看市场反馈，以及看是要迭代成本还是要迭代性能，这些需要多技能、多方向的支持，是一个交叉工作的过程。
　　最后是项目反复迭代直到结束。当然，不是所有新产品开发都是标准流程，经过市场验证的成熟产品可以省掉很多步骤。实际上，市场上大量的产品是“一个原创，N个模仿”。这些模仿公司的采购供应链在工作过程中可以淡化甚至调整一些流程，但是模仿出来的产品在市场上已经失去先机，产品想要活下去，必须有其他的优势，比如成本下降，质量更上一层楼，或者有更多的功能。Gavin强调，采购供应链人员可做的工作很多，重要的是自己的参与度和参与意愿。如果自身原先的积累丰富，那么能贡献的机会也会更多。

新产品的引入，需要注意什么？

　　当新产品推向市场开始正常供货交货时，新产品渐渐失去新颖度，这时新产品的引进工作就需要做项目收尾。Gavin指出，新产品引进的工作是有明显的开始和结束的，这时项目管理人员的素质和方法论的重要性就凸显出来。但其实很多公司和人员都还没有准备好。比如，公司里做项目的人平时也有很多其他日常工作，领导希望员工身兼数职，项目经理往往不是直线经理，大家都想拉到优质资源，就会出现或明或暗的冲突。所以，在做项目规划时，项目的经费和资源要做得比较清楚。如果协调和沟通的机制缺失，很容易出现问题。
　　国内企业在发展中会面对一些不可避免的问题，企业领头人和各级经理的预判、事先沟通和协调，以及财务问题的处理能力都很重要。项目管理最怕失控，该有的信息没抓住会使企业领导者认为做项目不需要花钱。在做项目的过程中，各部门要沟通好，权责利划分清楚，进行项目审计、项目复盘，在过程中不断汲取成功经验和失败教训。落实到采购供应链，无论是专员、主任、经理、总监，还是副总裁，每个人在其中都会有直接或间接的工作，这些都是为了方便新产品引进工作。
　　一般做项目要有一个团队，且团队需要建设。团队的组成除了采购供应链人员，还有市场、研发、采购、生产、质量、客服团队和计划团队。Gavin指出，其实团队建设不只要做上层建筑，还要具体落实到做项目的人，每个人都可以去考虑持续改善。他观察到，一个人如果有整理的习惯，绝对不可能是进项目组后才养成的。他认为，现在的教育存在一定的通识教育的缺失。通识教育是教育的一种，这种教育的目标是在现代多元化的社会中，为受教育者提供通行于不同人群之间的知识和价值观。一个人想要工作表现好或者转行、转型，需要很多知识支撑，如果在通识方面比较强，永远会对发展有帮助。

现阶段，采购需要具备哪些能力？

　　谈到现阶段采购需要具备的能力，Gavin首先提到跨文化沟通能力。在很多场合下，采购供应链是公司里最早和国外有实质性业务往来的人，需要了解不同文化和不同文明的差异。其次是自身的领导力，这是开展工作的基础。最后要有通识教育。Gavin前不久看到一个报告，中国的高级经理人的领导力在70个受访的国家和地区中排名第67位。很多时候，中国的高级经理人欠缺的就是通识。
　　“和不同的人打交道，对事情有很好地理解，纵向来看要了解历史，横向来看要对不同国家和地区、不同文明、不同族群中的关联和区别有一定程度的了解，纵横加起来，就是对世界的理解，这是通识教育中很重要的一部分。”Gavin说，“这类知识很庞杂，需要耗费大量的时间去了解和学习，不可能在二十几岁就全部学完，有意识地去积累这些知识应该贯穿每个人的职业生涯。”
　　提起采购供应链人员如何从一开始就能被接纳进入项目，Gavin分享了一个有趣的故事。美国波音公司的第一任总工程师王助是一名中国人，16岁就去了美国，进入麻省理工学习，随后加入波音公司，帮助波音产品升级。当时清朝开展“洋务运动”想要做水上飞机，王助回国加入其中。当时不论是在美国还是在中国，制造飞机用的都是木头。由于树种不同，木头也不同，制造遇到了一些困难。这时王助就发动了一群人，其中就有采购人员，不断地去测试本地树种，想办法替代美国的树种。从这个故事可以看出，如果一名采购人员经常性地和研发部门、市场部门沟通，他的贡献可能性就会更大。因此，当采购供应链的从业人员在公司觉得自己“扎稳了马步”，基本知识和技能已经完备，还想不断地寻求拓展，就应该想办法“走出去”，和其他部門同事交流切磋。

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