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Q妇女儿童医联体的组建及运行，实现了优质医疗资源下沉，通过发挥Q妇女儿童医院优质医疗资源的集中优势、优势学科的引领与支撑作用，利用技术帮扶、人才培养等手段，实现对医联体内部其它医院的技术辐射和带动作用。各成员单位在医联体管理框架下，确定不同功能定位和专科设置，优势互补、错位发展，满足本地区不同层次的优质医疗服务需求。本文主要介绍了Q妇女儿童医联体内部如何从制度上有效实现各成员单位内人力资源的共享，从而推动各成员单位内人员在医联体内部的柔性流动。
2017年，李克强总理就在政府工作报告指出，要全面开展多种形式的医疗联合体建设试点工作，建立能够使优质医疗设施及医疗卫生人才上下贯通的合理流动机制，切实增强基层医疗卫生单位的卫生健康服务能力，以更好的解决基层群众的就医问题。医联体的作为实现优质医疗资源合理配置的与优质共享的一种实现形式，在发展区域医疗卫生健康水平方面发挥着重要作用。但是就目前来看，部分地区在创建医联体的过程中，人力资源的合理配置大多仅是形式上的共享，人力资源的共享及合理配置已然成为制约医联体进行深入合作和发展的瓶颈问题。
2017年由Q妇女儿童医院牵头按照行政隶属、资产归属、功能定位、编制关系和人事管理关系不变的原则，与本市保健计划生育服务中心、Q妇女儿童医院下属某国际医院及某基层妇婴医院组建Q妇女儿童医联体，此举为进一步深化医药卫生体制改革，加强医联体建设，促进分级诊疗制度实施，充分发挥Q妇女儿童医院的专科技术优势，促进优质医疗资源尤其是人力资源的流动和下沉，实现优质医疗人力资源的共享进行了以下具体探索和实践：
一、建立医联体内一体化管理运行机制
（一）实行医联体框架下的理事会制度。作为医联体事务的议事决策机构，理事会成员由医联体内部成员单位或主管部门相关负责人组成。各成员单位为独立法人单位，按照功能定位、编制关系和人事管理关系不变的原则，通过技术、人才和管理合作，按照业务相关、优势互补、双向选择、持续发展等要求，带动成员单位综合服务能力提升，扩大医联体区域内影响力，实现双方合作共赢。按照健康、利益、责任共同体原则，实行医联体总体规划下的院区负责制，设置统一的战略目标、质控标准和管理体制，在医联体内以人才共享、技术支持、检查互认、处方流动、服务衔接等为纽带进行合作，形成发展各有重点、服务各有特色的差异化发展新格局。
（二）建立医联体内部产前产后一体化诊疗体系。此一体化诊疗体系涵盖了三级预防网络，为每一个需要诊疗服务的家庭制定详细而周全的诊疗方案，以某基层妇婴医院起始，上接Q妇女儿童医院、Q保健计划生育服务中心和Q妇女儿童医院下属某国际医院，从妇幼保健、孕期检查、新生儿生产及儿童保健及儿童康复等方面提供全周期的医疗卫生保健服务，形成自下而上的负责、反馈、监督、管理的纵向一体化诊疗体系。
（三）建立医联体内部“双向转诊”机制。
