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工行广西分行在欠发达的地区能够取得不俗的成绩，背后有什么经验值得我们借鉴？按照行长张恪理的话说，他只管好三件事，一是把握方向，二是整合资源，三是查验结果。
我们最近获知工行广西分行的如下一组数据：2004年经营利润9.36亿元，同比增加1.72亿元，增长22.44%；2005年经营利润13.21亿元，同比增加3.85亿元，增长41%；2006年净利润12.88亿元，同比增加5.33亿元，增长70.47%。2005、2006年上交总行利润在全国分别列第7位和第12位；2007年5月末实现净利润5.42亿元，同比增加2.56亿元，增长89.69%；人均利润由2004的0.19万元提高到2006年末的12.23万元。行长综合绩效考评全国排位由2004年一季度第19位上升到当年年末的第13位，2005年上升到第8位，2006年排第9位（EVA排第11位），等级由B--上升到B-；2007年一季度排第11位（EVA排第10位），等级由B-上升到了B++。
不俗的成绩背后一定有着非同寻常的成长故事，尤其在广西这个经济欠发达的地区该行能有如此表现，更是难能可贵。因此，该行行长张恪理走进了我们的视线。
百忙中的张行长接受了我们的采访，落座后他说：其实，我的工作很简单，我只管好三件事，一是把握方向，二是整合资源，三是查验结果。对我们把广西分行称之为“小”行，他极其反对。他说：我从来不认为我们是小行，在我心目中我们是大行，我们对总行的贡献是排在全国前列的。言语中间，彰显着一份自信、从容和稳健。
张恪理曾在总行工作20多年，先后任工交信贷部副主任兼资产保全办主任、风险管理部第一任总经理，2002年担任工商银行福建省分行党委副书记、第一副行长，2004年4月调任广西分行党委书记、行长。赴任后，为了全面掌握广西分行的实际经营状况，用三个月的时间进行全方位摸底。他发现，广西分行存在如下突出问题：首先，人心不稳，员工情绪低落；其次是战略定位不够清晰；三是资产质量差，发展严重受阻；四是社会声誉不尽人意。问题明了后，他与广西分行党委领导班子经过认真分析研究，确定以科学发展观为价值取向，强调坚持发展、质量、效益的协调统一，制定出该行五年发展规划，提出“稳定、发展、质量、效益”八字方针，并将目标逐一分解，明确每个阶段的主要工作和具体措施。就此，广西分行未来的发展脉络明晰可见。
营造和谐环境
广西分行曾是自谋职业人员越级群访的重灾区，2003年曾被自治区列入集中处理信访突出问题和群体性事件重点关注单位之一，在总行和当地社会上造成了不良影响。同时，由于部分离退休人员对现行政策理解有偏差，在岗员工对晋升机制有看法，员工队伍也存在不稳定因素。面对这种局面，张行长深刻认识到，人的问题是诸多问题中的首要问题，营造和谐环境是一切工作的重中之重。用他的话说：稳定大于一切！
为了改善这一状况，他领导的班子采取了一系列人性化的措施。首先，他亲自主动与自谋职业的人员多次对话，不厌其烦的解释政策，化解了对立矛盾，扶持经济上有困难的自谋职业人员，帮助他们寻找再就业出路；对申请自谋职业的在岗员工提出不宣传、不动员、不暗示、不胁迫、不反对的“五不”政策，强调完全自愿；主动关心离退休人员生活。通过采取人性化措施，2005年以来，没有发生越级群访事件。广西分行维稳工作的做法被自治区转报中央维稳办，所取得的成绩得到了总行、自治区政府的充分肯定。其次，对在岗员工，取消两年一次的全员竞岗，稳定了员工队伍；同时，对空缺的区分行各部门的副总经理、二级分行副行长岗位，本着公平、公正、公开的原则在全行推行竞聘上岗，疏通了优秀人才的晋升渠道，得到了全体员工的普遍好评。
