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不少优秀的企业家都有类似“偏执狂”的心理倾向，其核心特征就是对企业未来发展的前途充满焦虑，尤其是对未来市场变化与竞争对手极为担忧，因此具有强烈的危机感，同时伴随强烈的使命感。我们将企业家的这种心理倾向视为“企业家忧患意识”。
我们认为，忧患意识是所有治理问题迎刃而解的基础，因此应该得到所有管理者的拥抱。然而，大家或许能够理解忧患意识的重要性，但却普遍不了解如何才能保持并提升忧患意识。为此，我们在此文中重点介绍两个被长期忽视的有效机制：“蓝军”与“复盘”。
企业需要深刻理解“红蓝军”正反思维的悖论关系，建立持续思维创新的“蓝军”文化。
华为的忧患意识体现在任正非最著名的文章《华为的冬天》以及《北国之春》之中。
他说：“什么是成功？是要像日本的松下、丰田那些企业一样，历经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。因此，华为并没有成功，只是在成长。”
为此，华为将“活下去”定为最低目标和最高目标，坚持“压强原则”，即集中所有优势，实现重点突破、系统领先，保证创新项目能够快速、有效地执行。
此外，任正非认同李冰父子有关都江堰的“深淘滩，低作堰；逢正抽心，遇弯截角”的主张，以及朱升有关“高筑墙，广积粮，缓称王”的主张。任正非有专门文章论述“深淘滩，低作堰”，“深淘滩”意味着敢于“革自己的命”，擅于挖掘自身潜力；“低作堰”就是不要形成封闭的山寨，不吃独食，要抱团取暖，与所有的利益相关者，包括员工、合作者等进行利益分享。
目前华为面临“冬天”的重重威胁，而华为一个内部机制正在接受新的考验，即华为的“蓝军”参谋部。这一部门在以往应对危机的过程中发挥了独特作用，因此引发外界的广泛关注。然而，真正理解“蓝军”机制的企业家有限，而设立类似部门的企业更是寥寥无几。我们在此具体介绍华为的“蓝军”机制。
华为“蓝军”参谋部成立于2006年，隶属于公司“战略Marketing”体系。所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与“红军”（代表正面部队）进行针对性对抗训练。
任正非曾说：“要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令。‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
华为今天的成就在很大程度上离不开红蓝两军之间的彼此对抗。这一机制最早由美军创建，其假想敌为“红军”，而正面部队则是“蓝军”，正好与中国相反。
没有“蓝军”的企业可能成为温水青蛙
管理学中有一个理论叫鲇鱼效应，是指被捕捞的沙丁鱼一出水就会在回到码头之前死掉，但如果在鱼槽里放几条鲇鱼就会逼迫沙丁鱼拼命向四处游动，从而提升其存活率。
这是一则耳熟能详的故事，很多企业正是缺少这种鲇鱼的刺激，也可以说是没有“蓝军”机制。因为安逸了太久，整体运营体系沉寂得如同死水一般。表面上大家都觉得没问题，因为多一事不如少一事。相反，那些认为公司有问题的人却被当作捣蛋鬼。长此以往，企业内部无人再说真话，剩下的员工，以及被提拔的高管，往往都是善于拍马屁的小人，即“逆淘汰”或“劣币驱除良币”现象。
我们在对中国企业深入研究后发现，这种现象是中国企业的一大通病。简单来说，就是老板搞一言堂，重管控，该管的不管，不该管的全管。很多老板都以为自己企业很牛，没有对手，对众多问题视而不见，而看到问题的人却不愿指出“皇帝的新衣”，最终输得很惨，如同被温水煮死的青蛙，或被老虎吃掉的另一个人（即青蛙效应或老虎效应）。