为了获得优质的医疗服务，目前大多数患者往往意愿选择大型三级公立医院就诊，造成了大医院看病难、小医院多空闲医疗资源利用率低、利用不均衡的现象。一方面，大型三级公立医院收治病人能力的上限不断被挑战，另一方面基层的优质医疗资源又常被闲置。基于此类现象，Q妇女儿童医联体建立了专科方向的“双向转诊”机制与渠道。Q妇女儿童医院作为大型专科三甲医院，产科床位常年处于严重饱和的状态。为了提高床位的周转率，Q妇女儿童医院规定顺产产妇产后1天出院，剖宫产产妇产后3天即出院。具有不同诊疗服务需求的产妇可以到Q妇女儿童医院下属某国际医院或者某基层妇婴医院就诊和进行产后康复，同时危重症产妇可以转至医疗技术水平更强的Q妇女儿童医院本部进行就医，以使其能得到更加安全可靠的监护和治疗。此举不仅有效实现了患者合理分流，为公立妇儿专科医院减轻了压力，扩大优质妇产科医疗资源的辐射面，而且加强了医联体内部医院间的优势互补，克服了学科领域发展上的资源差异所带来的困境，提高了妇产科专业整体服务效率和水平，以便能够更好地服务广大民众的优质医疗资源需求。
二、建立优质人力资源的下沉机制
（一）建立医联体牵头单位核心科室基层坐诊制度。
目前Q区域医疗资源分布不均衡，尤其是医疗人力资源分布不均的现状更加突出，造成了大型的公立三甲医院就诊患者一号难求，一床难求，而基层医院因缺乏知名专家和高技术水平的醫生，大量优质医疗设施被闲置，造成医疗资源的极大浪费。Q妇女儿童医院作为此医联体内部的牵头单位，由核心科室员工定期到医联体内基层单位进行坐诊会诊及疑难病例讨论，并对孕产妇进行孕前指导、产前筛查、分娩手术、产后康复护理等技术帮扶，此项举措不仅使基层的老百姓在家门口就能享受到来自Q妇女儿童医院专家们的优质诊疗服务，而且实现了医疗资源的充分利用，缓解了Q地区基层优质医疗设施利用率低、优质医疗资源闲置浪费的问题。
（二）建立医联体内部工作业务对接制度。
为切实推进医联体内部业务工作的有序开展，Q妇女儿童医院选派业务骨干对接Q妇女儿童医院下属某国际医院、Q地区某基层妇婴医院的合作业务工作。通过定期的座谈会、相关业务进展汇报等形式的工作交流，Q妇女儿童医院能够更好的了解基层单位的实际运营状况，采取更有利的措施解决基层单位面临的运营困难并及时采取针对性举措。Q妇女儿童医院通过学科共建、临床带教、科室业务管理等措施加强薄弱科室建设，逐步实现疾病的规范化、同质化诊疗，并以此提升下级医院的精细化管理水平和医疗服务质量，真正实现了优质妇产、儿科医疗资源的下沉，提升了Q地区妇幼保健工作的整体服务能力和质量，全方位满足Q地区妇女儿童对优质医疗服务的诊疗需求。
三、加强医联体内专科人才队伍建设。
加强专科人才队伍建设是强化医联体内部单位联系、落实国家分级诊疗政策、缓解基层医疗单位人力医疗资源短缺的一项重要措施。近年来，国家不断推进重大疾病和短缺医疗资源专科联盟建设，不断强化专科人才队伍正是推进此项政策的重要措施。 在国家政策的引导下，Q妇女儿童医联体不断探索医联体内专科人才队伍的培养模式，以医联体内的重点专科和医疗质量的管理为切入点，全面发挥Q妇女儿童医院的重点专科的辐射带动作用和品牌影响能力，通过建立合理的人才培训流动机制，借鉴紧密型医联体专科联盟的发展措施，有针对性的培养医联体内基层单位的相关专科医生，通过此项措施，为医联体内单位培养一支专业技术能力强的固定人才队伍，这样不仅强化培训基层单位的优势学科发展，也提升了Q妇女儿童医院的区域影响力。
根据Q妇女儿童医院医联体长期发展规划，下一步将继续进一步探索如何进行儿科及妇产科专科医联体的发展，通过由Q妇女儿童医院牵头，进一步发展医联体内妇科儿科联盟、优秀专科团队等，通过专科人才队伍建设，引领医联体内部单位分级诊疗的创新发展模式。
四、建立统一的人员培训进修机制