他说，企业的发展，只靠员工的激情是不够的，还必须明确岗位责任，用制度来统一员工思想，规范其行为。为了解决员工履职不到位、制度执行不到位、监督检查不到位、违规整改不到位、责任追究不到位等问题，工行广西分行首创了《员工违规违章积分管理办法》。该办法考核范围涵盖了会计结算、个人金融、银行卡等14个方面900多种违规违章情况，规定相应的岗位分数、责任岗位和责任人员。考核周期为一年，根据积分情况，对照规定的积分等级标准分别给予诫勉谈话、通报批评、离岗培训、解除职务、解除劳动合同、责令辞职等处罚。此办法得到了总行和银监会的充分肯定和赞誉，总行专门组织召开专题总结会，总行内部刊物进行了登载介绍，银监会在全国发行的《监管工作信息》上加以宣传报道。最近总行制定下发了《违规积分管理规定（试行）》，正式在全行推广。
为了倡导和推行《员工违规违章积分管理办法》，还同时组织开展了针对性的教育活动。一是实施“2、4、6”工程。即：在领导层和操作层2个层面，围绕法律法规、廉洁自律、遵章守纪、职业道德4项内容，通过集中培训、案例剖析、巡回辅导、情景教育、网络学习、谈心活动6种方式，加大日常学习教育的频率和力度。二是开展“员工违规成本测算”主题教育活动。把违规成本分为无形成本和有形成本，无形成本包括对当事人和当事人家属所造成的精神痛苦和经济损失等直接损失，以及对所在单位领导和同事所受到的处罚等间接损失；有形成本包括当事人过去受到的教育培训所花的费用、现在的收入和将来的预期收入。通过量化计算的方式，对员工遵章与违规的得与失进行比较，直观地使员工加深对违规违章危险性的认识。通过教育活动，员工职业道德水平、依法合规经营意识得到了提高，违规违章现象明显减少，进一步夯实了案件防范工作的基础。
在严控风险中发展
张恪理介绍，由于受历史和外部客观环境的长期影响，2004年一季度末广西分行不良贷款占比23.9%，高出全国平均水平,同时还有大量的非信贷风险资产。有效资产规模小，优质资产占比偏低，AA级（含）以上优质贷款的占比只有37%，人均有效资产不足，综合竞争力差。并且还有几个亿的亏损挂账，8个二级分行有2个亏损。当时的经营状况不那么理想。
想发展就必须寻找到有效的业务突破点，针对广西经济发展好转的趋势，我们制定了“拓展优质信贷市场带动各项业务发展”的策略，着力进行信贷产业结构和赢利模式调整。
抓重大项目营销。分行充分抓住广西经济快速发展的大好形势，根据广西经济产业结构的特点，重点营销大型水电、高速公路、港口、氧化铝等国家和自治区级重大项目。2004～2006年共新增项目贷款132亿元，今年前5个月新增项目贷款19.5亿元，余额达到了331亿元，项目贷款占各项贷款总量达43.26%。
加大房地产信贷业务综合营销力度。广西属于经济欠发达省区，城镇化水平比较低，2004年广西提出全面加快城镇化建设进程，房地产市场也随之迅速兴起，个人贷款市场需求旺盛，发展个人贷款具有巨大的潜力。当时，广西分行在总行的考核等级是四类行，总行授予广西分行信贷业务审批权限小，尤其是公司贷款业务发展受到限制，甚至出现萎缩。但是，总行给广西分行住房开发贷款审批权限为1个亿，广西房地产单个项目开发贷款需求绝大部分在1个亿以内，基本能满足客户的需求。因此，在机构改革中分行保留了房地产业务部，确保开发贷款和按揭贷款业务的联动。广西分行以此为突破口，通过大力支持优质房地产项目开发，增加了大量的按揭资源，带动了个人住房贷款业务及其他相关业务的快速发展。2004年，为了充分调动全行人员营销个人信贷业务的积极性，分行制定了《个人贷款营销奖励办法》等一系列有效的绩效考核制度。2006年下半年，又根据总行战略转移的要求和信贷工作面临的新形势，主动调整工作思路，动员全行把信贷工作重心转移到个人信贷业务上来，并充分利用总行给予分行个人贷款业务自主创新权，在全国工行系统第一个推出《个人信贷从业人员免责规定》，全力加快个人信贷业务的发展，并取得了显著成效。
2004-2006年，广西分行新增个人贷款121亿元，每年以40%左右的速度增长，自2003年以来保持广西第一个人信贷银行和第一按揭银行地位，其中2006年分行个人贷款存量和增量均位居广西同业第一，是全国工行系统仅有的两家分行之一。至2007年5月末，个人贷款占各项贷款的比重达到了25.31%，在全国排第一位。个人贷款余额达到了194亿元，其中：个人住房贷款139亿元，占个人贷款业务总额的71.6%。个人贷款效益贡献度不断提高，2004年个人贷款利息收入占全部贷款利息收入的21.71%，2005年占22.98%，2006年占23%，2007年一季度占25.97%，在全国一级分行排第二位。