然而，我们并不能只是学一个“红蓝军”的框架，而不去思考背后蕴藏的逻辑以及具体的落地方法。事实上，真正能落实“蓝军”机制的例子很少。不少企业老板关注到华为“蓝军”部门，觉得很是新颖，就想着自己公司也建一支“蓝军”，依葫芦画瓢，但实施后发现事与愿违。当“蓝军”发现问题，私下去找相应部门经理沟通时，对方完全不配合，还会怪他们多管闲事。需要明确认识，建立“蓝军”部门会直接影响权利分配。一旦动了某些人的蛋糕，又没有足够的授权，肯定会被利益相关方反咬一口。因此，“蓝军”部门的建立反映了企业最高层的战略视野，不僅要有战略聚焦，更要有战略余光。
“红蓝”两军反映正反思维的悖论
商场如同没有硝烟的战场。当今不少商业思路与管理模型都是军事思想在商界的应用。企业“蓝军”模式就是从军事假想敌对抗的思想中孕育而生的。需要指出的是，企业“蓝军”机制的本质不是内斗，而是拥抱企业内部多元思路或视角的碰撞，最终目的就是达到正反思维悖论的阴阳平衡（冲突张力与互补协同之间的相生相克）。
企业发展的趋势是逐步建立统一的文化（其中核心是统一的愿景与价值观）与制度（其中核心是统一的正式制度与流程），因此常常导致企业内部思维方式与战略思路等方面日益趋同，慢慢丧失内部多元性。这也就是大家熟悉的“熵增”或企业惰性（也称为大企业病）。为了扭转这一负面趋势，企业需要努力保持内部的多元性，而“蓝军”机制正是为此而产生。
如果说“红军”代表企业的官方正向思维，“蓝军”则代表反官方的逆向思维。与战略视野中的聚焦与余光密切相关，“红军”所代表的官方正向思维就是所有企业的主流思维，为最高层决策所认可，也为大多数员工所接受，如同战略聚焦；而“蓝军”则代表逆主流思维，以企业自身为假想敌，专门挑战企业的官方正向思维，尤其是该思维的软肋，如同战略余光。 俗话说“当局者迷，旁观者清”。“红军”正向思维很容易产生局限性（即成功陷阱），会让企业发现不了自身问题（如同井底之蛙）。“蓝军”逆向思维则是从对手视角出发，反而容易找到潜在症结。中国古代的谏官（例如贞观之治的魏征）就是扮演“蓝军”角色；法庭上的辩护律师也是扮演“红蓝军”对立角色；国外有不少企业，诸如通用、3M、谷歌、百事、耐克等，也设有“蓝军”部门，在企业内部扮演重要的反方角色。正如业内名言所示：“你所忽略的事情与问题，你的敌人会帮你找到。”这正是“蓝军”逆向思维的最大价值所在。
以华为为例，其“蓝军”部门蕴藏着两种功能：第一是華为的“备胎”功能，第二是华为的自我批评功能。
具体而言，任正非在记者会上谈到“华为备胎计划”时说，备胎之所以是备胎，是因为在非常时期才拿出来用，在和平时期还是要用主胎，不能把自己给隔绝了。我们可以这样理解：任正非提到的主胎其实就是“红军”功能，而备胎则是“蓝军”功能。“蓝军”部门存在的价值并不仅仅是挑战“红军”的眼前问题，更要对当前战略决策进行超前压力分析，在极限生存挑战中寻找发展新突破。
作为华为核心价值观的自我批判，是指只有不断地坚持自我批判才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人进行合作，实现客户、团队、公司和个人的发展。华为为什么强调自我批判呢？
任正非指出：“我们倡导自我批判但不倡导相互批评，因为批评的度很难把握，如果批判得过火了，就非常容易造成队伍与队伍之间的矛盾。”华为“蓝军”部门的官方定位就是负责构建组织的自我批判能力，推动在公司各层面上建立“红蓝军”对抗机制，通过不断的自我批判使公司拥抱忧患意识，保持强烈的危机感与使命感。
“蓝军”文化深度决定企业发展高度