新医改和绩效考核形势下，医联体要做好人力资源管理及共享，前提是必须要先做好人力资源的培训开发，需要根据发展及政策需要不断创新培训进修的形式方式。医联体人力资源培训进修的对象是内部的每一位员工，因此如何采取有效的培训进修方式对于医疗医联体内部人力资源共享和合理流动具有极为重要的作用。随着现代人力资源管理由传统的身份管理到岗位管理的转变，医联体内部的人事关系由原先的“家庭式”关系转变为“团队式”关系，要想实现人员医联体的优质发展，就需要开展适合本医联体卫生健康人员的培训进修机制，将员工的职业生涯规划与医联体整体的规划相结合，在实现医联体发展的同时，实现员工的同步发展，从而达到双赢的结果。
人才是医院发展的源动力。制约医联体内部基层医院发展的关键因素还是由于优质人才资源短缺。作为国家住院医师规范化培训基地，Q妇女儿童医院为确保医联体内部医务人员享有同等的继续医学教育和规范化培训的机会，与医联体内部医院建立进修规培轮训机制，Q妇女儿童医院下属某国际医院、某基层妇婴医院每年选派儿科、妇产科医护人员及放射、超声等医技人员到Q妇女儿童医院进修培训1—3个月，并对其进行考试考核，对考核合格人员发放进修培训合格证书。进修培训期间，鼓励基层参与进修人员积极参与病例讨论、教学查房、手术示教、专家授课等诊疗及学习活动。通过在Q妇女儿童医院的进修学习，不僅使进修人员学习先进的诊疗技术和管理方法，保持自身专业技术的先进性，更为医联体其它医院培养更多优秀的临床医护人员，提高了医联体内部的整体医疗服务水平，也在一定程度上提升了本地区的医疗人员专业技术水平，为本地区居民提供了更加优质的妇幼诊疗服务水平。
总体而言，Q妇女儿童医院与下属某国际医院、保健计划生育服务中心、某基层妇婴医院联合组建的Q妇女儿童医联体，通过在医联体内积极优化人员配置和人才技术培养，使医联体内部的医疗资源尤其是人力资源实现了有效共享，医联体内成员单位的医疗服务能力及科室建设进一步提升，调整优化了本地区妇幼医疗资源的结构布局，促进了优势医疗资源的下移下沉，实现了医疗人力资源的上下贯通，提升了医联体内部医疗服务体系整体效能。
（作者单位：青岛市妇女儿童医院）
2017年，李克强总理就在政府工作报告指出，要全面开展多种形式的医疗联合体建设试点工作，建立能够使优质医疗设施及医疗卫生人才上下贯通的合理流动机制，切实增强基层医疗卫生单位的卫生健康服务能力，以更好的解决基层群众的就医问题。医联体的作为实现优质医疗资源合理配置的与优质共享的一种实现形式，在发展区域医疗卫生健康水平方面发挥着重要作用。但是就目前来看，部分地区在创建医联体的过程中，人力资源的合理配置大多仅是形式上的共享，人力资源的共享及合理配置已然成为制约医联体进行深入合作和发展的瓶颈问题。
2017年由Q妇女儿童医院牵头按照行政隶属、资产归属、功能定位、编制关系和人事管理关系不变的原则，与本市保健计划生育服务中心、Q妇女儿童医院下属某国际医院及某基层妇婴医院组建Q妇女儿童医联体，此举为进一步深化医药卫生体制改革，加强医联体建设，促进分级诊疗制度实施，充分发挥Q妇女儿童医院的专科技术优势，促进优质医疗资源尤其是人力资源的流动和下沉，实现优质医疗人力资源的共享进行了以下具体探索和实践：
一、建立医联体内一体化管理运行机制