以优质信贷业务带动传统业务发展。在优质信贷业务的带动下，其他传统业务和新兴业务均得到了快速发展。2004-2006年，各项存款平均每年以10%速度增长，到2007年4月末，各项存款余额首次突破1000亿大关。
中间业务，其成本低廉、风险较小，是国际先进银行的重点利润来源，占总利润的65%左右。而中间业务一直是我国银行业的短板。2004年，广西分行把中间业务确定为重点业务来抓，通过转变观念、实施分类指导、加强营销管理、建立中间业务发展机制等一系列举措，取得了突破性发展，中间业务收入由2003年末的1.31亿元提高到2006年末的3.59亿元，平均每年以65%的速度增长。
此外，电子银行、银行卡、理财业务、国际业务、企业年金、投行业务等新兴业务也得到了快速发展。2006年，信用卡发卡量和交易额按总行口径均居广西同业第一位；个人理财产品销售额居广西同业第一位；企业年金在广西同业实现零的突破，签约企业排全国第七位，获总行授予企业年金工作先进单位奖。
严控信贷风险。自2004年至2007年5月末，广西分行新增贷款310亿元，连续3年被自治区政府授予“支持广西经济发展突出贡献奖”。其中：2004年新增90亿元，在全国一级分行排第11位；2005年新增52亿元，排第13位；2006年新增105亿元，排全国第10位；今年前5个月新增63亿元，排第14位。在加快发展的同时，信贷资产质量保持优良， AA-以上优质公司企业的贷款（不含房地产开发贷款）占比达到78%，个人贷款不良率一直保持在总行控制线内，并低于全国平均水平。2005年、2006年全部贷款优良率连续两年名列全国第四位，今年上半年排全国第六位。
也许，这得益于张恪理的工作经历。张恪理是总行风险管理部第一任总经理，并任职七年之久，期间正是工商银行实施新老贷款划断管理、国有银行首次不良贷款剥离重要时期。这一段经历，使他对银行信贷管理、风险管理的认识比一般人更全面、更深刻，所以在拓展信贷市场过程中，他对新增贷款投向和风险防范非常重视，强调没有质量的发展宁可不发展。他介绍，除严格执行国家限制政策外，从2004年开始，广西分行在防范信贷风险方面采取了如下措施：一是对一般国有中小型加工类企业从严控制授信，并逐步压缩退出；二是对县支行进行分类授权管理。根据支行的资产规模、经营管理水平和当地的信贷资源状况，对县支行分为发展类、稳定类和调整类，除发展类支行外，不再转受后两类支行新增贷款尤其是公司贷款审批权；三是上收高风险地区的信贷审批权，并逐步压缩贷款余额；四是每年一季度由内控合规部和信贷管理部对各行上年新发放的所有贷款进行专项检查，发现问题，及时纠正。五是先后出台了业务拓展、操作管理、检查监督等一系列风险防范制度。
张恪理说，经过全行员工两年多的艰苦努力，广西分行优质信贷业务拓展工作成效显著，有效资产规模迅速扩大，各项业务协调发展，盈利水平大幅提升，所有的二级分行实现了赢利，全行可持续发展的能力明显增强。在抓好业务发展的同时，分行也在稳步推进组织构架、业务流程及营销渠道改革和再造。
打造核心竞争力
为了适应广西分行各项业务的快速发展，顺应广西经济发展趋势，支持北部湾经济区开发建设，张恪理先后主张把钦州分行从北海分行分立出来，恢复钦州分行二级分行管理职能；将来宾市支行升格为直属支行，并实施扁平化管理，减少管理层次；将符合条件和发展前景看好的分理处储蓄所改建为二级支行，提升网点服务功能；精简内设机构和二线人员，增加营销岗位和人员的比重，经过2006年机构改革后，区分行和二级分行本部内设机构比改革前减少了46个，人员编制减少了325个，职工人数减少了97个，并相应增加了营销岗位人员。