我们认为，判断一家公司的好坏，最直观的标准就要看他们是否设立“蓝军”部门，或者内部是否允许并鼓励不同声音的长期存在。当一家企业接纳“蓝军”思路，容忍不同意见存在，可见其领导心胸与格局足够开阔宽广，这才是真正的好公司，值得员工长期效力。对于公司领导来说，想让公司得到持续发展并且留住人才，启动“蓝军”部门极其必要。
以华为为例，“红军”代表现行战略发展模式，“蓝军”代表眼前主要竞争对手或创新型潜在竞争对手。“蓝军”的核心任务就是唱反调，模拟各种可能信号，甚至提出一些危言耸听的警告。通过这样的自我批判流程，“蓝军”可为公司董事会提供决策建议，从而保证华为不犯大错。在“蓝军”与“红军”斗得不分胜负之时，任正非出来拍板决定。其实这个时候往左或往右已经不再那么重要了，因为企业需要确保在方向性决策上没有重大失误。
如何建立与运营“蓝军”部门
在此，我们给予几点具体建议：
一是信任授权。在项目启动之时，最忌讳的就是授权不充分。古代行军作战也讲究“将在外，军令有所不受”。既然想要“蓝军”解决最为棘手、最具挑战性的重大问题，就需要拿出足够的诚意与魄力，给予“蓝军”部门充分信任与授权。交代相应的责任，就要给予相应的权利。这样才能做到责、权、利三者均衡，才能建立上下级的相互信任，实现上下级之间的良性合作。同时不要干涉下属，留有空间，让其自由发挥创新能力。
二是重视保护。在项目推进过程中，“蓝军”扮演黑脸角色，势必会遇到各种问题，尤其是企业内部相关人员的忌恨与报复。此时，领导别老想着扮演白脸，而是要给黑脸撑腰壮胆，给予“蓝军”部门充分保护；出了事情，领导也不能让“蓝军”独自背锅。如今职场人都很聪明，没人会替在背后放黑枪的领导去卖力。
三是与时俱进。“蓝军”作为思想最自由而激进的部门，在发展过程中经常会产生一些新的思路与想法，就需要领导自己的思维也能够跟上。因为一旦思维不在同一水平线，领导对于相关决策建议的理解与采纳就很容易产生偏见与误会，从而否定那些新想法。因此，领导的持续性思维创新非常重要。领导需要足够开放与包容，持续学习跟上节奏，这是落实“蓝军”模式最为重要的一环。
总之，建立“蓝军”机制，其实就是建立一种真正鼓励创新的企业文化，也就是拥抱忧患意识的文化。愿更多的企业家早一些领悟到这一精神，做一位有真正企业家精神的领导，建立一个富有危机感与使命感的一流企业。
与忧患意识密切相关，复盘应该被重新定义为连接过去与未来的跨时间思维模式，即总结过去+预设未来。
复盘（replay）这个词最早来源于棋类术语，指每次对局后，还要在棋盘中重新走一遍，以检查棋局中对弈者的优劣与得失关键。复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是在和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。
但我们提倡的复盘方法与主流复盘方法有所不同。
我们所说的一般性复盘概念，是指在头脑中对过去所做的事情重新“过一遍”。它是通过回顾、反思和探究来找出原因、总结规律，指导我们下一次的行动。这表面看起来似乎就是一般总结，但事实上，总结只是复盘的一部分，复盘比总结具有更为全面和丰富的内涵。
一般来说，总结是对过去发生之事进行回顾、分析、评价、反思，但复盘除以上步骤之外，还包含对没有发生之事的可能性进行推演和审视，尝试探索创新方法。总之，总结只是往后看，而复盘既往后看，也往前看，因此复盘应该被重新定位为连接过去与未来的跨时间思维方式。这就体现了复盘与忧患意识的内在关联，复盘因此成为忧患意识的机制之一。
我们改编重建了GPIF复盘新框架，其中包括四个具体步骤：
第一步：回顾目标（Goal）