（一）实行医联体框架下的理事会制度。作为医联体事务的议事决策机构，理事会成员由医联体内部成员单位或主管部门相关负责人组成。各成员单位为独立法人单位，按照功能定位、编制关系和人事管理关系不变的原则，通过技术、人才和管理合作，按照业务相关、优势互补、双向选择、持续发展等要求，带动成员单位综合服务能力提升，扩大医联体区域内影响力，实现双方合作共赢。按照健康、利益、责任共同体原则，实行医联体总体规划下的院区负责制，设置统一的战略目标、质控标准和管理体制，在医联体内以人才共享、技术支持、检查互认、处方流动、服务衔接等为纽带进行合作，形成发展各有重点、服务各有特色的差异化发展新格局。
（二）建立医联体内部产前产后一体化诊疗体系。此一体化诊疗体系涵盖了三级预防网络，为每一个需要诊疗服务的家庭制定详细而周全的诊疗方案，以某基层妇婴医院起始，上接Q妇女儿童医院、Q保健计划生育服务中心和Q妇女儿童医院下属某国际医院，从妇幼保健、孕期检查、新生儿生产及儿童保健及儿童康复等方面提供全周期的医疗卫生保健服务，形成自下而上的负责、反馈、监督、管理的纵向一体化诊疗体系。
（三）建立医联体内部“双向转诊”机制。
为了获得优质的医疗服务，目前大多数患者往往意愿选择大型三级公立医院就诊，造成了大医院看病难、小医院多空闲医疗资源利用率低、利用不均衡的现象。一方面，大型三级公立医院收治病人能力的上限不断被挑战，另一方面基层的优质医疗资源又常被闲置。基于此类现象，Q妇女儿童医联体建立了专科方向的“双向转诊”机制与渠道。Q妇女儿童医院作为大型专科三甲医院，产科床位常年处于严重饱和的状态。为了提高床位的周转率，Q妇女儿童医院规定顺产产妇产后1天出院，剖宫产产妇产后3天即出院。具有不同诊疗服务需求的产妇可以到Q妇女儿童医院下属某国际医院或者某基层妇婴医院就诊和进行产后康复，同时危重症产妇可以转至医疗技术水平更强的Q妇女儿童医院本部进行就医，以使其能得到更加安全可靠的监护和治疗。此举不仅有效实现了患者合理分流，为公立妇儿专科医院减轻了压力，扩大优质妇产科医疗资源的辐射面，而且加强了医联体内部医院间的优势互补，克服了学科领域发展上的资源差异所带来的困境，提高了妇产科专业整体服务效率和水平，以便能够更好地服务广大民众的优质医疗资源需求。
二、建立优质人力资源的下沉机制
（一）建立医联体牵头单位核心科室基层坐诊制度。
目前Q区域医疗资源分布不均衡，尤其是医疗人力资源分布不均的现状更加突出，造成了大型的公立三甲医院就诊患者一号难求，一床难求，而基层医院因缺乏知名专家和高技术水平的醫生，大量优质医疗设施被闲置，造成医疗资源的极大浪费。Q妇女儿童医院作为此医联体内部的牵头单位，由核心科室员工定期到医联体内基层单位进行坐诊会诊及疑难病例讨论，并对孕产妇进行孕前指导、产前筛查、分娩手术、产后康复护理等技术帮扶，此项举措不仅使基层的老百姓在家门口就能享受到来自Q妇女儿童医院专家们的优质诊疗服务，而且实现了医疗资源的充分利用，缓解了Q地区基层优质医疗设施利用率低、优质医疗资源闲置浪费的问题。
（二）建立医联体内部工作业务对接制度。
为切实推进医联体内部业务工作的有序开展，Q妇女儿童医院选派业务骨干对接Q妇女儿童医院下属某国际医院、Q地区某基层妇婴医院的合作业务工作。通过定期的座谈会、相关业务进展汇报等形式的工作交流，Q妇女儿童医院能够更好的了解基层单位的实际运营状况，采取更有利的措施解决基层单位面临的运营困难并及时采取针对性举措。Q妇女儿童医院通过学科共建、临床带教、科室业务管理等措施加强薄弱科室建设，逐步实现疾病的规范化、同质化诊疗，并以此提升下级医院的精细化管理水平和医疗服务质量，真正实现了优质妇产、儿科医疗资源的下沉，提升了Q地区妇幼保健工作的整体服务能力和质量，全方位满足Q地区妇女儿童对优质医疗服务的诊疗需求。
