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【摘 要】高职院校管理人员是实施高职院校管理的主体，他们的素质水平和工作能力直接影响着高职院校的管理工作，并在一定程度上决定着高职院校的竞争力。文章结合高职院校管理人员的特点，针对目前管理人员绩效考核中存在的一些问题，提出相应的对策建议。
【关键词】高职院校 管理人员 绩效考核
【中图分类号】G647【文献标识码】A【文章编号】1006－9682（2011）03－0041－02
随着高等教育的改革与发展，高职院校的师资队伍建设已步入良性发展的轨道，相比较而言，高职院校的管理干部队伍建设则普遍存在着发展滞后的问题，这在一定程度上已经成为制约我国高等职业教育发展的新的障碍。
一、高职院校管理人员的工作特点
高职院校是进行科学研究和人才培养的基地，是知识分子集中的地方，其管理工作与国家机关、企业及其它事业单位有所不同，具有其自身的特点。
1．工作组织具有学术性、行政性和产业性三重属性
高职院校作为人才培养和知识创新、科技创新的摇篮具有很强的学术性，其组织规模的扩大与产出的市场化，又使其具有了行政性和产业性。高职院校具有的这三重属性决定了其特殊的性质。首先高职院校的准公共组织性质，使其组织的目标具有模糊性。与物质生产相比，高职院校进行的知识生产很难定价和市场化，其组织的目标也不容易细化和进行操作性的评价。因此，在对高职院校管理人员进行考核时，其工作带来的收益不好衡量，单纯的定性考核或定量考核都不适用。其次，高职院校的学术性与行政性属性使其具有了自身特殊的权力结构，即学术权力和行政权力并存。在既遵循知识和学术发展的内在要求，又使学校适应自身运行和外界需要实现学校目标的基础上，学术权力和行政权力可以做到互补和协调。最后，高职院校管理复杂、多样。高职院校是迄今为止所能看到的最复杂的社会组织，其具有的学术性、行政性和产业性三重属性使它集创造知识与传授知识、培养人才、服务社会等功能于一身，而且每项职能下面都包含了更多的与其内涵相关的具体职能。高职院校组织成员、组织结构等方面的复杂性，使得高职院校的管理复杂、多样。因此，高职院校管理人员的考核要充分考虑不同职务、不同岗位之间的差异，在考核之前设计详细的岗位说明书。
2．管理对象是高知人群
高职院校管理人员的管理对象主要是教学科研人员和在校学生，即高知人群，他们具有较高的科学文化素养，思想活跃、目光敏锐，对领导者和管理者寄予较高的期望值，希望学校的管理工作公开、公正、透明、高效。因此，高职院校的管理人员不但要具备一般的管理知识和管理能力，还要有较强的综合素质，思想品质、道德水准、思维方式、工作作风、服务意识、决策能力、表达能力等方面都要过硬。
3．工作的重点在于服务与保障，而不仅是管理。
与国家机关、企业和其他事业单位不同，高职院校作为一个学术组织，其管理更取决于学术人员的学术管理，所以中层以上的管理干部大都是“双肩挑”，领导与服从意识不强，在管理中上下级观念、领导与被领导观念、指挥与被指挥观念和组织纪律观念都不是十分强烈。而且高职院校是高级知识分子聚集的地方，只有做到民主管理、科学管理，使每一个人的言行得到应有的尊重和公平的对待，才能使教职工满意。
4．工作薪酬待遇水平相对较低
高职院校管理人员的薪酬水平相对于教师来说处于一个较低的水准。一方面，高职院校管理人员收入渠道单一，不能像教师那样有科研收入、技术咨询费、评审费等多元化的技术性劳务收入；另一方面，高职院校的各项政策都向教师倾斜，并在分配体制改革中加大了知识资本、技术资本的分配比重，而管理人员在学历、科研成果、职称等方面处于劣势，使得他们的政策性收入也不高。
二、高职院校管理人员绩效考核中存在的问题
绩效考评处于组织人力资源管理的核心地位。绩效考评的结果是组织实施各项管理工作的基础和依据，也是组织成员自我认识、调整的重要信息来源。
1．考核过程流于形式
目前学校对行政管理人员实行的绩效考评，比较常用的做法是每人在年终填写一份年度考评表，将自己在一年中完成的事情，进行填写，或者写述职报告，对个人的工作进行总结，然后让主管领导做出评鉴意见。按照事先制订的几个项目和多个指标，将考评等级分为优秀、称职、基本称职和不称职四种，但在实际操作当中很少有不称职出现，除评选优秀外，其他一律为称职且评选优秀多为轮流坐庄。这种述职报告方式的随意性很大，被考评者在填写的时候也倾向于填写夸大自身业绩的大而空的套话。这种方法在一定程度上是流于形式的，且把本应严肃、严格、公平、公正的事情简单化和随意化，因此并不能达到鞭策后进、鼓励先进的作用。