在复盘事件中回顾目标是复盘过程的首要依据，以此指引整个复盘过程。目标是我们需要到达的最终目的，也是评判事件的标准。在开始的时候进行目标回顾就是让我们知道讨论应该聚焦在何处，应该用什么标准去评判与反思。 需要特别指出的是，回顾目标并不一定假定原定目标没有失误，更重要的是重新评估原定目标是否恰当、可行，结论可能是过高，也可能是过低。这是因为事后有了更为完整的信息，为更加准确的评估提供了条件。最为重要的是，我们可以从中学习如何在信息不充分的条件下，预测实现目标的多种可能性（包括与危机感相关的威胁程度预测，以及与使命感相关的机遇程度预测），因此可以动态调整适度目標。
第二步：重演过程（Process）
除依据原定目标开展分析与评估结果以外，复盘更为重要的是重演过程。对事件发展过程重新演练比单纯关注结果更为重要和全面。我们当然需要关注事件发展的结果，但全过程的具体推演更有助于全面复盘。
同样，重演过程除了回顾事件发生时的情境，以及依照当时情境评估当时采取的路径与步骤是否合适，更要推演是否存在其他可能路径与步骤，以及评估它们的可能性程度，尤其是它们对不同目标实现的各种可能性的预测性评估。
第三步：洞见规律（Insight）
复盘的目的主要不是找人背锅，而是找到教训，避免今后犯同样或类似的错误。因此，我们需要提炼规律性原则，以此指导今后的工作。这就需要尝试采用多元分析方法，探究问题背后深层的原因，找出治本（不仅仅是治标）的解决办法。此外，我们必须持续在其他事件中检验过去提炼的规律性原则是否依然适用。
这都需要我们具有悟性，即洞见深层原因的思维能力。悟性主要依靠富有想象力的直觉，以比喻为核心思维媒介，达到感性思维方式与理性思维方式均不能单独胜任的创新性洞见。我们研究发现，悟性是感性与理性两种思维方式达到高度融合与阴阳平衡时刻所产生的独特思维方式，即第三种基本思维方式。
第四步：远见卓识（Foresight）
悟性不但对探索洞见规律非常重要，对探索未来同样关键，甚至更为重要。与此一致，复盘不但对洞见过去的规律显得非常重要与有效，而且对洞见未来的可能性更为重要与有效。需要指出的是，复盘与现有预测未来的方法，例如情景规划与战略模拟，具有密切关系，但复盘超越这些方法，与更为新颖的、旨在影响未来的远见卓识（foresight）的方法高度吻合。
远见卓识不是对未来发展进行统计学意义上的具体预测，而是对未来发展的多元可能性进行富有洞见的预先设想，并探索可能采取的措施与步骤，以此主动影响未来发展的趋向。在此意义上，复盘与另辟蹊径的探索式学习与创新有异曲同工之妙。不同的是，复盘可以在毫无风险的条件下模拟探索全新路径，为组织提供在有限资源条件下不断尝试新方案的创新机制。复盘不仅可以对过去的成败得失进行分析，还可以针对未来提出各种可能性。因此，狂野、看似愚蠢的想法就会涌现，而这些不合常规的尝试，可以开拓新的发展方向，大大提高企业在VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性）条件下的组织韧性与长期成长。
此文专注于“蓝军”与复盘两大机制，以此帮助企业家提升忧患意识。
我们认为，没有“蓝军”的企业很难保持忧患意识，但如果只有“蓝军”外壳，缺乏“蓝军”灵魂，企业依然难以保持忧患意识。企业需要深刻理解“红蓝军”正反思维的悖论关系，彻底摒弃领导一言堂、家长式管理的不良风气，建立持续思维创新的“蓝军”文化。为此，我们建议企业领导人对“蓝军”部门信任授权，重视保护，与时俱进。
同时，复盘机制与忧患意识密切相关，应该被重新定义为连接过去与未来的跨时间思维模式，即总结过去+预设未来。我们建议企业采用GPIF复盘新框架，即回顾目标、重演过程、洞见规律、远见卓识四个步骤。