三、加强医联体内专科人才队伍建设。
加强专科人才队伍建设是强化医联体内部单位联系、落实国家分级诊疗政策、缓解基层医疗单位人力医疗资源短缺的一项重要措施。近年来，国家不断推进重大疾病和短缺医疗资源专科联盟建设，不断强化专科人才队伍正是推进此项政策的重要措施。 在国家政策的引导下，Q妇女儿童医联体不断探索医联体内专科人才队伍的培养模式，以医联体内的重点专科和医疗质量的管理为切入点，全面发挥Q妇女儿童医院的重点专科的辐射带动作用和品牌影响能力，通过建立合理的人才培训流动机制，借鉴紧密型医联体专科联盟的发展措施，有针对性的培养医联体内基层单位的相关专科医生，通过此项措施，为医联体内单位培养一支专业技术能力强的固定人才队伍，这样不仅强化培训基层单位的优势学科发展，也提升了Q妇女儿童医院的区域影响力。
根据Q妇女儿童医院医联体长期发展规划，下一步将继续进一步探索如何进行儿科及妇产科专科医联体的发展，通过由Q妇女儿童医院牵头，进一步发展医联体内妇科儿科联盟、优秀专科团队等，通过专科人才队伍建设，引领医联体内部单位分级诊疗的创新发展模式。
四、建立统一的人员培训进修机制
新医改和绩效考核形势下，医联体要做好人力资源管理及共享，前提是必须要先做好人力资源的培训开发，需要根据发展及政策需要不断创新培训进修的形式方式。医联体人力资源培训进修的对象是内部的每一位员工，因此如何采取有效的培训进修方式对于医疗医联体内部人力资源共享和合理流动具有极为重要的作用。随着现代人力资源管理由传统的身份管理到岗位管理的转变，医联体内部的人事关系由原先的“家庭式”关系转变为“团队式”关系，要想实现人员医联体的优质发展，就需要开展适合本医联体卫生健康人员的培训进修机制，将员工的职业生涯规划与医联体整体的规划相结合，在实现医联体发展的同时，实现员工的同步发展，从而达到双赢的结果。
人才是医院发展的源动力。制约医联体内部基层医院发展的关键因素还是由于优质人才资源短缺。作为国家住院医师规范化培训基地，Q妇女儿童医院为确保医联体内部医务人员享有同等的继续医学教育和规范化培训的机会，与医联体内部医院建立进修规培轮训机制，Q妇女儿童医院下属某国际医院、某基层妇婴医院每年选派儿科、妇产科医护人员及放射、超声等医技人员到Q妇女儿童医院进修培训1—3个月，并对其进行考试考核，对考核合格人员发放进修培训合格证书。进修培训期间，鼓励基层参与进修人员积极参与病例讨论、教学查房、手术示教、专家授课等诊疗及学习活动。通过在Q妇女儿童医院的进修学习，不僅使进修人员学习先进的诊疗技术和管理方法，保持自身专业技术的先进性，更为医联体其它医院培养更多优秀的临床医护人员，提高了医联体内部的整体医疗服务水平，也在一定程度上提升了本地区的医疗人员专业技术水平，为本地区居民提供了更加优质的妇幼诊疗服务水平。
总体而言，Q妇女儿童医院与下属某国际医院、保健计划生育服务中心、某基层妇婴医院联合组建的Q妇女儿童医联体，通过在医联体内积极优化人员配置和人才技术培养，使医联体内部的医疗资源尤其是人力资源实现了有效共享，医联体内成员单位的医疗服务能力及科室建设进一步提升，调整优化了本地区妇幼医疗资源的结构布局，促进了优势医疗资源的下移下沉，实现了医疗人力资源的上下贯通，提升了医联体内部医疗服务体系整体效能。
（作者单位：青岛市妇女儿童医院）