开展业务流程再造和营销渠道建设，提高服务水平。2005年，为了配合广西分行发展战略的顺利实施，张恪理对现行业务流程进行了科学性合理化再造。首先，实施账务上收，减少核算层次，将每个地级市的全部营业网点帐务上收到一个核算网点，核算网点由830个减少到44个，对外核算支行由115个减少到16个，从而大大提高了业务处理效率。其次，推行业务流程优化方案，并在桂林和玉林分行做试点，该方案实施后，取得了显著效果，一线柜台班前班后减少35分钟左右，柜员交接班的时间明显缩短，增加了对外服务时间。此做法总行计划在全国工行系统内推广。另外，对信贷审批流程进行全力整合，将重点客户上收至二级分行营销管理，缩短决策链条；对法人客户，整合中长期信贷业务评审流程，实行“一次调查、一次评估、一次审查、一次审议审批”的评估模式；对个人客户，实行“双人调查、一个审查、双人签批”的贷款审批流程。2007年4月份，根据总行的要求，对信贷业务流程再次进行了优化调整，上报区分行的贷款只需要一次审查和一次审批，在资料完整和调查全面的情况下，流动资金贷款在3～4个工作日、项目贷款在5～7个工作日可完成审批，较大地提高了审批效率。
为了提高服务渠道的科学性、有效性和收益性，降低经营成本，2004年以来，共撤并低效物理网点239个。与此同时，为了保证服务水平不受影响，他提出了三条弥补措施：一是大力发展电子银行业务，以虚拟网点弥补物理网点退出造成的市场空缺；二是主动开辟同业市场，把工商银行的业务向农村地区延伸；三是加大自助设备的投入和建设。2004-2006年累计购买ATM机超过200台，2007年继续增加100台。目前，广西分行拥有各类终端3000多台，其中：ATM机576台，自助终端412台，POS机2118台，虚拟渠道数和业务量在广西同业均位居第一。2006年，广西分行主动适应总行收益结构和分销渠道调整的战略要求，把电子银行业务作为全行的核心业务来抓，并在工行系统率先开展“电子银行年”活动，电子银行业务发展成效显著。当年电子银行业务收入完成率和增长率、企业网上银行和个人网上银行证书客户完成率、网银对帐开通率、企业网上银行普及版客户率等6项指标创全国一级分行第一，电子银行业务综合考核排全国一级分行第六位。
坚持以创新促发展，打造核心竞争力。张恪理说，对一家银行而言执行力是可持续发展的有力保障。良好的企业氛围、先进的组织构架、科学的管理和业务流程、高效的营销渠道、透明而合理的绩效考核制度和晋升机制、明确的岗位职责、团结的员工队伍可以塑造出具有超强执行力的团队。而在市场竞争日趋激烈、客户需求日益多元化的今后，对产品严重同质化的中国银行业而言，创新能力才是核心竞争力。所以，他时刻都在思考和寻求产品、服务及业务模式的创新，进行了诸多尝试，并受益非浅。由于篇幅有限我们列举如下几个创新举措加以介绍：
第一，倡导同业合作，扩大市场覆盖率，拓展赢利渠道。为了解决分行物理网点不断收缩和乡镇一级没有营业网点的缺点，以及为基层行尤其是信贷资源枯竭的县支行开辟新的业务增长点，从2005年开始，广西分行同农业发展银行广西分行、广西农村信用合作联社、广西邮政储汇局、深圳进出口银行签订全面合作协议，其中同农业发展银行广西分行的做法得到了农发行总行在全国推广。还同越南工商银行、越南农村与农业发展银行、越南投资银行等开展了边境结算代理业务。特别一提的是，今年分行利用先进的网上银行技术自行研发、自主创新的品牌——“边贸通”的 推出，结束了中越边贸业务人工跑单结算的历史，标志着边贸结算方式从此进入了电子化的新时代，开创了中国银行业在这一业务领域创新的先例。
第二，以市场为导向，加快业务和产品创新。围绕客户需求，顺应市场变化，适时推出了搭桥贷款、行内银团贷款、个人信用贷款、个人经营贷款等新业务、新产品。
第三，借助社会第三方资源优势，尝试非核心业务外包，提高效率，降低成本。与广西邮政储汇局合作，由广西邮政储汇局代理我行归集中石油加油站营业款，减轻了我行上门收款人员工作强度，降低了业务风险。此做法被中石油公司在全国借鉴和推广。