作者：李平，宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授；丁威旭，金蝶中国管理模式研究院研究员；公众号“聚焦与余光”（ID：Insight-ABC）
我们认为，忧患意识是所有治理问题迎刃而解的基础，因此应该得到所有管理者的拥抱。然而，大家或许能够理解忧患意识的重要性，但却普遍不了解如何才能保持并提升忧患意识。为此，我们在此文中重点介绍两个被长期忽视的有效机制：“蓝军”与“复盘”。
“蓝军”机制：鼓励创新、拥抱忧患
企业需要深刻理解“红蓝军”正反思维的悖论关系，建立持续思维创新的“蓝军”文化。
华为的忧患意识体现在任正非最著名的文章《华为的冬天》以及《北国之春》之中。
他说：“什么是成功？是要像日本的松下、丰田那些企业一样，历经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。因此，华为并没有成功，只是在成长。”
为此，华为将“活下去”定为最低目标和最高目标，坚持“压强原则”，即集中所有优势，实现重点突破、系统领先，保证创新项目能够快速、有效地执行。
此外，任正非认同李冰父子有关都江堰的“深淘滩，低作堰；逢正抽心，遇弯截角”的主张，以及朱升有关“高筑墙，广积粮，缓称王”的主张。任正非有专门文章论述“深淘滩，低作堰”，“深淘滩”意味着敢于“革自己的命”，擅于挖掘自身潜力；“低作堰”就是不要形成封闭的山寨，不吃独食，要抱团取暖，与所有的利益相关者，包括员工、合作者等进行利益分享。
目前华为面临“冬天”的重重威胁，而华为一个内部机制正在接受新的考验，即华为的“蓝军”参谋部。这一部门在以往应对危机的过程中发挥了独特作用，因此引发外界的广泛关注。然而，真正理解“蓝军”机制的企业家有限，而设立类似部门的企业更是寥寥无几。我们在此具体介绍华为的“蓝军”机制。
华为“蓝军”参谋部成立于2006年，隶属于公司“战略Marketing”体系。所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与“红军”（代表正面部队）进行针对性对抗训练。
任正非曾说：“要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令。‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
华为今天的成就在很大程度上离不开红蓝两军之间的彼此对抗。这一机制最早由美军创建，其假想敌为“红军”，而正面部队则是“蓝军”，正好与中国相反。
没有“蓝军”的企业可能成为温水青蛙
管理学中有一个理论叫鲇鱼效应，是指被捕捞的沙丁鱼一出水就会在回到码头之前死掉，但如果在鱼槽里放几条鲇鱼就会逼迫沙丁鱼拼命向四处游动，从而提升其存活率。
这是一则耳熟能详的故事，很多企业正是缺少这种鲇鱼的刺激，也可以说是没有“蓝军”机制。因为安逸了太久，整体运营体系沉寂得如同死水一般。表面上大家都觉得没问题，因为多一事不如少一事。相反，那些认为公司有问题的人却被当作捣蛋鬼。长此以往，企业内部无人再说真话，剩下的员工，以及被提拔的高管，往往都是善于拍马屁的小人，即“逆淘汰”或“劣币驱除良币”现象。
我们在对中国企业深入研究后发现，这种现象是中国企业的一大通病。简单来说，就是老板搞一言堂，重管控，该管的不管，不该管的全管。很多老板都以为自己企业很牛，没有对手，对众多问题视而不见，而看到问题的人却不愿指出“皇帝的新衣”，最终输得很惨，如同被温水煮死的青蛙，或被老虎吃掉的另一个人（即青蛙效应或老虎效应）。