2．个人和部门得不到及时有效的反馈
目前学校管理人员的考核方法十分简单，缺乏科学有效性，个人和部门都得不到及时有效的反馈，严重阻碍了它们的成长和发展。高职院校对管理人员的考核一般分为年度考核与任期届中考核，采用的方法不外乎本人述职、民主测评、个别谈话等，考核方式以填写表格为主。考核周期一般为一年，以便与工资晋级或奖金分配的周期保持一致。这样的考核方法有以下四个问题：一是忽视了日常考核，使考核工作缺乏时效性；二是过于偏重静态考核，忽视了实地跟踪的动态考核过程，使得信息收集不完整，不能客观反映被考核者的真实情况；三是忽视了不同岗位、不同工作性质的被考核者的差异，采取统一的方法进行考核，使得考核结果大同小异，失去准确性；四是千篇一律，没有新意的考核方法很容易流于形式，使大家对考核失去兴趣，达不到预期的目的。
3．考核指标缺乏科学性和针对性
绩效考核指标的选择和确定是高职院校管理人员绩效考核中一个重要却又比较难解决的问题。在许多高职院校的绩效指标中，量化的指标很少，多为评价性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，很容易受到个人各种偏见的影响。这样的考核必将忽视管理人员的个性要求，使其工作特性，水平与能力得不到真实反映。
三、高职院校管理人员绩效考核的改进对策
现行的高职院校管理人员绩效考核体系在考核的理念、方法、模式、指标设置等方面都存在许多问题，这必将挫伤高职院校管理人员的工作积极性，降低学校的管理水平，影响高职院校整体的竞争力。
1．加强组织领导，做好考核前的准备工作。
考核前的准备工作是整个考核工作的基础。应摒弃“为考核而考核”的思想，将“促进学校和个人长足发展、提高学校和个人业绩”作为考核的终极目标并用正确的目标引导整个考核系统的构建和实施进程。高层管理者要重视绩效计划、绩效评价和绩效结果的反馈，中层管理者则要重视绩效的实施，通过事前的部署、事中的监督和事后的沟通，取得有效的考核結果，并与被考核者一起找到解决不良绩效问题的办法，为今后工作的改进打下基础，激发被考核者的工作热情。在考核前必须做好宣传教育工作，加强考核者与被考核者对考核的正确理解，为绩效考核创造一个良好和谐的、严谨的环境和氛围，使考核真正发挥实现组织战略目标，提升组织运作效率，指导组织人力资源政策，进一步优化人才机制，提高员工业绩，促进教职员工个人职业生涯发展的作用。
2．改进管理人员绩效考核指标体系
一是通过工作分析选择绩效考核指标。通过科学的工作分析，可以确定每一个岗位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，并据此制订对这个岗位进行考核的关键绩效指标。二是从部门和个人两个层次设计绩效考核指标。在设计部门绩效考核指标时，由于管理部门的工作性质决定了它的工作结果很难量化，因此其绩效考核指标较难准确把握。以流程为导向，通过过程管理来确定考核指标可以最有效的解决这个问题，应针对不同部门的特点将二级指标细化。在设计管理人员个人的考核指标时，可以从行为和任务两个层面考虑：从行为层面选择的考核指标要能考查出部门成员能力素质、态度表现及周边绩效的真实情况；从任务层面选择考核指标时要以岗位说明书为依据，注重部门成员完成任务的效率、质量以及对部门绩效的影响。
3．科学运用绩效考核结果
考核结果的应用应是学校对管理人员进行考核的归宿和落脚点，管理者应加大对考核结果的开发利用，将考核结果与高职院校管理人员的奖惩紧密联系起来，发挥绩效考核的积极作用，指导管理人员个人的职业生涯发展，服务于学校的人力资源管理，最终推动整个学校的长足进步。将绩效考核结果与管理人员的岗位聘任相结合，各部门可以根据具体情况调整其工作岗位、低聘、待岗或在原岗位上试用。学校可以通过绩效考核的结果，了解管理人员的能力、素质和发展潜力，并根据学校的发展目标和人力资源管理需要，帮助其制订出职业发展规划，明确发展目标，不断提高自身的能力和素质，更好地为学校的发展积极工作。
参考文献
1 刘 兵、郭 然.高校行政管理人员绩效管理研究［J］.黑龙江教育，2006（6）：17～19