最后，充分发挥科技领先优势，围绕重点，调整资源配置，向业务产品创新、流程再造、市场营销拓展、风险防范控制等提供强大的技术支持，为业务快速发展提供了技术保障。
我们最近获知工行广西分行的如下一组数据：2004年经营利润9.36亿元，同比增加1.72亿元，增长22.44%；2005年经营利润13.21亿元，同比增加3.85亿元，增长41%；2006年净利润12.88亿元，同比增加5.33亿元，增长70.47%。2005、2006年上交总行利润在全国分别列第7位和第12位；2007年5月末实现净利润5.42亿元，同比增加2.56亿元，增长89.69%；人均利润由2004的0.19万元提高到2006年末的12.23万元。行长综合绩效考评全国排位由2004年一季度第19位上升到当年年末的第13位，2005年上升到第8位，2006年排第9位（EVA排第11位），等级由B--上升到B-；2007年一季度排第11位（EVA排第10位），等级由B-上升到了B++。
不俗的成绩背后一定有着非同寻常的成长故事，尤其在广西这个经济欠发达的地区该行能有如此表现，更是难能可贵。因此，该行行长张恪理走进了我们的视线。
百忙中的张行长接受了我们的采访，落座后他说：其实，我的工作很简单，我只管好三件事，一是把握方向，二是整合资源，三是查验结果。对我们把广西分行称之为“小”行，他极其反对。他说：我从来不认为我们是小行，在我心目中我们是大行，我们对总行的贡献是排在全国前列的。言语中间，彰显着一份自信、从容和稳健。
张恪理曾在总行工作20多年，先后任工交信贷部副主任兼资产保全办主任、风险管理部第一任总经理，2002年担任工商银行福建省分行党委副书记、第一副行长，2004年4月调任广西分行党委书记、行长。赴任后，为了全面掌握广西分行的实际经营状况，用三个月的时间进行全方位摸底。他发现，广西分行存在如下突出问题：首先，人心不稳，员工情绪低落；其次是战略定位不够清晰；三是资产质量差，发展严重受阻；四是社会声誉不尽人意。问题明了后，他与广西分行党委领导班子经过认真分析研究，确定以科学发展观为价值取向，强调坚持发展、质量、效益的协调统一，制定出该行五年发展规划，提出“稳定、发展、质量、效益”八字方针，并将目标逐一分解，明确每个阶段的主要工作和具体措施。就此，广西分行未来的发展脉络明晰可见。
营造和谐环境
广西分行曾是自谋职业人员越级群访的重灾区，2003年曾被自治区列入集中处理信访突出问题和群体性事件重点关注单位之一，在总行和当地社会上造成了不良影响。同时，由于部分离退休人员对现行政策理解有偏差，在岗员工对晋升机制有看法，员工队伍也存在不稳定因素。面对这种局面，张行长深刻认识到，人的问题是诸多问题中的首要问题，营造和谐环境是一切工作的重中之重。用他的话说：稳定大于一切！
为了改善这一状况，他领导的班子采取了一系列人性化的措施。首先，他亲自主动与自谋职业的人员多次对话，不厌其烦的解释政策，化解了对立矛盾，扶持经济上有困难的自谋职业人员，帮助他们寻找再就业出路；对申请自谋职业的在岗员工提出不宣传、不动员、不暗示、不胁迫、不反对的“五不”政策，强调完全自愿；主动关心离退休人员生活。通过采取人性化措施，2005年以来，没有发生越级群访事件。广西分行维稳工作的做法被自治区转报中央维稳办，所取得的成绩得到了总行、自治区政府的充分肯定。其次，对在岗员工，取消两年一次的全员竞岗，稳定了员工队伍；同时，对空缺的区分行各部门的副总经理、二级分行副行长岗位，本着公平、公正、公开的原则在全行推行竞聘上岗，疏通了优秀人才的晋升渠道，得到了全体员工的普遍好评。
他说，企业的发展，只靠员工的激情是不够的，还必须明确岗位责任，用制度来统一员工思想，规范其行为。为了解决员工履职不到位、制度执行不到位、监督检查不到位、违规整改不到位、责任追究不到位等问题，工行广西分行首创了《员工违规违章积分管理办法》。该办法考核范围涵盖了会计结算、个人金融、银行卡等14个方面900多种违规违章情况，规定相应的岗位分数、责任岗位和责任人员。考核周期为一年，根据积分情况，对照规定的积分等级标准分别给予诫勉谈话、通报批评、离岗培训、解除职务、解除劳动合同、责令辞职等处罚。此办法得到了总行和银监会的充分肯定和赞誉，总行专门组织召开专题总结会，总行内部刊物进行了登载介绍，银监会在全国发行的《监管工作信息》上加以宣传报道。最近总行制定下发了《违规积分管理规定（试行）》，正式在全行推广。