然而，我们并不能只是学一个“红蓝军”的框架，而不去思考背后蕴藏的逻辑以及具体的落地方法。事实上，真正能落实“蓝军”机制的例子很少。不少企业老板关注到华为“蓝军”部门，觉得很是新颖，就想着自己公司也建一支“蓝军”，依葫芦画瓢，但实施后发现事与愿违。当“蓝军”发现问题，私下去找相应部门经理沟通时，对方完全不配合，还会怪他们多管闲事。需要明确认识，建立“蓝军”部门会直接影响权利分配。一旦动了某些人的蛋糕，又没有足够的授权，肯定会被利益相关方反咬一口。因此，“蓝军”部门的建立反映了企业最高层的战略视野，不僅要有战略聚焦，更要有战略余光。
“红蓝”两军反映正反思维的悖论
商场如同没有硝烟的战场。当今不少商业思路与管理模型都是军事思想在商界的应用。企业“蓝军”模式就是从军事假想敌对抗的思想中孕育而生的。需要指出的是，企业“蓝军”机制的本质不是内斗，而是拥抱企业内部多元思路或视角的碰撞，最终目的就是达到正反思维悖论的阴阳平衡（冲突张力与互补协同之间的相生相克）。
企业发展的趋势是逐步建立统一的文化（其中核心是统一的愿景与价值观）与制度（其中核心是统一的正式制度与流程），因此常常导致企业内部思维方式与战略思路等方面日益趋同，慢慢丧失内部多元性。这也就是大家熟悉的“熵增”或企业惰性（也称为大企业病）。为了扭转这一负面趋势，企业需要努力保持内部的多元性，而“蓝军”机制正是为此而产生。
如果说“红军”代表企业的官方正向思维，“蓝军”则代表反官方的逆向思维。与战略视野中的聚焦与余光密切相关，“红军”所代表的官方正向思维就是所有企业的主流思维，为最高层决策所认可，也为大多数员工所接受，如同战略聚焦；而“蓝军”则代表逆主流思维，以企业自身为假想敌，专门挑战企业的官方正向思维，尤其是该思维的软肋，如同战略余光。 俗话说“当局者迷，旁观者清”。“红军”正向思维很容易产生局限性（即成功陷阱），会让企业发现不了自身问题（如同井底之蛙）。“蓝军”逆向思维则是从对手视角出发，反而容易找到潜在症结。中国古代的谏官（例如贞观之治的魏征）就是扮演“蓝军”角色；法庭上的辩护律师也是扮演“红蓝军”对立角色；国外有不少企业，诸如通用、3M、谷歌、百事、耐克等，也设有“蓝军”部门，在企业内部扮演重要的反方角色。正如业内名言所示：“你所忽略的事情与问题，你的敌人会帮你找到。”这正是“蓝军”逆向思维的最大价值所在。
以华为为例，其“蓝军”部门蕴藏着两种功能：第一是華为的“备胎”功能，第二是华为的自我批评功能。
具体而言，任正非在记者会上谈到“华为备胎计划”时说，备胎之所以是备胎，是因为在非常时期才拿出来用，在和平时期还是要用主胎，不能把自己给隔绝了。我们可以这样理解：任正非提到的主胎其实就是“红军”功能，而备胎则是“蓝军”功能。“蓝军”部门存在的价值并不仅仅是挑战“红军”的眼前问题，更要对当前战略决策进行超前压力分析，在极限生存挑战中寻找发展新突破。
作为华为核心价值观的自我批判，是指只有不断地坚持自我批判才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人进行合作，实现客户、团队、公司和个人的发展。华为为什么强调自我批判呢？
任正非指出：“我们倡导自我批判但不倡导相互批评，因为批评的度很难把握，如果批判得过火了，就非常容易造成队伍与队伍之间的矛盾。”华为“蓝军”部门的官方定位就是负责构建组织的自我批判能力，推动在公司各层面上建立“红蓝军”对抗机制，通过不断的自我批判使公司拥抱忧患意识，保持强烈的危机感与使命感。
“蓝军”文化深度决定企业发展高度
我们认为，判断一家公司的好坏，最直观的标准就要看他们是否设立“蓝军”部门，或者内部是否允许并鼓励不同声音的长期存在。当一家企业接纳“蓝军”思路，容忍不同意见存在，可见其领导心胸与格局足够开阔宽广，这才是真正的好公司，值得员工长期效力。对于公司领导来说，想让公司得到持续发展并且留住人才，启动“蓝军”部门极其必要。