2 范 群.我国高校管理人员绩效考核的现状及创新分析［J］.现代教育科学（高教研究），2009（4）：73～76
3 刘 闯、陈慧明.浅谈高职院校管理人员绩效考核管理［J］.现代企业教育，2010（14）：177～178
【关键词】高职院校 管理人员 绩效考核
【中图分类号】G647【文献标识码】A【文章编号】1006－9682（2011）03－0041－02
随着高等教育的改革与发展，高职院校的师资队伍建设已步入良性发展的轨道，相比较而言，高职院校的管理干部队伍建设则普遍存在着发展滞后的问题，这在一定程度上已经成为制约我国高等职业教育发展的新的障碍。
一、高职院校管理人员的工作特点
高职院校是进行科学研究和人才培养的基地，是知识分子集中的地方，其管理工作与国家机关、企业及其它事业单位有所不同，具有其自身的特点。
1．工作组织具有学术性、行政性和产业性三重属性
高职院校作为人才培养和知识创新、科技创新的摇篮具有很强的学术性，其组织规模的扩大与产出的市场化，又使其具有了行政性和产业性。高职院校具有的这三重属性决定了其特殊的性质。首先高职院校的准公共组织性质，使其组织的目标具有模糊性。与物质生产相比，高职院校进行的知识生产很难定价和市场化，其组织的目标也不容易细化和进行操作性的评价。因此，在对高职院校管理人员进行考核时，其工作带来的收益不好衡量，单纯的定性考核或定量考核都不适用。其次，高职院校的学术性与行政性属性使其具有了自身特殊的权力结构，即学术权力和行政权力并存。在既遵循知识和学术发展的内在要求，又使学校适应自身运行和外界需要实现学校目标的基础上，学术权力和行政权力可以做到互补和协调。最后，高职院校管理复杂、多样。高职院校是迄今为止所能看到的最复杂的社会组织，其具有的学术性、行政性和产业性三重属性使它集创造知识与传授知识、培养人才、服务社会等功能于一身，而且每项职能下面都包含了更多的与其内涵相关的具体职能。高职院校组织成员、组织结构等方面的复杂性，使得高职院校的管理复杂、多样。因此，高职院校管理人员的考核要充分考虑不同职务、不同岗位之间的差异，在考核之前设计详细的岗位说明书。
2．管理对象是高知人群
高职院校管理人员的管理对象主要是教学科研人员和在校学生，即高知人群，他们具有较高的科学文化素养，思想活跃、目光敏锐，对领导者和管理者寄予较高的期望值，希望学校的管理工作公开、公正、透明、高效。因此，高职院校的管理人员不但要具备一般的管理知识和管理能力，还要有较强的综合素质，思想品质、道德水准、思维方式、工作作风、服务意识、决策能力、表达能力等方面都要过硬。
3．工作的重点在于服务与保障，而不仅是管理。
与国家机关、企业和其他事业单位不同，高职院校作为一个学术组织，其管理更取决于学术人员的学术管理，所以中层以上的管理干部大都是“双肩挑”，领导与服从意识不强，在管理中上下级观念、领导与被领导观念、指挥与被指挥观念和组织纪律观念都不是十分强烈。而且高职院校是高级知识分子聚集的地方，只有做到民主管理、科学管理，使每一个人的言行得到应有的尊重和公平的对待，才能使教职工满意。
4．工作薪酬待遇水平相对较低
高职院校管理人员的薪酬水平相对于教师来说处于一个较低的水准。一方面，高职院校管理人员收入渠道单一，不能像教师那样有科研收入、技术咨询费、评审费等多元化的技术性劳务收入；另一方面，高职院校的各项政策都向教师倾斜，并在分配体制改革中加大了知识资本、技术资本的分配比重，而管理人员在学历、科研成果、职称等方面处于劣势，使得他们的政策性收入也不高。
二、高职院校管理人员绩效考核中存在的问题
绩效考评处于组织人力资源管理的核心地位。绩效考评的结果是组织实施各项管理工作的基础和依据，也是组织成员自我认识、调整的重要信息来源。
1．考核过程流于形式
目前学校对行政管理人员实行的绩效考评，比较常用的做法是每人在年终填写一份年度考评表，将自己在一年中完成的事情，进行填写，或者写述职报告，对个人的工作进行总结，然后让主管领导做出评鉴意见。按照事先制订的几个项目和多个指标，将考评等级分为优秀、称职、基本称职和不称职四种，但在实际操作当中很少有不称职出现，除评选优秀外，其他一律为称职且评选优秀多为轮流坐庄。这种述职报告方式的随意性很大，被考评者在填写的时候也倾向于填写夸大自身业绩的大而空的套话。这种方法在一定程度上是流于形式的，且把本应严肃、严格、公平、公正的事情简单化和随意化，因此并不能达到鞭策后进、鼓励先进的作用。