为了倡导和推行《员工违规违章积分管理办法》，还同时组织开展了针对性的教育活动。一是实施“2、4、6”工程。即：在领导层和操作层2个层面，围绕法律法规、廉洁自律、遵章守纪、职业道德4项内容，通过集中培训、案例剖析、巡回辅导、情景教育、网络学习、谈心活动6种方式，加大日常学习教育的频率和力度。二是开展“员工违规成本测算”主题教育活动。把违规成本分为无形成本和有形成本，无形成本包括对当事人和当事人家属所造成的精神痛苦和经济损失等直接损失，以及对所在单位领导和同事所受到的处罚等间接损失；有形成本包括当事人过去受到的教育培训所花的费用、现在的收入和将来的预期收入。通过量化计算的方式，对员工遵章与违规的得与失进行比较，直观地使员工加深对违规违章危险性的认识。通过教育活动，员工职业道德水平、依法合规经营意识得到了提高，违规违章现象明显减少，进一步夯实了案件防范工作的基础。
在严控风险中发展
张恪理介绍，由于受历史和外部客观环境的长期影响，2004年一季度末广西分行不良贷款占比23.9%，高出全国平均水平,同时还有大量的非信贷风险资产。有效资产规模小，优质资产占比偏低，AA级（含）以上优质贷款的占比只有37%，人均有效资产不足，综合竞争力差。并且还有几个亿的亏损挂账，8个二级分行有2个亏损。当时的经营状况不那么理想。
想发展就必须寻找到有效的业务突破点，针对广西经济发展好转的趋势，我们制定了“拓展优质信贷市场带动各项业务发展”的策略，着力进行信贷产业结构和赢利模式调整。
抓重大项目营销。分行充分抓住广西经济快速发展的大好形势，根据广西经济产业结构的特点，重点营销大型水电、高速公路、港口、氧化铝等国家和自治区级重大项目。2004～2006年共新增项目贷款132亿元，今年前5个月新增项目贷款19.5亿元，余额达到了331亿元，项目贷款占各项贷款总量达43.26%。
加大房地产信贷业务综合营销力度。广西属于经济欠发达省区，城镇化水平比较低，2004年广西提出全面加快城镇化建设进程，房地产市场也随之迅速兴起，个人贷款市场需求旺盛，发展个人贷款具有巨大的潜力。当时，广西分行在总行的考核等级是四类行，总行授予广西分行信贷业务审批权限小，尤其是公司贷款业务发展受到限制，甚至出现萎缩。但是，总行给广西分行住房开发贷款审批权限为1个亿，广西房地产单个项目开发贷款需求绝大部分在1个亿以内，基本能满足客户的需求。因此，在机构改革中分行保留了房地产业务部，确保开发贷款和按揭贷款业务的联动。广西分行以此为突破口，通过大力支持优质房地产项目开发，增加了大量的按揭资源，带动了个人住房贷款业务及其他相关业务的快速发展。2004年，为了充分调动全行人员营销个人信贷业务的积极性，分行制定了《个人贷款营销奖励办法》等一系列有效的绩效考核制度。2006年下半年，又根据总行战略转移的要求和信贷工作面临的新形势，主动调整工作思路，动员全行把信贷工作重心转移到个人信贷业务上来，并充分利用总行给予分行个人贷款业务自主创新权，在全国工行系统第一个推出《个人信贷从业人员免责规定》，全力加快个人信贷业务的发展，并取得了显著成效。
2004-2006年，广西分行新增个人贷款121亿元，每年以40%左右的速度增长，自2003年以来保持广西第一个人信贷银行和第一按揭银行地位，其中2006年分行个人贷款存量和增量均位居广西同业第一，是全国工行系统仅有的两家分行之一。至2007年5月末，个人贷款占各项贷款的比重达到了25.31%，在全国排第一位。个人贷款余额达到了194亿元，其中：个人住房贷款139亿元，占个人贷款业务总额的71.6%。个人贷款效益贡献度不断提高，2004年个人贷款利息收入占全部贷款利息收入的21.71%，2005年占22.98%，2006年占23%，2007年一季度占25.97%，在全国一级分行排第二位。
