5月7日，李克强总理来创业大街考察，品尝了“最懂互联网”的3W咖啡。就在同一天，同一地点，一群怀揣梦想的人举办了一场有关创业的盛宴——“玖富杯”互联网金融创业大赛启动仪式。在启动仪式上，玖富声称要“开放积累9年的技术、用户以及管理经验，同时联合IDG、红杉、华兴资本、险峰华兴、唯猎资本、东方弘道等7家投资机构，给予创业者最大限度的支持和最安全的保护，并提供最高500万的创业资金支持，让极微小的创业成功率无限扩大。”或许这一切都不仅仅是巧合：总理燃起了鼓励“大众创业、万众创新”的激情，而玖富似乎要将这种激情持续蔓延下去。
　　玖富“Link&Plus”移动金融战略
　　熟悉互联网金融的朋友，一定不会忘记去年在行业内缔造“神奇速度”的悟空理财。悟空理财由玖富内部孵化，并且提供债权点对点匹配支持和风险控制，在上线230多天粉丝就突破了370万，交易额近40亿人民币，月交易现在已突破10亿，玖富悟空理财已然成为互联网金融尤其是移动金融的神话。与此同时，玖富Wecash闪银的大数据授信也被当做个人大数据评估的范本广为流传。
　　但这些在外界看来充满传奇色彩的成就并没有让孙雷满足，在互联网金融领域深耕多年的孙雷看来，生态链布局是互联网金融发展的必然趋势，就像乐视、小米等都是做TMT生态圈一样，孙雷的目标就是把玖富打造成粉丝喜爱的综合移动金融平台，而不仅仅是一家领先的P2P公司。
　　2015年，孙雷提出“Link&Plus”战略，通过Link，连接一切理财、借款、分期等应用场景、入口，让金融服务像应用插件一样深度植到产业和消费场景中;而Plus则作为加速器，通过内外孵化的加速模式，让玖富诞生更多像悟空理财、闪银Wecash那样的创新品牌。
　　“玖富杯”互联网金融创业大赛便是“Link&Plus”战略中重要的一环，是完善玖富金融生态链布局的重要步伐。玖富通过创业扶持做加速器，为创业者提供20-500万元的资金、3000平米的免费办公场所、强大的明星导师团队等无死角、全方位的创业支持。除此之外，还会定期分享经验，开设粉丝营销、大数据征信、移动端等分享会。玖富根据需求为创业小组提供支持，帮助这些有创业情结的人实现梦想。
　　但孙雷也坦承：“玖富天生不是加速器的教练员，而是领跑的运动员。”以此次创业大赛为契机，不断完善玖富的金融生态链建设，以摆脱未来可能面临的P2P信息孤岛问题，促进互联网金融的长足发展。
　　九死一生的创业路
　　据说，玖富9年的创业故事充满传奇色彩，孙雷和他的团队在创业路上的“九死一生”，再回过头来看，大概已经成为孙雷和玖富人共同的成长财富。
　　孙雷的人生中最重要的两次经历都与金融危机有关。1999年亚洲金融风暴刚刚过去，孙雷以高考全省第二名的成绩考上了北大光华管理学院金融学专业，并在大四那年成功保研。但他在北大校友的上市公司金融事业部实习的过程中，却萌生了“不论学历都要从基础干起，那为何不早点加入社会积累经验，我还读什么研呀”的想法，并且用这样的逻辑说服自己最终放弃了保研的机会。
　　


　　行事风格如其说话一般果断快速的孙雷，很快在工作过程中展露了他非凡的能力，仅用半年时间就一路由业务分析员做到了顾问，随后又升任为经理，开始“带着师兄师姐们做项目”。
　　当然，年少的孙雷绝对不是一个“安分”的人，三年间他曾变换了11张名片，这意味着三年来他最少变换了11个岗位，但一直还是围绕金融服务行业转。经过一番折腾，他最终选择待在民生银行，也就是在这里工作期间，孙雷找寻到了自己创业的方向。
　　“那时候VIP客户的理财收益有9%，而普通客户的收益只有3%，关键是很多人抢破头还买不到。”当时在银行工作的孙雷就寻思，能否把VIP客户的理财产品卖给普通客户，但得到的回答却是：“不可能，成本太高！”另外，孙雷还发现一个现象，银行理财师很少真正以客户为中心，“理财师考虑的是哪个理财产品佣金回报率高，而在银行层面，各大行之间壁垒分明，理财师即使知道对方的产品收益高也不会推荐给投资者。”
　　体制上的僵化让孙雷看到了可开发的市场空间，虽然在民生银行总行发展潜力巨大，但孙雷还是毅然递交了辞呈，拉上大学的室友，撸起袖子开始创业。2006年8月18日，玖富正式成立。
　　在那个互联网刚刚兴起但尚未普及的年代，孙雷的模式就是做网上金融超市，将各家金融机构的理财产品陈列在网上，由客户自己挑选，网站从每笔交易中收取一定的佣金，其模式等同于金融产品的网络超市。这在当时还是一个新颖的概念，他很快便得到了北大师兄的千万元天使投资。
