对苏宁的关注，是对中国公司从优秀向卓越跃进的一次凝视。
　　
　　在过去15年间，全球商业的利基被两股力量所囊括和颠覆，一是互联网的力量，二是连锁商业的力量。
　　2002年，在美国《财富》杂志公布的全球500强企业中，连锁零售商沃尔玛以2198亿美元营业收入名列第一，这是历史上服务业公司第一次超越制造业和能源企业成为500强老大。也是从那时开始，“渠道为王”成了一条新的商业公律。
　　
　　在迷局中衍变
　　
　　日前，读财经作家段传敏写的《苏宁：连锁的力量》，颇有感触。跟无数的中国公司神话一样，苏宁的崛起充满了种种传奇的气质，它似乎是又一个机会主义者的胜利，是一次冒险家式的成功。而作者试图论证的是，所有的商业成功都是一个强大逻辑的演绎历程。
　　在2000年前后，面临洗牌的中国家电行业，必定会有连锁销售商的出现；
　　而这些连锁销售商必然会跟制造商爆发剧烈的利益摩擦。区域化起家的连锁商必定将展开全国性的征伐，同时发生必不可免的同业购并。
　　为了提高商业利润，连锁商必定要寻找到更为优化的盈利模式，其中包括家电定制、商业地产的联动开发等等；同时，为了避免竞争的同质化，连锁商必须在市场经略中不断创新、提升品牌以及形成强大的公司文化。
　　随着企业规模的陡然膨胀，起家身份寒酸的连锁商必定面临企业家精神的重建、管理制度以及资本治理模式的创新。在一个资本泡沫的年代，连锁商业的价值一定会被充分的放大，企业家势必面对从战略到情商的巨大挑战。
　　所有的“必然”背后，都是恐怖的陷阱，都是莫测的歧途，都是一条条无从预言的十字路口。张近东在一条又一条十字路口面前艰辛抉择，苏宁在激烈竞争行业里不断实现角色的衍变。而这种衍变，正是所有成长型企业都将面对的境遇。
　　
　　从破坏者到制定者
　　
　　著名的战略管理家汉默尔把公司分为三种类型：规则的制定者，规则的接受者，规则的破坏者。第一类，大多是先发的跨国品牌或垄断寡头集团，它们是所在行业的市场领导者，享受着市场占先优势。第二类是指臣服于强者的市场跟随者，它们不得不忍受必须紧跟不断贬毁的规则的痛苦。它们与第一类企业相比，在战略设定上的最大差异性在于，前者是以消费者的习性变化而调整自己的产品性能及品牌诉求，而后者则往往以前者的异动作为自己的战略调整的依据，这其间的优劣高低不言自明。第三类，则一般是新兴企业，它们作为挑战、反抗、革命者的形象横空出世，它们既不受传统规则的束缚、没有对先驱者的敬畏，也不甘心于作一个忍气吞声、亦步亦趋的跟随者，于是它们的冒险和冲撞成为市场充满生机的兴奋剂。
　　在过去不到10年的时间里，苏宁从一家“第三类企业”起步，竟然隐隐跃升为“第一类企业”。依靠模式创新和规模扩张的优势，它在家电领域具备了规则制定的相当能力。彼得?杜拉克曾揭示说：“一个企业只有两个功能，而且只有这两个功能：营销和创新。只有靠营销和创新才能有绩效，其他的都是‘成本’。”
　　苏宁的成功得益于此，而其未来的命运也决定于此。
　　在所有的商业名词里，最脆弱的是“成功”。苏宁无疑是过去几年里颇具有标杆价值的本土公司之一，这在企业发展速度以及资本市场高度认可两方面都可以得到确认。而我们了望到的是，在一个伟大的、充满了不确定性的年代，苏宁的今日成功及其未来路途，交错着无数条必然与偶然的“十字路口”。
　　对苏宁的关注，是对中国公司从优秀向卓越跃进的一次凝视。
　　（本文作者系蓝狮子图书出版人、财经作家）
　　 责任编辑：杨 光