以华为为例，“红军”代表现行战略发展模式，“蓝军”代表眼前主要竞争对手或创新型潜在竞争对手。“蓝军”的核心任务就是唱反调，模拟各种可能信号，甚至提出一些危言耸听的警告。通过这样的自我批判流程，“蓝军”可为公司董事会提供决策建议，从而保证华为不犯大错。在“蓝军”与“红军”斗得不分胜负之时，任正非出来拍板决定。其实这个时候往左或往右已经不再那么重要了，因为企业需要确保在方向性决策上没有重大失误。
如何建立与运营“蓝军”部门
在此，我们给予几点具体建议：
一是信任授权。在项目启动之时，最忌讳的就是授权不充分。古代行军作战也讲究“将在外，军令有所不受”。既然想要“蓝军”解决最为棘手、最具挑战性的重大问题，就需要拿出足够的诚意与魄力，给予“蓝军”部门充分信任与授权。交代相应的责任，就要给予相应的权利。这样才能做到责、权、利三者均衡，才能建立上下级的相互信任，实现上下级之间的良性合作。同时不要干涉下属，留有空间，让其自由发挥创新能力。
二是重视保护。在项目推进过程中，“蓝军”扮演黑脸角色，势必会遇到各种问题，尤其是企业内部相关人员的忌恨与报复。此时，领导别老想着扮演白脸，而是要给黑脸撑腰壮胆，给予“蓝军”部门充分保护；出了事情，领导也不能让“蓝军”独自背锅。如今职场人都很聪明，没人会替在背后放黑枪的领导去卖力。
三是与时俱进。“蓝军”作为思想最自由而激进的部门，在发展过程中经常会产生一些新的思路与想法，就需要领导自己的思维也能够跟上。因为一旦思维不在同一水平线，领导对于相关决策建议的理解与采纳就很容易产生偏见与误会，从而否定那些新想法。因此，领导的持续性思维创新非常重要。领导需要足够开放与包容，持续学习跟上节奏，这是落实“蓝军”模式最为重要的一环。
总之，建立“蓝军”机制，其实就是建立一种真正鼓励创新的企业文化，也就是拥抱忧患意识的文化。愿更多的企业家早一些领悟到这一精神，做一位有真正企业家精神的领导，建立一个富有危机感与使命感的一流企业。
“复盘”机制：总结过去+预设未来
与忧患意识密切相关，复盘应该被重新定义为连接过去与未来的跨时间思维模式，即总结过去+预设未来。
复盘（replay）这个词最早来源于棋类术语，指每次对局后，还要在棋盘中重新走一遍，以检查棋局中对弈者的优劣与得失关键。复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是在和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。
但我们提倡的复盘方法与主流复盘方法有所不同。
我们所说的一般性复盘概念，是指在头脑中对过去所做的事情重新“过一遍”。它是通过回顾、反思和探究来找出原因、总结规律，指导我们下一次的行动。这表面看起来似乎就是一般总结，但事实上，总结只是复盘的一部分，复盘比总结具有更为全面和丰富的内涵。
一般来说，总结是对过去发生之事进行回顾、分析、评价、反思，但复盘除以上步骤之外，还包含对没有发生之事的可能性进行推演和审视，尝试探索创新方法。总之，总结只是往后看，而复盘既往后看，也往前看，因此复盘应该被重新定位为连接过去与未来的跨时间思维方式。这就体现了复盘与忧患意识的内在关联，复盘因此成为忧患意识的机制之一。
我们改编重建了GPIF复盘新框架，其中包括四个具体步骤：
第一步：回顾目标（Goal）