　　2007年，玖富网络金融发展超速，第7个月实现当月盈亏平衡。然而好景不长，2008年，随着雷曼兄弟破产，一场比1999年亚洲金融危机更可怕的全球性金融危机开始席卷全球。刚谈好的几家合作都被迫中止，一手操办的公司最后被大环境逼到了墙角。玖富也在金融大潮的涤荡之下，从原本几百人的队伍锐减到20多人，办公场所的面积从上千平米降到不足两百平米。面对“理财产品卖不动，前六个月基本颗粒无收”的惨烈状况，孙雷倍感生不逢时。
　　“生存还是死亡，这是一个问题”，这是莎翁笔下哈姆雷特面对选择时最经典的台词，然而此时的孙雷没有时间去思考如此矫情的问题。面对无法回避的宏观经济环境和身边不断倒闭的公司，孙雷开始集中心力考虑如何活下去。“当金融危机来时，根本不是技术调整的问题，现在大多数互联网金融公司都没有经历过经济周期检验，不明白其中的惨烈”，玖富孙雷回顾说。 　　不久之后，玖富借助网络云端服务，推出了用来分析基金、信托等理财产品的安全性和收益性的个人财富诊断系统，希望能为在金融危机中同样“受伤”的投资者们提供一些金融增值服务。股市好时，街头巷尾都在谈论炒股理财，危机来时，投资者失去信心，很多趋于保守的资金回归银行，该系统在个人投资者中推广的状况并不理想。无奈之下的孙雷只好转战银行，最后民生银行的老同事碍于情面花1.5万元买了终端使用权，但没想到的是，使用该系统以后，分行原本只有35万的理财月销售量一下暴增到8000万。在成功案例的吸引下，工商银行和民生银行的另一家分行分别支付5万元和1.5万元购买了玖富的个人财富诊断系统和服务。
　　虽然整个2008年只有这8万元的收入，但这却让玖富看到了活下去的希望。在推出个人财富诊断系统介入银行个人理财服务后，孙雷又从个体借款人屡吃银行闭门羹中看到了机会，继而推出小微信用诊断系统。“你只要按照我给出的信用数据去贷款就行，不敢说完全没有风险，但可靠系数非常高。”即使现在，孙雷依然记得当年去银行谈判，拍着胸脯说出这番话时银行负责人那惊讶的目光。
　　你走的每一步，玖富都走过
　　从起步时的金融超市到后来为投资者提供财富和信用诊断，再到如今的移动互联网金融，玖富是为数不多的经历过金融危机考验的互联网金融企业。2006年获得1000万人民币天使投资，2009年获得香港主板上市公司300万美元的投资，今年4月初，玖富及旗下子公司获得的1.1亿美金的巨额融资，由于在移动互联网领域的频频出招，孙雷的举动很快被打上了“非移动不创业、非移动不投资”的烙印。但这一切，在孙雷看来，还是太慢了。
　　如果互联网产业不能升级为“移动互联网产业或移动物联网产业”，它就有可能因为使用习惯的改变而减少受众。孙雷前瞻性提出移动金融战略布局，在当下大家都在谈论互联网金融的时候，孙雷已经将玖富带到了移动互联网金融的制高点。
　　玖富在快速发展的同时，也不可避免的遭遇了一些困扰，而这也是所有公司都难以回避的：员工的“打工心态”致使公司内部开支巨大，那么，如何解决这个问题呢？经过痛苦并且长期的考虑，孙雷做出决定，全部取消线下分支机构，让一些有创业想法的、优秀的本地团队负责人成为当地独立公司的董事长。甚至在开会的时候，孙雷会说：“各位董事长，我作为公司的CEO向各位汇报一下我的工作……”改革的成效是显著的，人均产能得以大幅提升，大大节省了公司经营成本。改革的另一成就是孵化了一批创新CEO，比如闪银CEO支正春以及悟空理财CEO李治军。
　　“玖富就相当于一艘小型的航空母舰，这些创业部门就是周围的小船，大家各自都有炮艇，都可以独立作战，但又能在关键时刻整合在一起。”孙雷给他的“BOSS文化”打了一个形象的比喻，他也希望在移动互联网时代，玖富能获得更多的驱动力，而不是单一的引擎驱动。
　　为此，初尝甜头的孙雷决定把平台开放，让更多的互联网金融创业者能借助玖富这样成熟的平台资源取得成功，“玖富杯”互联网金融创业大赛应运而生。
　　当创业成为一种态度，在“互联网+金融”的最大风口下，想要获得成功，就要找到离风口最近或者风最大的地方，顺势而为，才能做风口上的“飞猪”。在创业已成为全民热潮的当下，只要在细分领域中还有没打得响的品牌，创业就存在空间。而在互联网金融移动端的垂直细分领域里，还有众多的空白市场有待进一步开拓。
　　但是创业毕竟不是一两句话的事，如何降低创业风险，让创业者不裸奔而死？作为一家经历了金融危机而九死一生，成功活下来并发展壮大的金融服务公司，或许真的可以拍着胸脯说：“你现在所走的每一步，玖富都走过。”由这样的公司做创业孵化平台来帮助初创者也是最合适不过的。
　　当年创业初期的时候，孙雷绝对是二话不说带着兄弟向前冲的那种;如今企业做大了，孙雷开始有意识地退到幕后，让孵化出来的CEO们站在前面。同事们亲切地称之前的孙雷为悟空，现在则开始扮演唐僧的角色。对此，孙雷坦承，两个角色中，他更喜欢悟空，但是现在如果能看到更多CEO的成就，那么即使扮演唐僧的角色也是非常乐意的事情。