以优质信贷业务带动传统业务发展。在优质信贷业务的带动下，其他传统业务和新兴业务均得到了快速发展。2004-2006年，各项存款平均每年以10%速度增长，到2007年4月末，各项存款余额首次突破1000亿大关。
中间业务，其成本低廉、风险较小，是国际先进银行的重点利润来源，占总利润的65%左右。而中间业务一直是我国银行业的短板。2004年，广西分行把中间业务确定为重点业务来抓，通过转变观念、实施分类指导、加强营销管理、建立中间业务发展机制等一系列举措，取得了突破性发展，中间业务收入由2003年末的1.31亿元提高到2006年末的3.59亿元，平均每年以65%的速度增长。
此外，电子银行、银行卡、理财业务、国际业务、企业年金、投行业务等新兴业务也得到了快速发展。2006年，信用卡发卡量和交易额按总行口径均居广西同业第一位；个人理财产品销售额居广西同业第一位；企业年金在广西同业实现零的突破，签约企业排全国第七位，获总行授予企业年金工作先进单位奖。
严控信贷风险。自2004年至2007年5月末，广西分行新增贷款310亿元，连续3年被自治区政府授予“支持广西经济发展突出贡献奖”。其中：2004年新增90亿元，在全国一级分行排第11位；2005年新增52亿元，排第13位；2006年新增105亿元，排全国第10位；今年前5个月新增63亿元，排第14位。在加快发展的同时，信贷资产质量保持优良， AA-以上优质公司企业的贷款（不含房地产开发贷款）占比达到78%，个人贷款不良率一直保持在总行控制线内，并低于全国平均水平。2005年、2006年全部贷款优良率连续两年名列全国第四位，今年上半年排全国第六位。
也许，这得益于张恪理的工作经历。张恪理是总行风险管理部第一任总经理，并任职七年之久，期间正是工商银行实施新老贷款划断管理、国有银行首次不良贷款剥离重要时期。这一段经历，使他对银行信贷管理、风险管理的认识比一般人更全面、更深刻，所以在拓展信贷市场过程中，他对新增贷款投向和风险防范非常重视，强调没有质量的发展宁可不发展。他介绍，除严格执行国家限制政策外，从2004年开始，广西分行在防范信贷风险方面采取了如下措施：一是对一般国有中小型加工类企业从严控制授信，并逐步压缩退出；二是对县支行进行分类授权管理。根据支行的资产规模、经营管理水平和当地的信贷资源状况，对县支行分为发展类、稳定类和调整类，除发展类支行外，不再转受后两类支行新增贷款尤其是公司贷款审批权；三是上收高风险地区的信贷审批权，并逐步压缩贷款余额；四是每年一季度由内控合规部和信贷管理部对各行上年新发放的所有贷款进行专项检查，发现问题，及时纠正。五是先后出台了业务拓展、操作管理、检查监督等一系列风险防范制度。
张恪理说，经过全行员工两年多的艰苦努力，广西分行优质信贷业务拓展工作成效显著，有效资产规模迅速扩大，各项业务协调发展，盈利水平大幅提升，所有的二级分行实现了赢利，全行可持续发展的能力明显增强。在抓好业务发展的同时，分行也在稳步推进组织构架、业务流程及营销渠道改革和再造。
打造核心竞争力
为了适应广西分行各项业务的快速发展，顺应广西经济发展趋势，支持北部湾经济区开发建设，张恪理先后主张把钦州分行从北海分行分立出来，恢复钦州分行二级分行管理职能；将来宾市支行升格为直属支行，并实施扁平化管理，减少管理层次；将符合条件和发展前景看好的分理处储蓄所改建为二级支行，提升网点服务功能；精简内设机构和二线人员，增加营销岗位和人员的比重，经过2006年机构改革后，区分行和二级分行本部内设机构比改革前减少了46个，人员编制减少了325个，职工人数减少了97个，并相应增加了营销岗位人员。