在复盘事件中回顾目标是复盘过程的首要依据，以此指引整个复盘过程。目标是我们需要到达的最终目的，也是评判事件的标准。在开始的时候进行目标回顾就是让我们知道讨论应该聚焦在何处，应该用什么标准去评判与反思。 需要特别指出的是，回顾目标并不一定假定原定目标没有失误，更重要的是重新评估原定目标是否恰当、可行，结论可能是过高，也可能是过低。这是因为事后有了更为完整的信息，为更加准确的评估提供了条件。最为重要的是，我们可以从中学习如何在信息不充分的条件下，预测实现目标的多种可能性（包括与危机感相关的威胁程度预测，以及与使命感相关的机遇程度预测），因此可以动态调整适度目標。
第二步：重演过程（Process）
除依据原定目标开展分析与评估结果以外，复盘更为重要的是重演过程。对事件发展过程重新演练比单纯关注结果更为重要和全面。我们当然需要关注事件发展的结果，但全过程的具体推演更有助于全面复盘。
同样，重演过程除了回顾事件发生时的情境，以及依照当时情境评估当时采取的路径与步骤是否合适，更要推演是否存在其他可能路径与步骤，以及评估它们的可能性程度，尤其是它们对不同目标实现的各种可能性的预测性评估。
第三步：洞见规律（Insight）
复盘的目的主要不是找人背锅，而是找到教训，避免今后犯同样或类似的错误。因此，我们需要提炼规律性原则，以此指导今后的工作。这就需要尝试采用多元分析方法，探究问题背后深层的原因，找出治本（不仅仅是治标）的解决办法。此外，我们必须持续在其他事件中检验过去提炼的规律性原则是否依然适用。
这都需要我们具有悟性，即洞见深层原因的思维能力。悟性主要依靠富有想象力的直觉，以比喻为核心思维媒介，达到感性思维方式与理性思维方式均不能单独胜任的创新性洞见。我们研究发现，悟性是感性与理性两种思维方式达到高度融合与阴阳平衡时刻所产生的独特思维方式，即第三种基本思维方式。
第四步：远见卓识（Foresight）
悟性不但对探索洞见规律非常重要，对探索未来同样关键，甚至更为重要。与此一致，复盘不但对洞见过去的规律显得非常重要与有效，而且对洞见未来的可能性更为重要与有效。需要指出的是，复盘与现有预测未来的方法，例如情景规划与战略模拟，具有密切关系，但复盘超越这些方法，与更为新颖的、旨在影响未来的远见卓识（foresight）的方法高度吻合。
远见卓识不是对未来发展进行统计学意义上的具体预测，而是对未来发展的多元可能性进行富有洞见的预先设想，并探索可能采取的措施与步骤，以此主动影响未来发展的趋向。在此意义上，复盘与另辟蹊径的探索式学习与创新有异曲同工之妙。不同的是，复盘可以在毫无风险的条件下模拟探索全新路径，为组织提供在有限资源条件下不断尝试新方案的创新机制。复盘不仅可以对过去的成败得失进行分析，还可以针对未来提出各种可能性。因此，狂野、看似愚蠢的想法就会涌现，而这些不合常规的尝试，可以开拓新的发展方向，大大提高企业在VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性）条件下的组织韧性与长期成长。
结语
此文专注于“蓝军”与复盘两大机制，以此帮助企业家提升忧患意识。
我们认为，没有“蓝军”的企业很难保持忧患意识，但如果只有“蓝军”外壳，缺乏“蓝军”灵魂，企业依然难以保持忧患意识。企业需要深刻理解“红蓝军”正反思维的悖论关系，彻底摒弃领导一言堂、家长式管理的不良风气，建立持续思维创新的“蓝军”文化。为此，我们建议企业领导人对“蓝军”部门信任授权，重视保护，与时俱进。
同时，复盘机制与忧患意识密切相关，应该被重新定义为连接过去与未来的跨时间思维模式，即总结过去+预设未来。我们建议企业采用GPIF复盘新框架，即回顾目标、重演过程、洞见规律、远见卓识四个步骤。
作者：李平，宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授；丁威旭，金蝶中国管理模式研究院研究员；公众号“聚焦与余光”（ID：Insight-ABC）