2．个人和部门得不到及时有效的反馈
目前学校管理人员的考核方法十分简单，缺乏科学有效性，个人和部门都得不到及时有效的反馈，严重阻碍了它们的成长和发展。高职院校对管理人员的考核一般分为年度考核与任期届中考核，采用的方法不外乎本人述职、民主测评、个别谈话等，考核方式以填写表格为主。考核周期一般为一年，以便与工资晋级或奖金分配的周期保持一致。这样的考核方法有以下四个问题：一是忽视了日常考核，使考核工作缺乏时效性；二是过于偏重静态考核，忽视了实地跟踪的动态考核过程，使得信息收集不完整，不能客观反映被考核者的真实情况；三是忽视了不同岗位、不同工作性质的被考核者的差异，采取统一的方法进行考核，使得考核结果大同小异，失去准确性；四是千篇一律，没有新意的考核方法很容易流于形式，使大家对考核失去兴趣，达不到预期的目的。
3．考核指标缺乏科学性和针对性
绩效考核指标的选择和确定是高职院校管理人员绩效考核中一个重要却又比较难解决的问题。在许多高职院校的绩效指标中，量化的指标很少，多为评价性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，很容易受到个人各种偏见的影响。这样的考核必将忽视管理人员的个性要求，使其工作特性，水平与能力得不到真实反映。
三、高职院校管理人员绩效考核的改进对策
现行的高职院校管理人员绩效考核体系在考核的理念、方法、模式、指标设置等方面都存在许多问题，这必将挫伤高职院校管理人员的工作积极性，降低学校的管理水平，影响高职院校整体的竞争力。
1．加强组织领导，做好考核前的准备工作。
考核前的准备工作是整个考核工作的基础。应摒弃“为考核而考核”的思想，将“促进学校和个人长足发展、提高学校和个人业绩”作为考核的终极目标并用正确的目标引导整个考核系统的构建和实施进程。高层管理者要重视绩效计划、绩效评价和绩效结果的反馈，中层管理者则要重视绩效的实施，通过事前的部署、事中的监督和事后的沟通，取得有效的考核結果，并与被考核者一起找到解决不良绩效问题的办法，为今后工作的改进打下基础，激发被考核者的工作热情。在考核前必须做好宣传教育工作，加强考核者与被考核者对考核的正确理解，为绩效考核创造一个良好和谐的、严谨的环境和氛围，使考核真正发挥实现组织战略目标，提升组织运作效率，指导组织人力资源政策，进一步优化人才机制，提高员工业绩，促进教职员工个人职业生涯发展的作用。
2．改进管理人员绩效考核指标体系
一是通过工作分析选择绩效考核指标。通过科学的工作分析，可以确定每一个岗位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，并据此制订对这个岗位进行考核的关键绩效指标。二是从部门和个人两个层次设计绩效考核指标。在设计部门绩效考核指标时，由于管理部门的工作性质决定了它的工作结果很难量化，因此其绩效考核指标较难准确把握。以流程为导向，通过过程管理来确定考核指标可以最有效的解决这个问题，应针对不同部门的特点将二级指标细化。在设计管理人员个人的考核指标时，可以从行为和任务两个层面考虑：从行为层面选择的考核指标要能考查出部门成员能力素质、态度表现及周边绩效的真实情况；从任务层面选择考核指标时要以岗位说明书为依据，注重部门成员完成任务的效率、质量以及对部门绩效的影响。
3．科学运用绩效考核结果
考核结果的应用应是学校对管理人员进行考核的归宿和落脚点，管理者应加大对考核结果的开发利用，将考核结果与高职院校管理人员的奖惩紧密联系起来，发挥绩效考核的积极作用，指导管理人员个人的职业生涯发展，服务于学校的人力资源管理，最终推动整个学校的长足进步。将绩效考核结果与管理人员的岗位聘任相结合，各部门可以根据具体情况调整其工作岗位、低聘、待岗或在原岗位上试用。学校可以通过绩效考核的结果，了解管理人员的能力、素质和发展潜力，并根据学校的发展目标和人力资源管理需要，帮助其制订出职业发展规划，明确发展目标，不断提高自身的能力和素质，更好地为学校的发展积极工作。
参考文献
1 刘 兵、郭 然.高校行政管理人员绩效管理研究［J］.黑龙江教育，2006（6）：17～19
2 范 群.我国高校管理人员绩效考核的现状及创新分析［J］.现代教育科学（高教研究），2009（4）：73～76
3 刘 闯、陈慧明.浅谈高职院校管理人员绩效考核管理［J］.现代企业教育，2010（14）：177～178