开展业务流程再造和营销渠道建设，提高服务水平。2005年，为了配合广西分行发展战略的顺利实施，张恪理对现行业务流程进行了科学性合理化再造。首先，实施账务上收，减少核算层次，将每个地级市的全部营业网点帐务上收到一个核算网点，核算网点由830个减少到44个，对外核算支行由115个减少到16个，从而大大提高了业务处理效率。其次，推行业务流程优化方案，并在桂林和玉林分行做试点，该方案实施后，取得了显著效果，一线柜台班前班后减少35分钟左右，柜员交接班的时间明显缩短，增加了对外服务时间。此做法总行计划在全国工行系统内推广。另外，对信贷审批流程进行全力整合，将重点客户上收至二级分行营销管理，缩短决策链条；对法人客户，整合中长期信贷业务评审流程，实行“一次调查、一次评估、一次审查、一次审议审批”的评估模式；对个人客户，实行“双人调查、一个审查、双人签批”的贷款审批流程。2007年4月份，根据总行的要求，对信贷业务流程再次进行了优化调整，上报区分行的贷款只需要一次审查和一次审批，在资料完整和调查全面的情况下，流动资金贷款在3～4个工作日、项目贷款在5～7个工作日可完成审批，较大地提高了审批效率。
为了提高服务渠道的科学性、有效性和收益性，降低经营成本，2004年以来，共撤并低效物理网点239个。与此同时，为了保证服务水平不受影响，他提出了三条弥补措施：一是大力发展电子银行业务，以虚拟网点弥补物理网点退出造成的市场空缺；二是主动开辟同业市场，把工商银行的业务向农村地区延伸；三是加大自助设备的投入和建设。2004-2006年累计购买ATM机超过200台，2007年继续增加100台。目前，广西分行拥有各类终端3000多台，其中：ATM机576台，自助终端412台，POS机2118台，虚拟渠道数和业务量在广西同业均位居第一。2006年，广西分行主动适应总行收益结构和分销渠道调整的战略要求，把电子银行业务作为全行的核心业务来抓，并在工行系统率先开展“电子银行年”活动，电子银行业务发展成效显著。当年电子银行业务收入完成率和增长率、企业网上银行和个人网上银行证书客户完成率、网银对帐开通率、企业网上银行普及版客户率等6项指标创全国一级分行第一，电子银行业务综合考核排全国一级分行第六位。
坚持以创新促发展，打造核心竞争力。张恪理说，对一家银行而言执行力是可持续发展的有力保障。良好的企业氛围、先进的组织构架、科学的管理和业务流程、高效的营销渠道、透明而合理的绩效考核制度和晋升机制、明确的岗位职责、团结的员工队伍可以塑造出具有超强执行力的团队。而在市场竞争日趋激烈、客户需求日益多元化的今后，对产品严重同质化的中国银行业而言，创新能力才是核心竞争力。所以，他时刻都在思考和寻求产品、服务及业务模式的创新，进行了诸多尝试，并受益非浅。由于篇幅有限我们列举如下几个创新举措加以介绍：
第一，倡导同业合作，扩大市场覆盖率，拓展赢利渠道。为了解决分行物理网点不断收缩和乡镇一级没有营业网点的缺点，以及为基层行尤其是信贷资源枯竭的县支行开辟新的业务增长点，从2005年开始，广西分行同农业发展银行广西分行、广西农村信用合作联社、广西邮政储汇局、深圳进出口银行签订全面合作协议，其中同农业发展银行广西分行的做法得到了农发行总行在全国推广。还同越南工商银行、越南农村与农业发展银行、越南投资银行等开展了边境结算代理业务。特别一提的是，今年分行利用先进的网上银行技术自行研发、自主创新的品牌——“边贸通”的 推出，结束了中越边贸业务人工跑单结算的历史，标志着边贸结算方式从此进入了电子化的新时代，开创了中国银行业在这一业务领域创新的先例。
第二，以市场为导向，加快业务和产品创新。围绕客户需求，顺应市场变化，适时推出了搭桥贷款、行内银团贷款、个人信用贷款、个人经营贷款等新业务、新产品。
第三，借助社会第三方资源优势，尝试非核心业务外包，提高效率，降低成本。与广西邮政储汇局合作，由广西邮政储汇局代理我行归集中石油加油站营业款，减轻了我行上门收款人员工作强度，降低了业务风险。此做法被中石油公司在全国借鉴和推广。
最后，充分发挥科技领先优势，围绕重点，调整资源配置，向业务产品创新、流程再造、市场营销拓展、风险防范控制等提供强大的技术支持，为业务快速发展提供了技术保障。